&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/94eb5e243af_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&421& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/94eb5e243af_r.jpg&&&/figure&&p&扑克投资家，大宗商品及金融衍生品领域最权威的『知识库』，每天都在增加中……欢迎移步微信公众平台：&b&puoketrader&/b&&br&&br&原文链接：&a class=& wrap external& href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.puoke.com/newsContent.php%3Fid%3D1109& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&做跨国资源并购：这五个失败案例必须牢记于心&/a&&/p&&p&&strong&文|李文友，来自公众号凤凰一能说会道&/strong&&/p&&p&三年&br&&/p&&p&前，在国内也算“有头有脸”的
老陈有了一次灰头土脸的人生体验。就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里，
老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别
邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。&/p&&p&好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。&/p&&p&这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。&/p&&p&能
在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。按照加拿大政府的要求，所有外资
企业的经济活动都要征得原住民的同意。盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。加拿大BC省矿业部门官员为
了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的Happy。但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国
的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。&/p&&p&一
次，张文学带队去香港招商引资。一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国
这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。”也有国内勘探机构的领导找张文学，推荐澳大利亚一个地质储量达400亿吨的大项目，“和我
说了很多次，我考虑了一段时间，最后还是否了。”&/p&&p&类似的“道听途说”的故事只是再次提醒我们“在外的孩子都不容易”：国际化及走出去肯定是趋势与诉求，但海外资源并购面临审批、评估、融资、财务、整合不利等等诸多风险，必须慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出门去，垂头丧气哭回来”。&/p&&p&今年3月底，国家相关部委发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。文件提出，要拓展相互投资领域，加大煤炭、油气、金属矿产等传统能源资源勘探开发合作，积极推动水电、核电、风电、太阳能等清洁、可再生能源合作。&/p&&p&实事求是的讲，借资源价格的周期性波动，以及 “一带一路”等相关政策的致支持，国内企业确实面临又一波进行跨国的煤炭、油气、金属矿产等资源并购整合的好时机。&/p&&p&借鉴往可以知来！中国企业在过往的跨国资源并购中有过不少教训，我们先不做高大上的复杂分析和评判。Ifeng-Energy在此做几个小故事的梳理，以飨读者。&/p&&br&&h2&1首钢在秘鲁的风雨历程&/h2&&p&1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。&/p&&p&老
牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘
鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的
标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、
每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办
法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。&/p&&p&从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的
劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波
威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事
件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。&br&&br&&/p&&p&此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首
钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，
不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，此后首钢秘
铁的中方管理人员已经精简到20多人。&/p&&p&经过多年海外并购的试水，目前，对于很多大型企业来讲，在海外的资本投入和经营管理已经不再算是挑
战，而在一个陌生的国家如何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公关，才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理，以
国际化的思维去审视矿业并购，进而用对方欢迎和接受的方式去进行交往、谈判以及并购后的整合，才能使企业的海外并购行动避免因思维的差异而铩羽而归。&/p&&h2&2中铝深陷泥沼、华菱并购FMG的亏本买卖&/h2&&p&2008
年2月1日，中国铝业通过新加坡全资子公司，联合美国铝业公司，获得了力拓上市公司12%的现有股份，相当于力拓集团股份的9%，交易总对价约140.5
亿美元。而中铝2007年的利润为200亿元人民币，交易对价远高于年利润。到2008年底，力拓的股价跌去74%，中铝的亏损额达到80亿美元。到
2009年底，中铝两年亏损累计达120亿，排名冶金行业央企利润榜的最末位，创造了跌幅&神话&。仔细分析，我们会发现这项交易无论从财务、价格、控制
力还是并购后效果的角度进行评价，都背离了收购的目标。&/p&&p&2009年2月，华菱集团与澳大利亚FMG公司在香港签署股权合作协议，以2.38
澳元/股的较低均价收购FMG公司17.34%的股权，成为FMG第二大股东，并获得了1000万吨/年的铁矿石资源。按照华菱钢铁董事长李效伟的说法，
此次并购首先是价值投资，更确保了原料基地。然而，华菱集团却并未从这一大手笔国际化布局中获得应有的好处。2010年，华菱使用铁矿石约1200万吨，
但只从FMG这里获得约300万年吨。而且，据知情人士透露，2010年华菱并未从FMG获得分红。2010年，华菱以26.4亿元的亏损额名列沪深两市
亏损榜第一名。&/p&&p&中铝收购力拓9%股份后的巨额亏损、湖南华菱收购FMG后的原料供应问题等都是事前未做好尽职调查工作导致的严重后果。以中
信泰富澳洲磁铁矿项目投产日期推迟为例，2006年中信泰富出巨资开建澳洲磁铁矿项目，资源量为20亿吨，设计年产量2500万吨，原计划投资42亿美
元。由于事先没有做调研，开工之后才发现其工程规模之大、系统之复杂&远远超出最初的预期&，导致投资预算增加至52亿美元，其后投产日期被迫一再推迟。&br&&br&&/p&&p&很多时候，人们走得太远以至于忘记了为什么而出发。缺乏长远的目标与规划，为了走出去而走出去，国际并购焉能不败？因此，在国际矿业并购中，需要确立长远的规划和清晰的目标，始终保持头脑的清醒和手段的灵活，确保并购活动达到既定目的，利国利民。&/p&&br&&h2&3国内企业竞标奥尤陶勒盖项目失败&/h2&&p&本
世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各大国闻讯纷纷加入对蒙古资源的开发行列，为从中分得一杯羹而奋力一搏，其中以奥尤陶勒盖铜矿项目最为引
人注目。该矿是全世界迄今为止最大的铜金矿，包括紫金、中铝在内的六七家中国公司积极参与到了奥优陶勒盖项目的开发当中。然而，就在中国企业踌躇满志的时
候，事情却节外生枝。&/p&&p&当时很多国内媒体为了突出报道主题，在措辞方面很不注意，这让蒙古觉得奥优陶勒盖项目的背后还有着强烈的政治色彩。另
外，政府层面的介入，让他们很反感，也伤了蒙古人的自尊心。2009年10月初，在连续数年的冗长谈判后，澳大利亚矿业巨头力拓矿业集团、加拿大艾文雷矿
业与蒙古政府签署了在该国南部戈壁沙漠开发奥尤陶勒盖铜金矿工程的协议。如今控制奥优陶勒盖的4家公司为澳大利亚力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家
企业。该项目预计将于2013年投产，5年后达到年产黄金33万盎司，年产铜45万吨，成为亚洲最大的铜矿之一。&br&&br&&/p&&p&当自己欣
喜若狂的时候，是否考虑到了对方的感受？当我们说一句话、做一件事的时候，是否考虑过它的负面作用？资源并购的过程往往是利益对冲的过程，任何一个不经意
的行为都有可能引起对方的反感和质疑。可见，海外并购波谲云诡，惟平和、积极的心态与低调、务实的行动能够制胜。&/p&&h2&4紫金矿业败走刚果&/h2&&p&从紫金矿业豪情满怀地发布《紫金矿业关于收购Platmin Congo Limited股权公告》，到媒体报道该收购被刚果（金）政府宣布无效，再到紫金矿业宣布放弃收购，这一过程可谓极具戏剧化。&/p&&p&2010
年5月7日，紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购Copperbelt所持有的Platmin全部已发行股份及Copperbelt集团内部应收账款，
获得Deziwa 铜钴矿项目及Ecaille
C铜钴矿项目的控股权，收购总花费约为2.84亿美元。5月10日，《美国之声》援引刚果（金）矿业部长的幕僚长Alexis Mikandji
Penge的话称，该项联合收购协议，“违反有关规定，在刚果（金）没有效力”。&/p&&p&8月24日，中非发展基金总裁迟建新表示，该项目已经有很
大进展，中非发展基金的代表团刚刚和刚果（金）政府进行过接触，刚果（金）政府已明确表示欢迎中国企业到刚果（金）投资。9月1日，资金矿业副董事长蓝福
生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业即发出了放弃收购的公告。&br&&br&&/p&&p&在国际资源并购过程中，始终要保持国际化的法律意识，同各国的法律服务机构保持紧密联系，避免出现因不懂法律和政策而带来的损失。尤其要注意不同国家间法律体制的区别，如美国、加拿大和澳大利亚都是二级立法体制，省和州的权力在某些方面比中央还大。&/p&&br&&h2&5中信泰富澳洲磁铁矿项目的雇工重担&/h2&&p&原
住民自我维权意识的觉醒使得投资者与当地居民的社区关系愈加紧张。加拿大因纽特人、澳大利亚土著人、美加印第安人、新西兰毛利人、芬兰的拉普兰人居住区或
保护地都可能存在此类风险。以加拿大安大略省勘探最热的“火圈”地区为例，该地区本是世界上为数不多的原生态环境之一，现因为矿业的兴起而面临着前所未有
的环境危机。当地原住民称“资源公司”弃其利益于不顾,也担心被破坏的湖泊与沼泽得不到恢复。&br&&/p&&p&在国际资源并购中，环保与社区问题掺杂了文化传统与民族感情的因素，已经远远超出法律范畴，解决起来非常困难。此外，在某种程度上，雇工问题是国际矿业并购成功整合和顺利运营的最大障碍。&/p&&p&一
些国家强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策使中国矿业海外投资项目的推进步履维艰。以中信泰富澳洲磁铁矿项目为例，由于难以承受当地矿工相当于教授
水平的工资标准，中信试图将国内劳动者输出到西澳洲。经过中方企业和政府双双出面游说，才拿到数百个签证名额。但澳大利亚政府要求所有上岗工人必须通过全
英文的资格认证，这难倒了几乎所有的待输出劳工。&/p&&p&重视团队，相信团队，进而依靠团队开疆拓土、创造辉煌；谨慎用工，规范用工，建立和谐的劳资关系，这是一切国际并购活动取得成功的必由之路。&/p&&p&&b&版权声明：&/b&扑克投资家致力于大宗商品及金融领域优秀文章精选、精读。部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。&br&&br&转载请注明来自&b&扑克投资家（puoketrader）&/b&&br&&br&欢迎移步微信公众平台：puoketrader扑克投资家，大宗商品及金融衍生品领域最权威的『知识库』，每天都在增加中……&figure&&img data-rawheight=&148& data-rawwidth=&153& src=&https://pic1.zhimg.com/38ab6bac9e912a8c2714e1efdbc02f74_b.jpg& class=&content_image& width=&153&&&/figure&&/p&
扑克投资家，大宗商品及金融衍生品领域最权威的『知识库』，每天都在增加中……欢迎移步微信公众平台：puoketrader 原文链接：文|李文友，来自公众号凤凰一能说会道三年 前，在国内也算“有头有脸”的
老陈有了…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/cfa354a8e0da16dc_b.jpg& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&357& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&450& data-original=&https://pic4.zhimg.com/cfa354a8e0da16dc_r.jpg&&&/figure&&p&扑克财经旗下品牌：最值得信任的大宗商品产业和金融服务业智库。跨界、深度、专注——汇聚业内最值得分享、最有信息浓度的知识。欢迎移步微信公众平台：puoketrader&/p&&p&原文链接：&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.puoke.com/newsContent.php%3Fid%3D1592& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&重磅干货：从秘鲁铜矿事件看中国企业海外矿业项目开发的错与难&/a&&/p&&p&扑克导读&br&&/p&&p&国庆前夕，发生在秘鲁铜矿的一起重大冲突，让我们看见了中国企业在海外投资中面临的诸多困难。矿企在秘鲁投资遇阻出现摩擦，已经不是第一次了。今天，扑克投资家将&strong&把中国矿企在秘鲁的困境和一篇关于如何面对困境并解决困境的文章带给大家。这是篇干货长文，我们为您划分了脉络。引言部分介绍背景概况。正文有11大模块深度解析。&/strong&&/p&&p&▌来自新浪军事&/p&&p&引 言&/p&&p&&strong&当下，如何在中国自己开辟的世界经济格局中走好走稳自己的路是一件非常重要的事。&/strong&国庆前夕，发生在秘鲁铜矿的一起冲突，也让我们看见了中国企业在海外投资中面临的诸多困难。9月28日(秘鲁时间)，秘鲁Apurimac区域发生针对当地矿业的抗议活动，导致当地警察与抗议者发生严重冲突。据BBC报道，当地警方对抗议人群开枪，抗议造成4人死亡，17人受伤，其中包括8名警察。&/p&&p&此次抗议活动大约有15000人参与，他们要求中国五矿集团下属的五矿资源公司(MMG)修改环保计划：将距离三个矿口3公里处的铜钼处理平台进行改造。修改后的计划要求开採后的矿石应经由陆运，即使用货车和火车运往太平洋沿岸，而非像原计划那样使用管道进行运输。与此同时，由于建设工程就业机会减少，示威者还要求这家公司招聘更多当地人。目前秘鲁政府已派出1500名警察和150民军人至现场。&/p&&br&&p&&strong&去年3月30日，中国铝业在秘鲁的一处铜矿被叫停，秘鲁官方称中国公司在施工生产中破坏当地环境。&/strong&中国铝业控制秘鲁中部的特罗莫克铜矿，该铜矿为千万吨级世界特大型铜矿，但因为环境保护等问题在当地的开发饱受争议。当地政府部门调查发现，中国铝业将废水违规排放到Huacrococha和Huascacocha两个湖中。此前，中铝还曾因特罗莫克矿区居民的搬迁问题被索3亿美元天价。&/p&&p&上世纪90年代，首钢集团购买了秘鲁Hierro铁矿，成为了首个进入秘鲁的中国矿业公司。但在随后20年里首钢因违反当地环保法规受到四次罚款，其中包括向大海倾倒废水等。&strong&2006年，伊卡地区政府宣布该矿井区域进入“环境紧急状态”。&/strong&&/p&&p&这次爆发冲突的铜矿，位于秘鲁安第斯山脉阿普里马克大区的邦巴斯，铜矿面积3.5万公顷，目前勘探面积不到10%。去年8月被中国矿企以74亿美元买下。收购方是由中国五矿集团所属的MMG(五矿资源有限公司)与国新国际投资有限公司和中心金属有限公司组成的联合体。收购对象是来自瑞士的世界最大能源公司嘉能可，该公司近日正深陷巨幅亏损和债务危机。而收购邦巴斯项目是我国金属矿业史上迄今实施的最大的境外收购。据国中国土资源部网站信息显示，中国五矿投资的邦巴斯项目准备于2016年开始生产，预计日处理矿石14万吨，年产铜45万吨，钼5000吨，金9万盎司，银45万盎司，矿石储存能力1000万吨。&/p&&p&&strong&正 文&/strong&&/p&&p&&strong&秘鲁是南美洲的中等国家，是全球第三大产铜国，仅次于智利和中国。拥有自然富矿的秘鲁，资源开发也一直是其经济增长的主要动力，矿业为秘鲁贡献了大约一半的出口。&/strong&秘鲁政府也希望在2016年前铜产量能增加120万吨，这将使秘鲁铜产超过中国一举成为第二大产铜国。但因为诸多项目受到当地人反对，矿业开采工程进度一直受阻。&/p&&p&奥良塔·乌马拉2011年当选为秘鲁总统。也正是在2011年，因当地居民对水资源的担忧，50亿美元的金矿项目米纳斯康加(MinasConga)受卡哈马卡冲突影响，也被迫停止生产。上台前乌马拉承诺将解决好矿区的诸多棘手问题，但目前看来似乎效果并不显著。&/p&&p&秘鲁是印卡文明的发源地，信奉“美好生活”哲学的印第安人占秘鲁全国人口半数左右，且主要居住在未开发的资源富集区。受殖民地历史记忆的影响，曾经经历过西班牙等欧美殖民剥削的秘鲁人对矿业开发的认识，始终承载着历史的痛感。在印第安人的认知中，采矿通常和剥削掠夺紧密相连。&/p&&p&中拉青年学术共同体(CECLA)研究员李佳蒙在《环球财经》2015年8月刊中发表文章分析认为，资源开发成为推动秘鲁经济增长的主要支柱，这种依赖性在过去二、三十年间表现尤其明显。1990年藤森就任总统后，启动以自由市场为特征的改革方案，其核心是减少政府对经济的行政干预，实行全面私有化。此外，政府积极修改法律，鼓励外商投资石油、天然气和矿产等能源开采领域，希望以此增加国家财政收入。&/p&&p&调查显示，中国在海外的矿业投资始终给东道国带来巨大的收益，带动其就业增加、经济增长。2002年至2013年5月期间，五矿MMG公司运营的老挝Epon矿的直接收入达到了10亿美元。中国铝业和力拓矿业集团计划合资在几内亚开发铁矿、修建铁路和港口使该国GDP翻番。&/p&&p&但秘鲁是一个拉美特征显著、美洲文化传统浓厚的国家，这是秘鲁的第二大国家特性。在秘鲁、厄瓜多尔、玻利维亚等国，印第安人口的比例相对较高，秘鲁更是其中的典型。这种人口结构意味着，一方面历史的传承和印痕不会轻易地被抹去，另一方面浓厚的印第安文化将对国家发展进程产生程度不等的影响。&/p&&p&冲突发生后，五矿集团迅速成立应急小组进行责任分工，并派出负责海外业务的领导立刻带队奔赴秘鲁现场，处理有关情况。&strong&五矿集团表示仍希望与示威者开展对话。但其在发表的声明文件中也表示：该抗议活动由外围社区煽动，而非直接毗邻LasBambas项目之社区。&/strong&报告之抗议原因包括与已获批的环境影响评估有关之事宜，以及若干与较大区域相关的政治及社会问题。&/p&&p&五矿资源去年投资的邦巴斯项目时预期于2015年正式投产，而今年的公告显示，该项目已经推迟至2016年正式投产，日前这一冲突爆发，其是否能如期生产又打下了问号。公司在接受媒体采访时表示，参与收购谈判初期，就已经意识到该项目的时间表和成本面临巨大风险。当时担心的方面是铜矿原址居民的搬迁安置成本可能高于预期，居民的搬迁安置问题曾经导致该项目搁置和资本支出增加。&/p&&p&&strong&对于今天正积极为一带一路战略布局的中国来说，这些年来，中国矿企在秘鲁碰到的钉子是挑战更是机遇&/strong&。解决当下在秘鲁的冲突，其意义也不止于五矿集团在秘鲁的顺利投产。&br&&/p&&p&01&/p&&p&&strong&中资企业海外矿业项目开发的错与难&/strong&&/p&&p&从操作层面上来看，中资企业海外矿业项目开发目前主要面临两类根本问题：&br&&/p&&p&&strong&1）因中资公司对海外矿业项目潜在风险认识不足而致的“错”；&/strong&&/p&&p&&strong&2）因中资公司缺乏管理中外文化差异的经验而致的“难”。&/strong&&/p&&p&&strong&（一）认识不足导致的“错”&/strong&&/p&&p&这类问题主要出现在项目开发的初期阶段，比如尽职调查没能真正做到“尽”，从而没有真正了解一个项目潜在的各类风险，最后导致收购的项目不理想，甚至收购了一个“烂”项目。&/p&&p&再比如，完成的可研工作（包括预可研）质量欠佳，对当地相关环保法规及成本结构没有做充分地分析，从而选择了不合适的采矿方案或选矿方案，例如本可以露天开采的矿山设计成了地下开采，本需要直接碳浸的选矿流程设计成了堆浸等。&/p&&p&需要强调的是，这类问题是方向性问题，是较高层次的决策问题。如果“错”了，就可能是大“错”。而且，在项目进行的很长一段时间里，我们可能并不能真正意识到这个“错”。只能随着项目的进展，我们才能逐渐感觉到这个“错”。而且因为没有良好的开始，不管后续的工作做得怎么好，可能都很难纠正这个“错”。特别是在市场低谷时，这些项目的生存就会有一定的困难。目前就有不少这类中资企业前些年收购的海外矿业项目，由于市场低迷，处于停产保养状态。现在这些项目不但不能创造任何利润，还成了国内企业的包袱，需继续拿钱养着。&/p&&p&当然，在项目开发的执行阶段，可能也会出错，但这些错比上述第一类问题涉及的错要小多了。比方说可能选错了设备，设计的混泥土基础可能偏小或偏大等。这些错一经发觉，如果需要，我们仍然可以立即采取措施，予以纠正。当然这些小错也会造成经济上的损失。原则上，我们还是应该努力杜绝这些错。&/p&&p&&strong&（二）中外文化差异导致的“难”&/strong&&/p&&p&这类问题主要出现在项目开发的执行阶段。在这个阶段，更多的人员参与到了项目中来。这些人员来自不同的国家及不同的阶层，有中资企业自己的中外员工、有各类咨询专业人员，有供应商、有承包商、有政府执法部门的人员等。怎样协调和管理好这些人员，调动所有这些人员积极地为我们的项目工作或服务，对中资企业来说是一个相当‘难’的问题。比方说审批，今天在世界上大多数的国家，由于健康、安全、环保及社区可持续发展理念的逐渐增强，矿业项目开发审批都正在变得越来越复杂、门坎越来越高。只是有的国家的相关法律制度还在逐渐发展建立，有的国家的法律制度已经很健全。&/p&&p&其实按照已制定的条条框框来看，中国的矿业项目开发审批程序一点都不必澳大利亚或者加拿大的简单，只是我们中资企业知道怎样按照中国的方式方法，去调动所有潜在的积极因素，去找捷径。而在澳大利亚和加拿大，由于文化上的差异，我们不知道怎样才能最有效地调动所有潜在的积极因素，找不到中国类似的捷径，当然这些国家可能本身也不存在中国类似的捷径。这就使我们的中资企业经常感觉到无奈，感觉有劲使不上，有时甚至感觉愤怒。&/p&&p&而项目开发执行阶段出现的“难”，其特性不一般。一方面它实实在在地存在，但只能凭感觉去判断，而且它每天都在影响我们的工作和情绪，影响我们项目的方方面面。如果说在一个熟悉的文化里，做矿业项目本身就有很多很多艰巨的挑战，那么文化差异导致的“难”，会更进一步加剧这些挑战。&/p&&p&如果不能妥善处理这个“难”，它就会影响我们的进度、影响我们的投资成本、影响我们的工作质量，而最重要的是，影响我们整个项目团队（包括承包商、供应商、咨询专业人员）作为一个团队运作的能力。下图列出了中国与几个国家和地区在5个基本文化维度方面的差异。就是这些差异导致了这些国家的人们看问题和认识问题的不同，从而进一步导致了他们潜意识行为的许多差异。由于这些差异的广泛性、深层次性和潜意识性，要处理好这些差异，需要我们相当大的精力、毅力和韧劲以及一定的管理艺术。&/p&&p&02&/p&&p&&strong&错在哪？&/strong&&/p&&p&中资企业海外矿业项目开发目前遇到两大根本问题，其一是在项目的初期，即开发的准备阶段，出了不少“错”。下面让我们再仔细地分析一下“错”在哪？&br&&/p&&p&在矿业项目开发过程中，在各个阶段一些重要因素的定性分布情况，包括：&strong&(a).不确定性、(b).相应的风险、(c).由于对风险认识不足可能导致的错误、(d).这些错误可能导致的企业损失、以及(e).各阶段需要的人力、物力、财力。&/strong&&/p&&p&海外矿业项目开发的不确定因素主要集中在项目开发的准备阶段。这与在国内开发矿业项目的情形没有区别，只是海外会有一些额外的不确定因素，比方说区域环境不确定因素等；也可能有一些内涵不一样的不确定因素，比方说法律、安全环保、社区关系、管理等。&/p&&p&在过去几年的实践中，我们有许多中资企业投资海外矿业项目，似乎在决策进入项目执行阶段前，并没有认真开展尽职调查和/或可研工作。所以造成了许多中资企业海外矿业项目今天深陷困局。&strong&就其原因，可能主要有以下几点：&/strong&&/p&&p&&strong&1.过去几年走出国门的大多数矿山企业，都是第一次接触资本化了的国际矿业市场，对海外矿业项目存在的各类风险，特别是这些风险可能造成的损失，认识不足。&/strong&所以对尽职调查及可行性研究工作的重要性也就认识不足。&/p&&p&&strong&2.我们的体制也存在着一些问题。&/strong&虽然，一些年来我们也一直在做尽职调查及可行性研究，但经常我们的主要目的似乎不是为了理清不确定因素、将项目潜在风险降到可接受水平，而是为了行政目的，即上报给国家相关行政管理机构，获取审批。有不少企业为做一个项目可能有几个不同版本的尽职调查报告及可研报告，有的是内部用的，有的是外部用的等。这进一步淡化了尽职调查及可研工作的严谨性，影响了整个项目团队对做尽职调查和可研工作重要性的认知。&/p&&p&&strong&3.“勤俭节约”是我们中国人的传统美德。&/strong&我们无时无刻似乎都在想着怎样节省开支，降低成本。这本来没错，但在项目开发的准备阶段，我们必须认识到，确保工作成果的质量，即扎实、仔细和准确，是这个期间工作重点的重点。我们有不少企业，特别是项目管理的一线执行团队，经常会为了节省一点小小的费用，而不顾这点费用对工作重点的影响。殊不知，捡了芝麻，可就丢了西瓜!&/p&&p&03&/p&&p&&strong&组织整合&/strong&&/p&&p&对绝大多数中资企业来说，收购/并购海外矿业项目后，组织整合是一个大的、全新的、最具挑战性的课题。&/p&&p&&strong&1.重并购，轻整合&/strong&&/p&&p&到目前为止，大多数中资矿山企业的海外运作主要集中在两个方面，一是寻找收购/并购的对象，二是收购/并购本身的操作。对并购后的组织整合，大多都没做多少系统的准备工作，投入的人力和时间远远不够，并购后，企业需要以什么样的人力资源管理体系来接管被购企业，被广泛忽视。&/p&&p&虽然近年来中资企业已逐步认识到海外矿业项目尽职调查工作的重要性，在收购/并购一个项目前，除开需要对项目的地质资源、各类技术风险及财务风险开展尽职调查以外，还应该对项目存在的法律风险、环境风险、社区风险等进行调查评估。但到目前为止，仍鲜有中资企业重视对组织整合及管理方面存在的风险开展尽职调查。&/p&&p&针对全球的收购/并购案例，国外有分析资料显示，整合工作欠佳是导致收购/并购最后结果不良的主要原因之一。还有资料显示，收购/并购后，如果不能对原企业进行有效的整合，在三年之内，将有72％的原企业骨干员工最终选择离职。&/p&&p&&strong&2.重业务，轻行为&/strong&&/p&&p&人的能力一般可以分为两类，即业务能力和行为能力，业务能力涉及的是一项工作需要的基本技能和知识，而行为能力是一个人的内在特性，涉及的是怎样以最好的方式来做这项工作。目前大多数中资企业在挑选海外矿业项目的中外员工时，通常是基于业务能力来考虑的。而对于怎样挑选、培养既有需要的业务能力又有适当的行为能力的中外人才，中资企业基本上还没有起步。&/p&&p&其实，在潜意识里面，我们经常从行为能力的角度去选拔人员。比如若中国北方的企业在南方的业务需要人手，企业领导肯定更愿意委派一位从南方来的人员去承担这个工作。这并不一定是说这位南方人员的业务能力比其他人要强一些，而是说这个人对那里的工作和生活环境会更适应些，与当地人员的沟通会更融洽些等。又比如，我们肯定更愿意委任一位性格雷厉风行的人去做救火队队长，而不是一位性格慢悠悠但做事仔细认真的人来承担这样的工作。&/p&&p&&strong&3.重委派，轻当地&/strong&&/p&&p&目前，许多中资企业海外矿业项目大都是由国内派出的人员进行管理。当然，这无可非议，作为投资方，中资企业完全有权做出这样的决定。&/p&&p&但对于怎样吸引、保留、培养有能力的当地员工全心全意地为我所用，中资企业似乎还做得远远不够。这个问题从短期来看，涉及在收购/并购一个项目后，我们是否能很快地凝聚整个团队的力量，确保项目整合平稳过渡。从长期来看，关系到中资企业在海外的项目能否长足发展。&/p&&p&其实，员工当地化是经济全球化进程中的一个长期的课题。全世界各行各业的跨国公司都面临这一挑战。它涉及多元文化的融合、海外企业文化的建设、当地员工与母公司的磨合、员工之间的磨合、优秀当地员工的挑选、培养，关键岗位的接替计划等。在这方面，中资企业还有许多课要补，有许多工作要做。&/p&&p&&strong&4.重平稳，轻调整&/strong&&/p&&p&我们也有不少中资企业在收购/并购或控股海外矿业项目后，因为国内没有合适人选，仍然委任原项目的当地管理团队继续管理该项目。这样做的好处是能够保证工作的连续性，保证收购/并购后整合的平稳过渡。&/p&&p&我们必须清楚，中资企业在海外拟收购的资源项目大多为一些小型的海外矿业公司所拥有。这些公司的核心管理团队经常是由一两个市场融资高手加上几个经验丰富的地质工程师组成。如果中资企业收购了一个正在施工建设、或者拟启动施工建设、或者已经开始生产运营的项目，仍然保留这样的核心团队来继续管理该项目，项目就有可能出问题。这里并不是说这样的管理团队的能力差，而是说这样的团队拥有的核心技能和工作经验可能不是项目当下所需要的。&/p&&p&总的来说，中资企业对自己海外矿业投资的战略意图一定要清楚，在尽职调查阶段，要对项目在管理方面存在的风险进行考察、评估；在收购/并购或控股一个项目后，要根据尽职调查结果及企业的战略意图，来组建最适合的、能与企业的战略思想保持高度一致的项目核心管理团队。&/p&&p&04&/p&&p&&strong&个人主义&/strong&&/p&&p&荷兰社会心理学家霍夫斯泰德的文化维度理论，给出了中国与一些国家和地区在五个基本文化维度（个人主义、权力距离、男性特征、模糊规避、远期取向）方面的差异。就是这些差异导致了不同国家和民族的人们看问题和认识问题的不同，从而进一步导致了他们潜意识行为的许多不同。&/p&&p&&strong&这部分将着重讨论“个人主义”这一维度，讨论这一维度给中资海外矿业项目带来了怎样的“难”。&/strong&&/p&&p&&strong&首先，这里所说的“个人主义”并不是我们中国人通常所说的“自私自利”，“损公肥私”，等。&/strong&这里所说的是一种文化，与这种文化相对应的是“集体主义”文化。在某种意义上，它放映的是人们潜意识里对个人与集体的关系的定义。&/p&&p&在个人主义维度高的国家，一个企业的员工更多地会按照他/她自己的想法来开展工作，这需既符合企业的利益也符合个人的利益。在集体主义维度高的国家，一个企业的员工在开展自己的工作时，常会把企业的利益放在首位，而这有时候可能会需要牺牲其个人的某些利益。&/p&&p&&strong&中国是一个个人主义维度低，即集体主义维度很高，的国家。而西方国家，包括矿业发达的澳大利亚、加拿大以及南非，大多都是个人主义维度比较高的国家。&/strong&&/p&&p&最近关于中信泰富西澳铁矿的报道，说该项目严重超资、工期严重滞后，目前最为重要的任务是要保证生产线能够顺畅运行，降低运营成本。但似乎项目目前的调试总指挥对澳洲当地员工很是不满意，特别是对“员工到了点就下班，或者到时间就放下手里的工作去休假”的工作作风不满意，认为这样的作风很难保证生产线的正常运行。在一次设备抢修工作中，这位总指挥亲自参与抢修计划的制定，要求澳洲当地员工加班加点。最后，将原需要一周才能完成的抢修任务，两天两夜就干完了。但这时澳洲当地员工似乎又颇有了微词，其澳籍维修主管说“我38年的工作经历里，从来没有见过如此的工作方式。”&/p&&p&再给大家说说另外一个故事，是早年发生在陕西煎茶岭镍金矿的故事。煎茶岭镍金矿地处陕南的略阳县，在一条山沟里。大约在1998年，当时该矿有大约40来人的外籍员工，他们来自澳大利亚、英国、南非、加拿大等。那年的夏天，由于下暴雨，山洪泛滥，一些公司的财产被洪水冲进了山沟里。当时正值矿山交接班时间，很多下班的员工看见公司的财产被洪水冲走，都奋不顾身跳进洪水中去抢救。但当时跳进洪水中的都是中国员工，没有一位外籍员工。这些外籍员工，包括时任矿山总经理，当时就坐在涨洪水的溪流旁，喝着啤酒，看着中国员工在洪水中搏击。事后，中国员工对外籍员工很是不满意，对当时的总经理也有很多的抱怨，认为这些老外对企业没有多少认同感，不把公司的财产当财产，不把公司的事情当事情。而外籍员工对中国员工的行为也不满意，认为中国员工的安全意识太低，明知洪水有危险，还跳入水中。&/p&&p&&strong&这是两个典型的由于个人主义文化和集体主义文化的差异导致了矛盾的例子。&/strong&还可以举出更多这样的实例，这样的矛盾在多元文化的企业里随时随刻都在发生。&/p&&p&由于中国有较高的集体主义维度，我们的矿山企业管理通常比较粗放。比如我们也制定工作进度计划，但我们的计划通常没西方的类似进度计划那么详细。因为对很多中国的企业管理者来说，计划详细也好，不详细也好，似乎都不影响大局。只要能够充分调动大家的积极性，我们中国人一咬牙、一跺脚、一鼓劲，加班加点，就能完成任务。“苦干、实干、加巧干”是中国企业管理永恒的口号。特别是“苦干”，在某种意义上也是我们中华文化的竞争优势。&/p&&p&&strong&中国的集体主义文化也有它欠佳的一面。&/strong&比如当中资企业员工对企业（或者说对企业领导）不满意时，或者认为企业对他/她“不公平”时，他/她可能不会像西方的员工那样，更愿意选择主动辞职，离开这个集体。他/她仍然会留在企业内，但他/她可能不再积极努力地工作，而是“做一天和尚撞一天钟”；而更甚者，可能还会貌似积极，暗地里却在“使坏”。&/p&&p&虽然，中资企业对外籍员工有不少看法，但似乎普遍还是认为来自西方国家的员工有较高的“职业道德”，在工作时间内，他们通常都能认认真真地把自己份内的工作做好，少有故意“磨洋工”的。这与这些员工潜意识里的个人主义文化是分不开的。当他们受雇于一家企业时，他们潜意识里就认为他们有责任要好好地按照合同为这家企业提供服务；当然，同时他们也认为按照合同他们应该从这家企业获取应该得到的权利。&/p&&p&&strong&作为一个企业，是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观的，但能规范他们在企业工作时的行为，形成企业自己独特的企业文化。&/strong&由于有个人主义文化背景的员工有较高的“职业道德”，要求他们“实干、巧干”，相对来说是一件顺理成章的事情。当然，为了确保真正做到“实”和“巧”，实现企业的战略规划及各项工作目标，企业需要更精细化的管理，而不是粗放型管理。在这个基础上，如果企业能够进一步建立起一套有效的行为能力管理体系，即能够有意识地根据本企业各个岗位需要的业务能力和行为能力，招聘和培养员工，那么企业就完全有可能在海外项目建立起健康的“实干、巧干、加苦干”的企业文化。&/p&&p&&strong&最后需要强调一下，集体主义维度高并不等同于“团队精神”就高，个人主义维度高也并不意味着那些国家的文化就不重视“团队精神”。&/strong&团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长,是团队成员共同完成任务目标的更好保证。&/p&&p&05&/p&&p&&strong&权利距离&/strong&&/p&&p&个人主义文化与集体主义文化的差异对中资海外矿业项目的执行影响很大。&strong&特别是在个人主义维度较高的国家的矿业项目，带来的“冲击”或者说造成的“难”应该是最大的。&/strong&如果说个人主义和集体主义文化差异直接影响整个海外矿业项目的中外员工队伍，进而直接影响项目开发运营的各个方方面面，那么权力距离文化差异主要影响的是海外矿业项目的骨干队伍，这些影响将进而波及到项目开发运营的方方面面。&/p&&p&权力距离维度定义的是人们潜意识里对权力分布不均的认可和接受的程度。一个国家权力距离维度越高，潜意识里接受和认可权力分布不均的人就越多，程度也越深。&/p&&p&&strong&在权力距离维度高的国家，一个企业通常有更明显宝塔式的组织结构及家长式的管理作风，下属员工似乎对上级更依赖，潜意识里经常等着上级给予指示。&/strong&在权力距离维度低的国家，一个企业的组织结构更趋于扁平，下属员工对上级依赖度要低一些，而且更希望在自己责任范围内的工作，自己做主。中国是一个权力距离维度较高的国家。而西方发达国家，权力距离维度都比较低。&/p&&p&罗马罗素的一篇博文中写到“中国企业国际化最大困扰，是企业领导的权威没有边界。西方企业遵行分权管理，各有各的事权范围，谁的事儿，谁负责。中国大老板一竿子插到底，……。”他还写到“某国企高薪聘请的澳籍董事长，提交辞呈，原因是没有任命总经理权利。中国大老板很不高兴，说我的企业我做主，干部当然我来任命！董事长说，没权任命总经理，还当什么董事长？”&/p&&p&对这样的事情，笔者也见过不少。笔者有位在加拿大的朋友，被一家中资企业的CEO直接任命为矿山现场的采矿部门经理，但矿山现场的加籍总经理对这个没有经过他同意的任命很是不满意。所以，我的朋友到任后，没办法与他的直接上司，即那位加籍总经理，一起工作，最后没干多久，不得不辞职。事后，那位中资企业的CEO也是很不高兴，他说如果在国内要任命下面部门一位人员，只要下个任命通知就可以了，可在加拿大，需要与下属多次协商，最后还不一定行得通。&/p&&p&&strong&在中国人的潜意识里，通常认为一个企业的老板最有权力，处在宝塔的顶尖，而打扫厕所的清洁工可能就谈不上有什么权力，处在企业的底层。&/strong&而企业内的其他人员，则根据他们职务的高低，各有其相应的一些权力。&/p&&p&如果“权力”就是“责任”，那么在行驶权力时，行权者就需要考虑怎么样才能以最好的方式确保他/她履行了他/她的责任，而不是考虑这是否体现了他/她的“权威”，是否是说了“算”，是否是体现了他/她的“面子”。&/p&&p&如果大老板一竿子插到底，但真出问题，又说这点小事该找谁找谁去，这样的老板显然就没有履行好他/他的责任，而是在滥用权力。如果一个公司的老板，没有获得其直接下属的同意，就直接任命其下属的下属，这是否是以最好的方式履行了他/她的责任呢？&/p&&p&&strong&在西方国家，根据职务的重要性，企业的老板也有可能会参与其下属的下属的招聘任命工作，但通常是通过正常的人力资源管理渠道来掌控的，更多的是体现在“把关”上。&/strong&&/p&&p&&strong&只想要权力，不愿承担责任的老板不是好老板，不会有能力强的人才愿意为他/她长期打工的。事务巨细，所有事情都要操心的老板，也不是好老板。&/strong&现代企业千头万绪，一个人唱不了独角戏，只会累得半死。同理，只想要权力，不愿承担责任的员工不是好员工，这样的人只是会耍嘴吧皮子，不是一个优秀企业需要的人员。而只有责任，没有权力的员工，将很难成为好员工，因为他们将缺乏主观能动性，遇事总等着上级“拍板”。&/p&&p&&strong&国际矿业市场竞争激烈，中资企业要在这个舞台上长足发展，就必须要在企业内部建立起优良的企业文化。人能尽其职、尽其责就是这个文化的一部分。&/strong&在一个优秀的企业，其老板/董事长/CEO的相当部分精力会花在长于5年的事情上，COO和CFO在3到5年的事情上，总经理在1到3年的事情上，以此类推，最后班组长及普通员工将主要关注一天到一周的事情。如果一个企业的老板/董事长/CEO一竿子插到底，每天花大量精力关注1天到1周的事情或者1周到1个月的事情，这个企业就不是一个健康的企业。至少这个企业的底层骨干没有很好地发挥其作用，没能有效行地使他们的权力，承担起他们应有的责任；而且由于企业的老板/董事长/CEO过于关注一些短期内的工作，没有足够的精力关注企业的长期发展，即那些长于5年的事情，企业也很难会有光明的将来。&/p&&p&06&/p&&p&&strong&男性特征&/strong&&/p&&p&在1990年代末，一家澳洲矿业公司在南美某国开发建设一个矿山项目。他们雇用了一些当地的老百姓在建设工地做小工，给这些人员的报酬按时间计算，每天5美元。这些人员每周工作6天，一周就是30美元。有一天，该项目的澳籍总经理，决定主动给这些小工们涨一点工资，把原来5美元一天的报酬涨到6美元一天，希望通过这个报酬的调整能够刺激一下这些当地的老百姓，让他们能更努力地为项目工作。但他没想到的是，从他做出这个调整后的第一周开始，大部分这些当地的小工们都不再每周工作6天，而只是5天。对这些当地的老百姓来说，&strong&他们觉得一周能挣30美元足矣。过去每周工作6天是30美元，现在5天就可拿30美元，没有必要再工作6天，他们可以有更多的时间休闲。&/strong&&/p&&p&今天的中资企业海外矿业项目经常也遇到类似的问题，特别是在非洲、南美、东南亚某些国家。即便是在澳洲和加拿大，中资企业也会遇到类似的问题，只是体现的形式有所不同而已。&/p&&p&&strong&果敢、竞争性被定义为男性特征（Masculinity），而节制、同情心被定义为女性特征（Femininity）。&/strong&在某些国家和地区，主流文化似乎有更多男性特征，即男性特征维度高；而在另外一些国家和地区，主流文化似乎有更多的女性特征，即男性特征维度低。&/p&&p&&strong&在男性特征维度高的国家，人们广泛追求“成功”和“财富”，工作压力通常比较大。在男性特征维度低的国家，人们更注重工作和生活的平衡，“财富”在相对较次的地位。&/strong&一些国家在男性特征维度方面的比较来看，中国是一个男性特征维度相对较高的国家。&/p&&p&&strong&由于在男性特征维度方面的文化差异，中资海外矿业项目开发至少有两点需要注意。&/strong&&/p&&p&&strong&其一：怎么样才能有效地调动海外项目员工的工作积极性？&/strong&我们中国人常说“己所不欲，勿施于人”。但在海外还需要做到“己所欲，也勿轻施于人”。我们中国人讲究“挣钱”，讲究“吃苦耐劳”，讲究“物质刺激”，讲究“成功”，如果认为全世界的人都和我们一样，我们就会犯那个澳籍总经理曾经犯过的错误。&/p&&p&人是很难走出自己的经验局限的，目前绝大多数中资海外矿业项目的开发主要基于在国内积累的经验。但在海外，我们必须要想办法走出这个局限。我们必须学会跨文化的沟通，花大力气保证企业内沟通的顺畅,学会尊重他人的文化,理解他人的文化。&/p&&p&&strong&其二：怎样才能减少男性特征维度方面的文化差异在成本控制方面给中资企业造成的误区？&/strong&中资企业的中国籍员工一提到海外矿山现场的住宿营地，或多或少都会有些抱怨或者说评论，认为开销太大，一人一个房间，有人打扫卫生、洗衣、收拾房间，餐厅各种食品敞开供应，堪比星级宾馆，成本太高、太奢侈、太浪费。而外籍人士一说到中资大老板“财大气粗”的“土豪”行为以及工作“欠计划”的一些做法，也是非常吃惊，似乎认为中国人太有钱，不知怎么花。而如我们前面已讨论的那样，这些表面现象其实背后都隐藏了一些深层次的文化习惯内涵，海外矿山住宿营地舒适是由于那里的人们更讲究工作和生活的平衡，而且由于市场竞争激烈，没有与市场相匹配的工作生活条件，企业就很难吸引到好的人才；而中资大老板的一些“土豪”行为是由于中国人讲“排场”，其潜意识是一种“成功”的体现；而工作“欠计划”则有更深层次的原因，包括经验、文化、习惯以及体制等。&/p&&p&但如我们大家都知道，成本控制是世界上每一个企业永恒的管理工作重点之一，只是做法可能有些不一样而已。在西方国家，更多强调的是“预算控制”，它比“成本控制”的内容更丰富。它包括在计划制定阶段的详细预算推敲、制定和审批；在计划执行阶段的预算跟踪、控制及阶段性报告；在结束阶段的绩效评估、总结以及对下一阶段的预算制定，包括进一步改进。&/p&&p&&strong&最后需再次强调，作为一个企业是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观的，但能够规范他们在企业内的行为，并能够通过建立企业内部的行为能力管理体系，有意识地根据企业需要的业务能力和行为能力，招聘、培养员工。&/strong&中外存在男性特征维度方面的文化差异，对中资海外企业来说，这是一个挑战。但只要中资企业做到心中有底，辅以恰当的管理手段，就能克服这一挑战，形成企业自身的健康文化。&/p&&p&07&/p&&p&&strong&模糊规避&/strong&&/p&&p&&strong&对中资企业的海外项目来说，模糊规避维度方面的文化差异经常在中外员工之间造成误解、抱怨和矛盾。&/strong&&/p&&p&在一家中资企业控股的海外矿山，一根粗大的水泥电线杆横在矿山的一条道路上有一段时间了，一直没人把它搬走，来往车辆很是不方便。有一天，其中国籍总裁觉得应该把这根电线杆尽快搬走，横在路上，既影响来往的车辆，还存在安全隐患。他随即下令，要其采矿部负责人马上想办法尽快搬走这根水泥电线杆。&/p&&p&当时，采矿部的外籍经理也很爽快地承诺了這件事情，答应尽快采取措施移走这跟电线杆。但时间又过了两周，那位中国籍总裁发觉那根电线杆还在那，还没有搬走。他很是不高兴，立即把那位外籍采矿经理叫过来，质问他这到底是怎么回事，为什么这么婆婆妈妈的，这一点事情都不能在短时间内尽快解决。&/p&&p&这位外籍采矿经理非常委屈地回答说，其实他一直在想办法将这跟电线杆移走，并告诉这位中国籍总裁，这根电线杆大概有多重，应该要调一台什么样的起重设备过来才能将其移走。我们这位中国籍总裁觉得这太麻烦、太繁琐；进而继续问到：为什么不能找一二十来个人来把这根电线杆抬走呢？这样不更省钱、省时间吗？这一问把这个外籍采矿经理也给整得蒙头转向。&/p&&p&&strong&如果从模糊规避维度方面的文化差异来看这个问题，就不难理解当时为什么那些老外要拒绝这位中资技术骨干的建议了。其实，选矿金属平衡计算非常简单，只是一些加减乘除的逼近计算。&/strong&当然，它非常重要，直接关系到一个矿山的真实选矿回收率及技术管理水平到底是一个什么样的状况。虽然这家海外上市矿山公司正在使用的计算电子表格可能不那么精确，但它已经使用多年，已得到市场及审计权威的认可，符合上市公司的所有要求和规则。如果要简单地否定这个表格，启用一个新的没有经过市场认可的计算表格，那可就不是小事。这种置换存在太多的不确定因素，或者说模糊因素，特别是作为一个上市公司，就更需慎重。&/p&&p&在中资海外矿业项目，由于在模糊规避维度方面的文化差异造成的中外人员之间的误解、矛盾还有许多，而且每天都在发生。要杜绝这些误解和矛盾，没有别的捷径,&strong&一是要开展相关多元文化培训，二是要保证跨文化的沟通顺畅。&/strong&&/p&&p&&strong&最后必须指出的是，模糊规避并不是说不愿承担风险，而是怎样承担风险。&/strong&Calculated Risks 经过算计的风险。我们可以承担风险，但不随意，而是应该承担经过仔细算计、模糊状态已被尽量理清的风险。&/p&&p&08&/p&&p&&strong&远期取向&/strong&&/p&&p&&strong&世界上有许多不可或很难解释的已经发生/正在发生的事情，远期取向维度（Long Term Orientation）涉及的就是一个社会对这一现象的普遍“心态”。&/strong&&/p&&p&在远期取向维度低的（即短期取向维度高的）社会，人们潜意识里总是想方设法尽量去解释那些已发生/正在发生的事情，他们相信绝对真理，较尊重习惯，强调社会责任，不注重为了将来进行储备，总想尽快取得结果。&/p&&p&中国是全球远期取向维度最高的国家。远期取向维度方面的文化差异给中资企业海外矿业项目造成的影响相当大，其影响深度不亚于个人主义及权力距离文化差异造成的影响。&/p&&p&&strong&全世界都知道中国人讲“关系”，办事靠“关系”，人们潜意识里认为将来更依赖“关系”。其实西方也一样，也讲“关系”，讲“Networking”，但中国人讲“关系”似乎过了头，人们的思维总是围着“关系”转，“关系”无所不在。&/strong&比方说当在日常工作中发现错误时，西方员工一般会比较直截了当地就指出来，而不少中国员工可能就要想想是否要直截了当地指出来，或者是否要指出来，他/她们可能会认为“多一事不如少一事吗”；特别是如果出错的人是自己的上司，他/她会当心指出上司的错误可能会影响他/她与上司的“关系”。而如果出错的是西方人，他/她一般也会很坦诚地接受别人的批评，只要你说得对，他/她就改正。而如果出错的是中国人，他/她可能就会想得比较多了，而不是就事论事，改正错误完事。&/p&&p&&strong&在很多情况下，中资企业的管理也是靠“关系”来维系的，公司的老板挑选海外矿业项目的管理人员，“感情”上是否互信，是否有“忠诚度”是很重要的因素，而职业化规则似乎不那么重要。&/strong&而由于一些中资企业的西方管理人员并不懂中国的这种“感情”或者“关系”因素，在他们的潜意识里，工作就是工作，朋友就是朋友，朋友的感情不应该带到工作里面来。所以他们很难建立起与中国老板的充分相互信任“关系”，合作也就很难长期维系。&/p&&p&我们再来看看我们已多次讨论的“节省”，这是我们中国人的一个传统“美德”。如上面的表格指出的那样，这个“美德”与我们的远期取向文化有很大的关系。但这个“美德”似乎使我们太看重金钱数量的增减，看重“价格（Price）”的高低，把“打折扣”，讨价还价，节省一点费用，看成是能力的体现、是到手的实惠、是心理满足的一个标准。而在以西方文化为主的国际矿业市场，人们更看重的是“价值(Value)”的大小，在意是否值得，喜欢高性价比；如果能获得满意的产品或服务，他们更愿意付出额外的价钱。&/p&&p&这并不是说应该放弃“节省”这一美德，而是说在性价比上，应该从市场的全局多做一些工作，真正知道我们拟获得的产品及服务的“价值”所在，并准备为获得好的产品和服务付出与市场相匹配的费用，而且要确保在付出了相匹配的费用后，我们能获得这些高质量的产品和服务。&strong&而从整个运营全局来看，我们应该清楚地知道怎样才能优化我们的整体成本结构，从而真正做到“节省”最大化，而不是简单地粗放型地高压每个环节都要节省。&/strong&可能在某个环节上，我们不是应该进一步节省这个环节的开支，而是增加投入，这样才能导致最终的总费用或总成本最低。&/p&&p&我们可能需要探讨一下“底线”和“地位”了。总成本最低就是一个“底线”；而一味强调每一个环节都应该“节省”成本，而最终总成本没达到最低，那只能&strong&说明我们的企业管理在成本节省上达到了一种“地位”，即每一环节的确都节省了或都正在节省成本，但还有空间可以进一步优化和改进。&/strong&如果我们只关注“地位”，忽视“底线”，我们就可能永远达不到总成本最低这个潜在的“底线”。一个非常简单的例子就是选矿生产中“多碎少磨”这一概念，按照这一概念，如果在矿石破碎时，我们能够多投入一些，那么其后生产环节的磨矿电耗就会节省得更多，最终的碎磨总费用就会更低。&/p&&p&上面的例子只是矿山生产中的一些微观实例，它也反应了粗放型管理和精细管理的一些区别。从更宏观的角度来看，我们在前面文章中已探讨过尽职调查、可行性分析与中资企业海外矿业项目投资总体决策的关系。&/p&&p&09&/p&&p&&strong&高低语境&/strong&&/p&&p&不久前，笔者拜会了一在国际矿业界颇有声望的西方成功人士。当时我们聊了很多，在聊到与中国的一些相关事情时，他非常直截了当地告诉笔者，&strong&他认为中国人比较虚伪。&/strong&&/p&&p&那么为什么会这样呢？为什么西方人会这样评价我们中国人呢？而在一般的沟通场景，中国人普遍又是怎样评价西方人的呢？&/p&&p&由于文化的差异，在沟通时，人们潜意识里都有可能看对方不顺眼。通常具有低语境文化背景的人认为具有高语境文化背景的人：爱回避问题，欠诚实，不敢坚持己见，欠主见，不愿直面某些问题，从而导致更大、更多的问题；而通常具有高语境文化背景的人认为具有低语境文化背景的人：没人情味，机智且粗鲁，瞧不起他人，说话刺耳，处理某些问题过于简单、直接，从而导致更大、更多的问题。&/p&&p&&strong&中国是一个具有很高语境文化背景的国家，比大多数国家都要高。&/strong&特别是当西方人要表达不同意见的时候，他们通常非常直截了当，不管是他/她的上级还是一般同事，他们似乎不知道什么叫情面，不知道什么叫委婉。所以有时候让我们中国人感觉非常不舒服。&/p&&p&当然，这里说的是总的趋势。其实中国人也有非常直来直去的人，西方也有好拐弯抹角之人。&/p&&p&另外，中资海外矿业项目应该要充分发挥书面沟通的作用，包括使用电子邮件等。书面沟通可以避免高、低语境文化差异造成的误解，避免使用让人不解的肢体语言，包括让外籍人员摸不着头脑的中国肢体语言以及让中国人不知所云的他国肢体语言。而且书面沟通能准确地传递大量的信息，配上当今的电子邮件技术，信息传递的速度也相当快。&/p&&p&当然，&strong&我们在这里强调书面沟通，并不是要忽视面对面的直接沟通，其实这两种沟通形式都很重要，一个健康的企业需要所有能促进信息流通的沟通形式。&/strong&&/p&&p&10&/p&&p&&strong&建议&/strong&&/p&&p&在海外项目开发的准备阶段，文化差异的影响相对是比较低的，主要由于参与项目的人较少，大多10-20来个人。&strong&虽然也存在文化差异导致的矛盾，但相对来说，沟通及管理都相对容易，有矛盾也更容易化解。&/strong&&/p&&p&当海外项目开发进入执行阶段，参与项目的人员将急剧增加，可能多达数百至千人，且员工来自不同的国家和不同的阶层。因员工间的文化差异，这个阶段的问题和矛盾，或者说“难”，会迅速增加，直到项目开发团队的人员全部到位，不再有太大的波动，这些“难”的发展趋势才会趋于平缓。&/p&&p&对大多数中资企业来说，这些“难”可能都是全新的，以前没遇见过的，虽然从理论上讲，大家或多或少都知道文化差异是挑战，但中资企业仍普遍缺乏对积极管理文化差异重要性的认知及管理文化差异的实战经验。很多情况下，不清不楚；想积极应对，又不知道怎么下手；且希望随时间的推移，这些“难”能自然消失。所以，在很多情况下，由于没有采取什么措施，中资海外矿业项目是越做越难；而只有那些采取了相应措施，积极管理文化差异的企业，文化差异导致的“难”才会逐渐减少。&/p&&p&&strong&作为中资企业：&/strong&&/p&&p&1.
在海外矿业项目中外员工中，开展相关文化差异培训，增进中外员工的相互了解。&/p&&p&2. 在海外项目内部建立并保持顺畅的沟通渠道，包括正式的渠道、非正式的渠道、面对面的渠道、电子的渠道，增进员工之间的相互理解和信任。如果有必要，可借鉴一些较成熟的能促进企业内部信息流通的方式方法，比如RACI等，来促进企业内部的沟通。&/p&&p&3.
与所有中外员工协商，一道为海外项目建立透明的、都能接受的规章制度和体系。严格执行这些规章制度和体系。一个企业是不可能改变其员工从小就已形成的文化价值观，但可通过建立必要的、能为大家接受的规章制度，来规范员工在企业的行为，形成好的企业文化。&/p&&p&4. 对海外项目的每一个职务建立清晰且实用的岗位职责描述，既要让每一位员工清楚地知道其工作的责任和权力，也知道中资企业对他们工作的期望，同时知道相互间的责任和权力的范围。要鼓励每一位员工很好地承担起他们的工作责任，同时使用好岗位赋予他们的权力。&/p&&p&5.
挑选、培养适合中国国情的跨文化运营的优秀中外人才。&/p&&p&6. 建立、完善员工本地化计划，并在海外矿业项目中执行这个计划。&/p&&p&&strong&作为个人：&/strong&&/p&&p&1. 要真正相信不同文化能够生存到今天，必定有其合理性。要尊重他人文化。&/p&&p&2. 当碰到不可思议的问题，看到奇怪的现象时，应咬住我们的舌头，不要急于下结论，发议论。要相信世界上不同国家的人，与我们中国人一样，有他们的智慧和能力。只有这样，我们才能耐心地理清问题，想办法优化解决问题。&/p&&p&3. 特别是作为中资企业派出的中国员工，我们的任何一行一动都代表着中资企业和中国。我们必须要严格遵守公司的规章制度和体系。为外籍员工做表率。&/p&&p&扑克财经旗下品牌：最值得信任的大宗商品产业和金融服务业智库。跨界、深度、专注——汇聚业内最值得分享、最有信息浓度的知识。欢迎移步微信公众平台：puoketrader&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/473b842d715ff1ead9b1e4dd4c21bf82_b.jpg& data-rawwidth=&258& data-rawheight=&258& class=&content_image& width=&258&&&/figure&&/p&
扑克财经旗下品牌：最值得信任的大宗商品产业和金融服务业智库。跨界、深度、专注——汇聚业内最值得分享、最有信息浓度的知识。欢迎移步微信公众平台：puoketrader原文链接：扑克导读 国庆前夕…
&p&随着国家在80年代提出走出去以来，国内企业对外矿业投资越来越多，也越来越大。首先要指出，中国矿产资源保障形式非常严重，石油天然气60%以上、铁矿石近60%、铜和钾70%、铀60-80%供应依靠进口。这也就是迫使中国资源类企业加快走出去的步伐。&br&&/p&&br&&b&一、投资情况概览&/b&&br&1.矿业投资对象方面，分为投资矿业公司（中铝入股力拓）和矿山项目的收购。&br&2.从矿业种类方面，主要以有色金属矿山为主，煤矿及其他非金属矿山也有，以下主要以钢铁有色为主。&br&3.从投资资本方面，央企作为国家走出去的排头兵，海外投资矿业较早，最近几年国内的一些私人企业海外矿业投资也越来越多（如汉龙）。&br&4.从中国公司的类型来看主要有：&br&（1）以地质、矿业为主类的企业。央企：中国中钢集团，五矿，中国有色集团，中国铝业集团，中冶，宝钢，武钢，鞍钢等；地方性国企：山东黄金，西部矿业，江西铜业，铜陵有色，吉恩镍业，金川集团等地方性的国企；私企：紫金矿业，华友钴业，洛钼集团/鸿商以及一些民间资本。&br&（2）其他非以矿业为主的公司：&br&&p&a.在帮非洲兄弟修条铁路，无力支付，只好以矿抵-中铁；&/p&&p&b.卖武器给小兄弟，没钱拿矿抵（万宝矿业）&/p&&p&c.有钱了想多元化发展-中信，海南国际，因为矿业项目如果选好了属于回报率较高行业。 &/p&&br&&b&二、海外投资矿业失败率较高&/b&&br&&p&作为走出去的排头兵-央企，在海外失败的较多，成功的较少。前几天有份报告甚至说中国走出去失败率高达95%（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//money.163.com/14/TRGDJ2H00253B0H.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&十一五期间中国企业海外矿业收购失败率超95%_网易财经&/a&）。这是一个很大的问题，很多在国外买到的矿山品质都很好，应该说远比在国内好（否则也就不大老远的跑到鬼子那边买了）。很多公司在国内积累了丰富的矿业开发经验，要人有人，要施工队伍有施工队伍，但是到了国外还是会失败。&/p&1.失败原因分析（概略） &br&首先需要说明的是，当前国内企业对外的矿业投资，主要还是聚焦于矿山项目的收购，以开展实体经济为目的。但是经过数十年的开发，全球较好的矿山基本被西方企业所持有。中国企业能够获得的项目的条件不是很好，间接的导致投资失败率升高。 &br&&p&（1）中西方文化差异。举个栗子，当项目进度落后于基准进度时，在国内要求工人加个班差不多就能够赶上来了。但是在国外，加班基本上不可能，首先国外员工不愿意加班（尤其是高级技术人员），其次加班的成本很高。归根结底，中国人的思维国外员工不能理解，比如某矿山阶段性的里程碑实现，中方人员方面想借此安排国内的政府官员以及国内总部高管赴现场参加仪式并检查工作（你懂得），以获得更多的官方和领导支持。在中方人员看来这是非常重要，根本不是钱能衡量的。但是鬼子根本不能理解，不以为然。只能跟国外员工解释道：“这个对于中国人非常非常非常重要，一定要做好接待和现场的准备工作”。诸如此类还有很多很多，思想上或思维上不统一，导致失败是很正常的。在国外的工会力量是非常强大的，不能随便开除人。习惯于国内在党领导下的工会组织，国外的工会力量简直无情。国内企业面对国外的工会很少有能够处理的让人觉得满意的。&/p&&p&（2）沟通存在障碍&/p&&p&语言存在障碍，直接后果是沟通的不顺畅，上传下达沟通不畅，结果就是效率低。目前国内具有矿业经验的并且熟练一门外语的人才还是太少。有的公司给技术人员配翻译，效果也不是很好。结果不言而喻。&/p&&p&（3）规范准则存在差异&/p&&p&设计不符合当地规范。中信泰富在澳大利亚的项目被视为矿业走出去的经典失败案例，设计方为国内的设计院，对澳洲的设计标准，当地的人工费用等等估算严重不足。实际上澳洲的采矿工程师或冶炼工程师的待遇是非常高的，这与国内相反。&/p&&p&（4）收购前尽职调查做的不够深入&/p&项目收购前尽职调查做的不够深入，或者某些问题被忽视。财务法律一般尽调会选聘专业的第三律所和投行，而技术方面如地质、采矿、冶炼等方面有的公司会组织第三方尽调，有的择时自主进行。事实上，海外并购项目，常常或多或少暗藏有地雷，如果不是充足的时间或者有丰富经验的专业人员，很容易就被鬼子忽悠。举个栗子，A公司持有矿业公司20%的股份但对公司具有绝对控制权，B公司在打算收购A公司股权时，却没有注意到控制权的问题，草草的签署协议，结果。。。。 &br&（5）政治、环保等因素&br&政治因素很容易理解。最近的利比亚发生战乱，中资企业的员工均要撤回，等内战结束后新政府是否还会承认上届政府的合同尚未可知。即使没有战乱，有的国家也面临政治风险，如蒙古，蒙古的资源丰富，但是其国家矿业政策多变（1997年发布《蒙古国矿业法》，2001年进行了修订，2006年发布了新《蒙古国矿业法》，目前正在酝酿修订），工人尽职程度低，给国外企业的矿业开发带来了较大的困难。有些国家政府较为腐败，完全不按规矩来办，在某些国家也许通过行贿能够办成事，但是有些国家行了贿，办不办事得要看心情。即使是力拓和淡水河谷这样的巨头在非洲也常常吃亏，政治谁也说不准的（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.nbd.com.cn/articles//832052.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&抢夺西芒杜：力拓告淡水河谷贿赂、窃密“二宗罪”&/a&）。&br&环境因素，早期国内企业走出去，常常忽视了环境因素的影响，吃够了环保苦。在国外难向国内，除了应对政府，还需要对面对各种NGO组织。4月份，中铝秘鲁特罗莫克矿被停，原因是该铜矿排入当地湖泊的废弃物中含有污染物。秘鲁环保机构认定铜矿废弃物污染当地湖泊，临时叫停了铜矿作业（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//business.sohu.com/7497929.shtml& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&中铝回应秘鲁铜矿被停：只是50多个中的一个&/a&）。&br&&br&&br&&strong&三、关于未来海外矿业投资的趋势&/strong&&br&1.越来越国际化的矿山开发运作。&br&从其中的某一个方面展开，如，很多公司在早期海外投资都会从国内调派大批中方员工现场开发和运营，现在还有很多中国公司仍然是这样，一方面效率很低，另一方面不利于公司的本地化，老外也很烦，天天看见那么多中国人。很多国际大型矿业公司，一般在矿山上只留有十几个本部的人员，其他中低层员工及技术员工均为当地人或从全球招聘而来的员工。不过这是无奈之举，很多国家都对外国公司在本国的员工比例有要求（尤其非洲），部分国家还提出一些辅助当地就业的政策（如南非BEE法案）。本身中国企业的国际化程度加大，与国际化大型矿业公司竞争将不可避免的进行直接交锋，若要能在与这些大公司竞争中获胜，除了有钱，还要提升自身管理水平。中铝特罗莫克矿中方员工就只有几个人。五矿并购的MMG也只有几个中国员工。&br&&br&2.投资趋于理性，更加合理&br&矿业行业是个高风险的行业，好矿越来越少，投资风险也越来越大。过去血淋淋的失败教训告诉中国的投资者要关注风险管控。有专业的投行、律所及咨询机构的辅助，基本上不会出现的大的问题了。国家对外投资审核也较严格，估计未来中国走出去将会越来越好。&br&&br&关于投资不理性的例子太多了：&blockquote&2000年以后那轮铁矿石价格暴涨看起来更像是西方国家设的一个巨大的局。是这样的，2003年开始，国内铁矿石供求缺口越来越大，铁矿石的进口规模也相应扩大，中国逐渐取代日本成为世界铁矿石的最大进口国（2003年至2006年间，中国进口铁矿石的数量增加1.2倍，2006年我国铁矿石进口量达到3.26亿吨，占全球铁矿石贸易量的50%左右，占世界铁矿石海运增量的90%以上。）。于是，2004年，宝钢作为全球最大铁矿石进口国中国的钢铁业代表，开始参与亚洲铁矿石价格谈判。但是就在宝钢雄心勃勃的参与亚洲铁矿石价格谈判后，铁矿石的价格开始年年上涨，2005年上涨了71.5%，2006年上涨19%，2007年上涨9.5%，2008年上涨了96.5%。根据统计，2000年到2008年间，铁矿石价格涨了5倍。在这个阶段三大铁矿石巨头为首的西方国家的铁矿企业赚的是盆满钵满。&br&中国政府和企业再也坐不住了，根本压不住铁矿石的价格上涨，于是采取了一些措施力图摊低成本：&br&（1）从源头上分得一些利润来缓解价格上涨，例子就是日中铝震动全球的“拂晓突袭”入股力拓9.3%股权案例以及09年失败的认购力拓可转债案例。湖南华菱钢铁入股FMG、五矿收购澳大利亚OZ。&br&（2）中企大为紧张纷纷收购澳洲非洲铁矿矿山，但是真正易于加工的为赤铁矿，而多数都已经被三大巨头掌握，中企在拿不到赤铁矿的情况下，饥不择食的选择较为难选的磁铁矿（西澳的赤铁矿项目基本不对中国企业开放）。这期间收购的案例有：&br&&ul&&li&中信泰富 2006年4收购西奥铁矿项目，最终投资超过100亿美元，原计划投资33.19亿美元，目前已经投产，由于铁矿石价格较低，处于亏损中； &/li&&li&中国中冶 2009年4亿澳元收购西澳兰伯特角项目，项目搁置中&/li&&li&中钢集团 亿收购西澳Weld Range铁矿项目，项目暂停中，项目已经大幅减值&/li&&li&鞍钢集团
2006年卡拉拉项目 ，多次增加矿建投资，大幅计提减值&/li&&li&宝钢、武钢、山东钢铁等，都有在澳洲或者非洲投有铁矿项目。&/li&&/ul&&br&但是项目收购后铁矿石的价格又开始下跌。所以，这几年，国际矿业巨头坑中国的路线图是这样的：&br&&br&（1）中国加大国内基础建设&br&（2）对铁矿石等其他金属需求不断增大&br&（3）三大巨头为首的矿企开始大幅涨价&br&（4）三大巨头为首矿企通过贸易赚得盆满钵满&br&（5）中国企业承受不住涨价压力开始自主收购铁矿&br&（6）西方企业不向中国企业出售成本低的铁矿项目，但基于矿石价格高，中企毅然进行收购&br&（7）西方一些老板又大赚了一笔，并处理掉了一些烫手项目&br&（8）铁矿石价格开始下跌（2013年至今）&br&（9）中企已购项目继续开发将面临搁置以及巨额亏损（中钢、中冶、武钢等中国钢企所购项目，由于矿石价格下降项目计提减值，亏损严重，无力为继）&br&&br&现在看来，整个过程似乎都在别人操控中，而在收购过程中充满了不理性，有点饥不择食的感觉。&/blockquote&&br&&br&&br&3.投资手段多样化&br&to be continue
随着国家在80年代提出走出去以来，国内企业对外矿业投资越来越多，也越来越大。首先要指出，中国矿产资源保障形式非常严重，石油天然气60%以上、铁矿石近60%、铜和钾70%、铀60-80%供应依靠进口。这也就是迫使中国资源类企业加快走出去的步伐。 一、投资情况…
1 前言 &br&
资料统计，至2013年底，我国矿业海外投资的失败率约80%（陈先达，2013），总体偏低。 交着昂贵的学费，却没有获得回报的事实说明我国的矿业海外投资策略是有问题的。那么问题在哪里呢？&br&
据笔者的海外工作经历总结及对一些案例研究发现，我国矿业海外投资普遍存在着一个共性问题，重视勘探、开发与资本等因素，忽视外部间接性支撑因素如投资地政治生态、文化及社区等。&br&
这是政府主导下的矿业投资模式在海外的惯性延续，特点是“重自身，轻外部”，换句话说就是不接地气。现实情况往往是我们认为是互利双赢，所在地社会却认为是损人利己。排除不实之词细究起来，自身却是关键性因素，原因就是忽视了矿业海外投资面临的“软风险”。&br&
2 矿业海外投资的特殊性&br&
矿业的本质很简单：通过对资源的占有与开发以获得商业利益的行为。这是一个纯粹的从经济角度对矿业的定义，只与开发有关，不涉及行为发生地。事实上，矿业的涉及面远比上述复杂，还包括环境、人文、社区。如果发生在海外，那么就更不是纯粹的商业行为所能包涵，原因如下：&br&
1、一般情况，一国主权是无法与国土分割。资（能）源又天然地赋存于一国国土之中无法分离且不具有附着物属性（如植被）。这一特点决定了矿业海外投资行为必然参杂一国或地区的主权问题，决不能简单地看成是单纯的经济行为；&br&
2、“开发即破坏”。这里的破坏有两个含义：首先，矿业开发必然导致自然环境负面变化，改变区域生态（自然和聚落）；再者，原本稳定的社会架构与人文受到外来文化与生活方式的冲击而解体和堕落。这是无需再论证的普遍事实。
3、矿业海外投资属于高资本，高风险和高度关注的典型“三高行业”，易受国际环境及所在国政治环境与政策影响，撤资相对其他行业更为困难。 再者，矿业与其他行业给投资地“给予”、“支持”的印象不一样的是更多给所在国民众“掠夺”的感受。这是矿业行业的共性问题，与区域无关。 基于上述特征，我们在矿业海外投资中宜以一种圆滑而有效的手段弱化对资源的占有与获利，强化矿业投资带来的利益及环境友好与改善。 这些问题在矿业海外投资中具有普遍性，也是本文着重探讨的问题。&br&
3 矿业海外投资中“软风险”的研究必要性及其内涵&br&
3.1 矿业海外投资中“软风险”研究的必要性 资料表明，我国大多数矿业海外投资都遇到了“软风险”的困扰。典型的有首钢秘鲁铁矿（Shou Gang Hierro Peru S.A.A）劳资冲突，万宝矿业控股的缅甸莱比唐铜矿（Letpadaung Copper Mine）社区冲突以及秘鲁Apurimac区域发生针对五矿集团（MMG）的抗议活动。以上所列仅为几个具有代表性的大型矿业央企海外投资冲突例子，其他中小型以及民营矿业公司的“软风险”困境可想而知了。 我国海外矿业投资在处理“软风险”方面与西方大型矿业公司比尚显稚嫩，缺乏相关的经验及自身行为失当，出现的种种问题被某些媒体无原则夸大，知名度虽高，美誉度却偏低，海外矿业投资之路频频遭遇黄灯，甚至红灯。&br&
这些问题可能受限于我们含蓄、内敛的文化传统，更与我们对外交往历史较短，处事相对封闭的行为方式有关，致使我们在应对“掠夺论”和“威胁论”时有较强的无力感。 这些问题往往不是资本、科技等因素所能解决的。问题的关键在于投资主体是以什么样的方式应对可能出现的“软风险”，获得投资地政府和民众的认可并形成良性互动以以改变对方的不信任与偏见，改善投资活动的外部环境，支撑矿业海外投资的成功。这是研究必要性的所在。&br&
3.2 矿业海外投资中“软风险”的内涵 “软风险”与“硬风险”是相对应的。“硬风险”是指事物发展中呈显性、大致可量化的风险，即矿业海外投资中的资本、技术等风险；“软性风险”并没有一个明确、规范的定义，笔者认为其特点是发挥难以量化的隐性掣肘作用的风险因素，通常与社会所持文化、道德及价值观念有关，与自然环境无必然联系。&br&
诸多案例表明，“软风险”在海外矿业投资中的影响程度不亚于资本、科技等“硬风险”。此前在海外矿业投资频频亏损的中国铝业也开始反思其海外投资战略。该公司高级副总裁刘祥明表示：“在国际化经营过程中，我们认识到投资项目成败与否的主要因素不仅在于资源的规模和品质，也不仅在于基础设施的开发条件，还取决于项目所在地政策和法律以及社区的工作环境。” 该论述中的最后一点正是矿业海外投资中“软风险”所包涵的范畴之一。&br&
4 矿业海外投资中的“软风险”内容 前文对矿业海外投资中的“软风险”做了界定，并论述了研究的必要性。下文将展开具体论述。笔者要说明的是，所有的论述都是以矿业海外投资为基础。为了便于表述，下文将其分类阐述。但各因素是彼此联系、交叉作用的，笔者建议综合考虑。&br&
4.1 政治稳定性风险 矿业海外投资的行为发生在海外，跨度达数年至数十年，且无法异地运营。这一特点决定了政治稳定是矿业海外投资的首要风险因素。这方面，我国万宝矿业投资的缅甸莱比唐铜矿（Letpadaung Copper Mine）可谓是一个典型的例子。该项目最初由加拿大艾芬豪矿业公司（Ivanhoe Mines）运作。在西方对缅甸实施制裁后，艾芬豪退出，由中国万宝矿业公司（Wanbao Mining Ltd.）接手运作。其后，民主化的缅甸由于政策摇摆导致莱比塘铜矿项目成为该国不同政治派别角力的砝码，运营环境出现反复并在未来面临不确定性（蒋姮，2013）。&br&
大多数矿业海外投资主体对这个问题认识肤浅，思维僵化，结论模式化，尽职报告以“两国关系发展前景良好”及“项目受到高层支持”等难以实际操作的结论作为可行性基础，误导投资。 那么如何判断对投资地稳定性呢？这是一个复杂的问题。历史诉说未来。一个国家在发展过程中创造历史的同时也在塑造文化与价值观取向，并在与外界的互动中影响一个国家、地区的未来发展。如果我们有针对性搜集的资料和信息越多，那么就可能做出接近事实的判断，也就有可能提前做好应对，将风险和损失降到最低。&br&
一些国外大型矿业公司设有政治分析师这一职位从事相关研究。但是对初出国门的我国矿企，信息的搜集、研判能力是一个长期过程，难度较大，研究成果未必适用。解决这个问题是通过与专业机构合作，做专题性、针对性研究，成果共享不失为一个快捷、有效的方法。但由于双方身份、定位不同，因此研究的角度和侧重点也不同，合作期间应做好沟通，提出问题，指明方向并提供资料以使研究适应海外投资的需要。&br&
4.2 人的风险&br&
“人”的在矿业海外投资中的重要性是任何因素都无法取代的。这里的“人”包括两个部分，一是投资体中我方人员，二是投资体中的外方人员。&br&
管理学和经济学上对人的论述汗牛充栋，不再赘述。这里仅从矿业海外投资的角度对这一问题做探讨。 人的能力一般可以分为两类，业务能力和行为能力。业务能力是指从事一项专门工作需要的知识和能力，而行为能力是指一个人的内在特质，即以何种方式从事这项工作，核心是行为模式，例如是否愿意接受新的环境，是否对外部环境抱有好奇心，是否愿意尝试不同的文化与价值观互动等。 就海外矿业投资而言，这两种能力都需要，甚至后一种能力更为宝贵。因为能否与外界做良好的互动与交流，对于构建矿业海外投资的良好外部环境很重要。外媒经常批评的“封闭”，“拒绝融合”之类辞藻在很大程度上反映的是我方人员后一种能力的缺失。&br&
然而遗憾的是，在人员选择上，我们还是更多基于业务能力而不是行为能力。 对于如何挑选、培养既有需要的业务能力又有合适行为能力的中外人才，我们可以尝试着向BHP Billiton、Rio Tinto学习，逐步建立起一套适合自身的行为能力测试系统，并将其纳入人员选拔体系中。 行为能力的测试应针对投资主体中所有人员，不分我方和外方。&br&
4.3 资源民族主义风险 “资源民族主义”近些年愈演愈烈并被广泛关注。其实这不是新鲜事物，而是起源于上世纪“第三世界”国家以能源为切入点的国有化运动，已经存在近百年。上世纪发生过两次规模较大的能源“国有化”运动。在本世纪第一个10年里全球掀起了第三波“资源民族主义”浪潮，范围从“能源行业”蔓延至“资源行业”（戴维?R.马雷斯，赵欣，2011）。尽管外在表现相似，但内涵却不同。&br&
第一，与前两次以发展中国家为主体不同，本次发达国家与发展中国家都参与了第三波“资源民族主义”浪潮，参与者要广泛得多；&br&
第二，与前两次运动以行政手段强制国有化不同，本次主要以征收“超额资源税”和“碳排放税”等环保理由的方式实行“资源国有化”，提升国家利益（马也，陈丽萍，宋国明，等，2014）。&br&
“资源民族主义”的影响是深远的，给矿业海外投资敲响警钟：依靠资（能）源获得超额利润的日子已经过去了，我们应更多考虑与投资地共赢。 “资源民族主义”对矿业海外投资的直接影响是运营成本上升。项目评估应仔细研究这一政策带来的成本压力，评估自身财务能力能否承受。相比来说，发达国家的“资源民族主义”政策执行较稳定，有合理的避税空间，发展中国家政策相对严厉，操作空间不大，执行力度难以把握。 &br&
4.4 劳工与社区风险 劳工与社区是一个问题的两个方面，劳工大多住在社区，社区主要由劳工组成，故在此一并阐述。 劳工与社区风险是矿业海外投资中层面较低但关系直接的风险。我国多数海外矿业投资遭遇过此类问题，甚至酿成事件，如赞比亚科蓝煤矿枪击事件（Zambia Collum Coal Mine）、首钢秘鲁铁矿（Shou Gang Hierro Peru S.A.A）的罢工问题及中信泰富澳洲铁矿项目（Sino Iron）的劳工问题等。 &br&
此问题在于投资主体试图将我国独特的劳工组织架构和运行模式复制到海外。然而大多数国家、地区的劳工组织相对独立、势力强大，是本国政治生活中不可忽视的力量。这决定了劳工组织面对投资者的强硬态度以及官方的暧昧立场，容易使问题陷入僵局。我国的矿业投资者习惯用“中式思维”解决问题，缺乏稳定立场及恰当的策略，给对方可趁之机，不断提高解决问题的成本，甚至导致投资无法运营。这点在首钢收购秘鲁铁矿后的运营中表现得淋漓尽致。 这一问题没有完美的解决方式。这是由矿业本质（对资源的占有、开发获利）、外在表现（自然与聚落面貌改变及稳定性降低）以及投资主体的文化、价值观导向与所在地发生冲突等诸多因素所决定的，遑论矿业与生俱来的掠夺感。 “拿来主义”，直接借鉴国外矿业公司的经验也许是一个相对经济而高效方式，但应注意适用性。&br&
社区问题主要是指投资者与原住民的关系，本质是分属不同利益群体的人之间的关系问题。从发展的眼光看，社区希望与投资者形成利益共同体长期发展，这会带来诸如教育与工作机会，基础设施改善和购买社区产品与服务的好处。而投资者也会在CSR和CIS的实施和构建中获得声誉和形象（Heledd Jenkins, Louise Obara.CRRC2008）。这是一个典型的双赢模式。&br&
4.5 文化与价值观风险 简单地说，价值观是基于人的感官思维而做出的认知、理解、判断和选择，也就是人认定事物、辨别是非的一种思维取向。价值观对动机有导向的作用。 文化是一个笼统的概念，并没有严格的定义，与价值观的关系可以认为是包含与被包含的逻辑。价值观是内核，文化是外在表现，是价值观对动机产生导向作用在社会生活的方面的表现。二者是一个在互动中共同发展的关系。&br&
文化与价值观是有分区域划分的，比如欧美澳、东亚及南美大区等。即使大区中的不同国家和地区的文化价值观取向是不一样的。相比其他国家和地区，我国的文化与价值观自成一统，因此在矿业海外投资的实践中需高度重视文化与价值观导向与所在地的磨合与兼容，否则你认为做了有意义的事，但未必会得到认可。典型的例子，基督教地区的人们普遍认为周末加班是对上帝赋予休息权利的侵犯，即使你原意支付高的工资。但我们往往将其简单化和庸俗化，认为利益可以解决问题。一定程度内这个观点是正确的，但不宜触及该社会的道德与伦理底线，否则情况可能会向反方向发展。 那么是不是要放弃自己的价值观呢？当然不能，这是不现实，也是不明智的。我们需要做的是使我们的价值观与投资地价值观平滑融合，以为矿业海外投资创造良好的文化环境。所谓“求同存异”正是包含寻求共同价值观的内涵。毕竟，以共同价值观为基础的合作来的更长久，原因是同一个价值观框架内的沟通更顺畅，更容易达成共识。&br&
处理这些问题要具备跨文化、跨思维模式的沟通能力。这对大多数中国矿业企业是一项难度很高的工作，但也是一项必须的工作。作为后来者的我国矿业海外投资的本质是国际化行为。从中国公司变成国际化企业，这是全球化的本质属性和必然要求。这一过程的核心问题是双方价值观对接，但应注意普适性。&br&
5 “软风险”研究的平衡性&br&
“软风险”各因素并非孤立存在，而是互相依存、彼此牵制。一个风险强度的变化会联动其他风险变化，如资源民族主义高涨可能会加剧社区关系的矛盾。另外，不同国家和地区各个风险的权重是不同的。西方国家政治稳定，法律完善但社区影响力大，南美洲国家的劳工组织势力强大。因此，矿业海外投资的“软风险”研究既要考虑普遍性，又要突出特殊性，因地适宜地进行研究。“偏颇”和“平均”都是不可取的。 如果能够认识到“软风险”的重要性并在投资实践中学习和提升，我国的矿业海外投资就一定会在国际矿业舞台占据一席，获得回报。
1 前言 资料统计，至2013年底，