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征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选一企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。一、会议成本会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。当每个月发放薪水和总结收入时，财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”，殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。二、采购成本采购在不同公司有不同的方式，但这是影响企业经营的重要成本。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。三、沟通成本沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。四、加班隐患加班成本很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。五、人才流动成本有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离 职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。六、岗位错位成本人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也 从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。七、流程成本企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不 有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。八、停滞资源成本停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。九、企业文化成本有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。十、信用成本这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨 重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。十一、风险成本将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早已埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。十二、企业家成本“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的 成本负担。这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将**降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。车贷：利息0.6，综合1.8房贷：利息0.6，综合1.5退税贷：利息0.6，综合2.5：利息0.6，综合2（公务员贷3天内还完不收任何费用，即3天免息）不管，通通可做，资料简单，当天放款。中介点位代收无上限。具体详情请咨询电话：《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选二这么一类企业员工累，老板更累都在为了企业的明天努力也想了不少新办法但收效甚微传统企业由于其“自上而下”的管理模式一定会因为信息通路不畅“老板不知道，员工不敢说”让经营者颇为头疼下面就列举一些常见的问题供企业比照自检1.会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2.采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间。理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，但是，企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。3.沟通渠道不畅大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会；说大了，有可能因此给企业带来隐患。4.加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的。加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患。加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间。5.人才流失有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。一个员工的离开对公司都是一笔成本因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入还要承担新招聘该岗位员工的前期成本还要承担新员工是否适合岗位的风险而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。6.岗位错位人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。7.流程繁琐企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。8.停止资源不利用停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。9.企业文化瞎搞有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。企业文化会成为成本。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。10.信用透支这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本。供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。11.风险调控失准将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。12.企业家自我修养“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。很多领导者一直以自己为中心，这将**降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。写在最后：给大家推荐一家3年老平台立即理财拿→(年化收益10%)转载本文请注明来源于安全110：http://www.p2b110.com/news/93095.html分享到：QQ空间新浪微博腾讯微博微信百度贴吧QQ好友window._bd_share_config={"common":{"bdSnsKey":{},"bdText":"我在【网贷安全110】看到这篇经典的文章，有趣-有料-有内涵！你们看看觉得如何？","bdMini":"2","bdMiniList":false,"bdPic":"http://www.p2b110.com/","bdStyle":"1","bdSize":"16"},"share":{"bdSize":16},"image":{"viewList":["qzone","tsina","tqq","wei***","tieba","sqq"],"viewText":"分享到：","viewSize":"24"},"selectShare":{"bdContainerClass":null,"bdSelectMiniList":["qzone","tsina","tqq","wei***","tieba","sqq"]}};with(document)0[(getElementsByTagName('head')[0]||body).appendChild(createElement('script')).src='http://bdimg.share.baidu.com/static/api/js/share.js?v=.js?cdnversion='+~(-new Date()/36e5)];《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选三在创新驱动、供给侧结构性改革以及振兴实体经济的时代语境下，“企业家精神”越来越受到**和市场的关注和重视。这不但是因为企业家是经济活动的主体，对于企业组织的振兴、市场活力的焕发、经济动能的转换有着强大而重要的作用，而且还因为“企业家精神”中的一些特质契合了经济新常态下的新理念、新要求，承载了人们对中国经济新方位的厚重期待和希望。企业家精神是市场经济的强劲正能量尽管“企业家精神”是一个已流行了多年的热词，但是对于何谓“企业家精神”人们却莫衷一是，许多失于片面。“企业家”一词源于法文，原意带有“冒险家”的意思。一般的企业经理并不能被称为企业家，即便他企业做得很成功，资产积累很庞大，你可以称呼他为“老板”“成功人士”“企业精英”，但其却不一定能承受得起“企业家”的冠冕。这是因为“企业家”作为一个阶层和群体，是一种稀缺资源，在他们身上，需具备一些特定的精神特质和人格品质，也就是“企业家精神”。著名***家熊彼特曾定义“企业家精神”，就是做别人没做过的事或是以别人没用过的方式做事。如此理解，仍然是狭义的，偏重于创新、创造而未及其他。我所理解和定义的“企业家精神”是这样的——在法律和道德的边界内，适应并引领变革潮流，让一个企业不断壮大、持续发展，为员工、为客户、、为社会创造价值，在这个过程中体现于企业创业者、领导者身上的精神特质和价值观念。企业家精神是经济社会中的正能量，既是经济发展、社会前进的强劲引擎，也是市场经济自我纠错、自我完善、自我规范的引领者、推进者、受益者。企业家精神既有里有面，又一体多面王家卫的电影《一代宗师》里有一句话，“一代武侠成为一代宗师，毕生只做了一件事儿：有里儿有面儿。”同样，从一名企业老板、经理上升为企业家，同样也需要从里儿到面儿的转变，内外兼修。面儿上，如中国企业家俱乐部秘书长程虹所说，他们都“创造就业，缴纳税收，贡献产品和服务，贡献我们今天消费所能买来的一切东西”，但企业家比普通的企业经营者们在社会责任上更多一些担当，在企业经营的负面外溢效应，如对资源的浪费、对生态的破坏、对市场公平正义的损害等，会更多一些顾及和自制。里儿上，相比于一些普通企业对规则的漠视、对变化的恐惧、出于自我利益的狭隘和保守甚至见利忘义等，企业家精神则更多地体现出对诚信的重视、对规则的敬畏、对变革的勇气、对创新的热衷。企业家精神的一个重要特征是“一体多面”。其中最核心的，从商业道德层面讲，他要重诚信，像一些上市公司通过财务造假骗取“入场券”、披露虚假信息，一些企业无视消费者权益制假售假，一些老板一遇资金问题即“躲猫猫”，像这样的企业管理者如何称得上“企业家”？从行为方式层面讲，第一，企业家要富于创新精神，勇于变革，而不是保守、僵化、守成、守旧。全国政协委员、福耀集团董事长曹德旺在谈到企业家精神时曾发表观点认为，抓机遇、重创新是企业家精神的体现，危中寻机是一个企业家所必备的素质。当下，对于企业来说，机遇之一是全球化，二是转型升级。第二，企业家是要勇于进取，勤奋坚韧，永不满足的，尤其是不能小成即满、小富即安。第三，企业家要有品牌意识，包括企业的品牌、产品的品牌、服务的品牌、管理的品牌，文化的品牌。企业竞争到最后其实都是品牌的竞争，品牌中凝聚着一个企业家对品质的追求、对企业文化的培育、对细节的重视甚至他自己做人的品格和价值观。从企业家的个人精神层面讲，企业家要有大格局。这个格局的“大”，一是指在社会责任担当上的大情怀，二是指在资源整合上的大视野，三是指在经营愿景上的大抱负，四是指在机遇把握、形势判断、战略制定上的大眼光。一个企业的领头人有这几点，企业目前再小也是充满想象空间的；反之，没有这几点支撑，目前企业做得再大也是后劲乏力，如无舵之舟，看不见未来。当然，再宏观的愿景最终也要落到微观的实践上，对于企业家来说，最关键、最重要的是行动力。既要仰望星空，亦需脚踏实地。一个真正的企业家不但是一个好的设计师、理论家，更应是一个建筑师、实干家。企业家精神与新发展理念一一对应其实，发挥我们的联系思维来看，企业家精神的核心特质恰好与当前创新、协调、绿色、开放、共享的五项发展理念一一对应。一是创新。“苟日新，日日新，又日新”，创新如同企业家的宿命，离了创新，企业就如同草木失水，生意渐失。如李云龙所讲“亮剑精神”，创新精神就是企业家与对手决分雌雄的手中之剑，创新才能持续发展，创新才能应对变化，创新才能枯木逢春，创新才能出奇制胜，创新才能占得先机，创新才能弯道超车，创新才能做引领者而非追随者、跟风者，创新才能开辟新局而非固步自封、画地为牢。创新应是企业家血液中不可缺失的基因。二是协调。协调既是一种目标，也是一种状态，同时它还是企业的隐性成本。一个真正的企业家，会为企业营造和谐的内外部关系，包括企业与社会的关系、企业与**的关系以及企业上下游及与竞争对手间的关系，以及企业的内部关系。企业与社会的良好关系主要依靠企业在经营中对正向外溢效应的追求和实现，比如对公益事业的热心，对消费者权益的尊重等；企业与**的关系主要在于建立和维护突出“亲”、“清”的政商关系；企业间的关系主要在于在资源配置、利益分配中坚持公平诚信、有序竞争、友好合作的原则；企业内部关系则主要靠命运共同体的构建和集体认同、相互关系的合作与制衡、企业文化的同化力、凝聚力等。三是绿色。这是从企业的经营理念来说，它有两个含义，一是从本来的生态意义上，企业发展不应以破坏生态环境为代价，要放弃高能耗、高污染、粗放型的发展方式，追求质量效益型、环境友好型的发展。二是从延伸意义上来说，“绿色”指的是合法、健康，不能靠欺诈、违约、侵权、垄断、商业贿赂、暗箱操作、拖欠工资之类破坏市场规则的方式来换取企业发展，那等于是火中取栗，给企业埋下“定时炸弹”，加大企业的，是被企业家精神所排斥的行为方式。四是开放。从字面来理解，“开”是打开，走出去引进来打开大门；“放”是放开，削门槛扔包袱放开束缚。开放意味着不封闭，不保守，既是自信，也是接纳；既是态度，也是格局。只有开放，才能吸引机会，吸引经验，吸引合作；才能引进人才，引进技术，引进资金；才能盘活资源，优势互补。五是共享。让员工、股东甚至客户共享企业的发展成果，这是企业家精神的闪光所在，也是一家优秀企业以人为本理念的体现，同时还是一种提高员工、股东、客户对企业信心和忠诚度的激励机制。反面的案例是，在资本市场上一些长期不的上市公司，被形象地称之为“铁公鸡”，一度受到舆论谴责。良好的营商环境是企业家精神发育的基础设施企业家精神是市场上的稀缺资源，但同时又为市场经济所极度需要，尤其在我国当前创新驱动、转型升级、供给侧结构性改革以及“一带一路”等一系列时代语境下，企业家精神更是众望所归，价值凸显。但企业家精神的生长、发育以及作用的发挥需要适宜的水土、精心的呵护。一是要有对企业家精神高度重视、充分认同和共同推崇的社会认知、舆论氛围；二是要共同创造诚信公平、充分竞争的营商环境，这也是市场经济的基础设施；三是要建立和维护体现“亲”、“清”特点的政商关系，让企业家把更多的精力放在按规则、规律经营上，而不是形成对**特殊关照的路径依赖；四是要完善产权保护制度，让企业家“有恒产者有恒心”，而不是一味追求短平快，淡化战略思考。2017年，“企业家精神”写入**工作报告，提出要“激励人们创业创新创富，激发和保护企业家精神，使企业家安心经营、”。 4月份召开的中央全面深化改革领导小组第三十四次会议通过了《关于进一步激发和保护企业家精神的意见》。这些意味着中国已从国家层面肯定了企业家精神的价值，这对于弘扬企业家精神、发挥企业家示范作用、造就优秀企业家队伍具有十分重要的意义。“俱怀逸兴壮思飞，欲上青天览日月”，在这样一个经济新常态的时代语境中，千帆竞发，百舸争流，方兴未艾，市场环境法治化建设日益深化，我们期待着企业家精神如草木逢春，展现一派蓬勃生机；同时更期待见证企业家精神在实体经济振兴、“一带一路”倡议、创新驱动战略实施中贡献大智慧、展现大作为、发挥大作用，为中国经济发展标注出“风景这边独好”的新方位。· END ·来源：新华网声明：本文仅代表作者本人观点，本公众号对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考。本文版权归原作者所有，我们尊重原作者的知识成果。部分文章推送时未能联系到原作者，若涉及版权问题，敬请原作者联系我们，我们会立即处理。欢迎建议、意见、合作、投稿至 。新沃集团，是一家以综合性服务为核心的产业集团公司。注册资本5，下设金融、、实业三大业务板块和八家全资平台公司，控股新沃等多家金融机构，同时参股数十家企业。包括金融以及大健康、大消费、TMT等多个实业领域。截至目前，新沃集团规模已超过300亿元。《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选四01那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，对员工也宽容。但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”。一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？02安逸和宽容是对员工最大的不负责这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。03企业要努力的人不是最贵的人有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。04假装高逼格的公司都死掉了我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。企业最重要的是什么？活下去，烧可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了。05为高薪而共同奋斗别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。06形成今日事今日毕的企业文化我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了，你也可以做到的。07宽容是一把温柔刀斩断了高薪我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，L熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。08不够宽容的上司只是恨铁不成钢提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。”所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选五原标题：对员工宽容的公司，都死掉了!
那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。 最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，对员工也宽容。 但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”。 一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？ 1、安逸和宽容，是对员工最大的不负责 这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。 我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。 别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。 2、企业要努力的人，而不是最贵的人 有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？ 我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。 那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。 3、假装高逼格的公司都死掉了 我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。 同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。 企业最重要的是什么？活下去，烧的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。 因为假装高逼格的公司都死掉了。 4、为高薪而共同奋斗 别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。 绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。 5、形成今日事今日毕的企业文化 我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。 创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。 别再羡慕别人了，你也可以做到的。 6、宽容是一把温柔刀，斩断了高薪 我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。 回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。 听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。 L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。 相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。 有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT，临时又被上司否定，M熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。 3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。 而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。 每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。 当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。 因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。 7、不够宽容的上司，只是恨铁不成钢 提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。 固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。 上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。 PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。 对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。” 所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。 上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。 一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。 有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！ 折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！ 但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。 任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。 有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。 上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。 所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。 而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。返回搜狐，查看更多
责任编辑：《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选六(来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。)在成都举办的乒乓球公开赛上，1988年生的马龙，带着1990年的许昕和1997年的樊振东三人就在全世界面前上演了一场退赛大秀，放弃了个人积分和荣耀，只为给自己的教练出头。“世界第一的马龙赌上了他的现在;世界第二的樊振东赌上了他的未来;世界第三的许昕赌上了他重拾的好状态”。此举让世界瞠目结舌的同时，也让人不禁为他们喝彩，但对我们这些人来说，也会暗暗为他们捏一把汗。“就一点不担心自己的未来吗？”然而这三个站在世界顶尖的男人就是这么做了。在他们的领导看来，肯定会有一种想法，年轻人太桀骜不驯了，90后太难管了。桀骜不驯，这是很多人对“90后”的看法，不知道怎么跟“90后”相处，直接就说“90后不行”的大有人在。“70后努力上班，80后拒绝加班，90后拒绝上班”是近几年职场中普遍吐槽的现象。90后往往一言不合就怼人，不肯在不适合的岗位上多呆一分钟，不顾后果也不拖沓，留下身后一脸懵逼的老板和长辈们。这群运动员的退赛举动就好像在长辈们眼里不断撂挑子的90后一样，他们不成熟，不顾代价，不懂忍让，几乎都是一时兴起就不考虑后果的辞职了。退赛的原因在领导眼里不过是简单的人事调动，如同在不少老板眼里，90后遇到加班就辞职，工资稍微低一点就辞职，稍微挨几句骂就辞职，工作稍不开心就辞职，甚至是想到远方看看也要辞职，简直是有一万个辞职的理由。实际上根本不是90后桀骜不驯，而是他们更像人了。实际上没有一个人喜欢加班，没有一个人喜欢工资低，也没有一个人喜欢挨骂，70后不喜欢，我们80后也不喜欢，但只有90后敢站出来说“不”。那么90后的心态到底是什么，怎么跟他们相处，怎么管理90后？?“我只佩服有能力的人，我只跟我佩服的人工作”除世界乒乓球冠军马龙以及国乒的种子选手许昕、樊振东退赛之外，还有过20名国乒教练队员微博上统一发声。这一群血气方刚的顶尖运动员无心恋战，只是因为想念刘教练。而90后们这种草率的行为是老江湖们无法理解的。因为这个行为成本巨大。对乒乓球队员们来说，乒乓球公开赛的成绩会直接影响个人的世界，尽管不是集体赛，在注重集体教育的中国，这次退赛也会使中国乒乓球队的形象受损，不顾集体荣誉的他们自然会受到处分。昨晚退赛声明刚发出，体育总局就立刻发文谴责，今天乒乓球队也发出道歉，但是，纸面的道歉有了，心中的芥蒂肯定存下啦，你能够征服他们的嘴，你征服不了他们的心。无论从什么角度说，这都是一个管理90后失败的典型案例。但90后的逻辑是，你让我听你的，必须展现出你的实力，让我佩服你。马龙是国乓队有名的乖宝宝，许昕虽然年纪不大，一向以稳健著称，樊振东更是被称为少年老成，这三个人看起来都是人畜无害的萌宠，但在关键时刻却显露峥嵘。为什么？因为那是他们在刘国梁的调教之下，以刘国梁耀眼的经历和在教练岗位上的业务能力，彻底征服了这些90后，所以他们甘心地俯首帖耳。但对很多领导和管理者而言，有的是靠混资历混上去的，有的根本就是外行，这样的人很难服众，在过去的员工面前，这不是问题，但面对90后的新新人类，你不让他佩服，对不起，你的命令我就不执行，我世界第一为什么要听你的？“官大一级压死人”这是过去的陋习，但这在90后面前行不通，可以说他们给职场带来了一股清流，让更多尸位素餐滥竽充数者无从遁形，想管理这样的90后，还是拿出点实力来吧。实际上对于他们真心佩服的老板他们是不但卖力工作，而且发自内心地热爱，我前几天跟一个编辑聊起一个知名传媒公司的员工，说简直想把他拉黑了，每天在朋友圈疯狂地转发公司动态，不知道地还以为他干了微商，后来又加了几个他们公司的人我才发现，他们都是这样的，这些员工都是90后，老板对他们根本没有要求，但是他们发自真心地崇拜老板，自觉地在朋友圈宣传公司。?“我热爱工作，但我不做螺丝钉”上一代人最喜欢强调奉献，甚至有“我是祖国一块砖，哪里需要哪里搬”，“螺丝钉精神”这样的美谈。但90后的想法是，我热爱我的工作，但是，别告诉我要做螺丝钉，我是来扛大梁的，不是扛大包的。在老板们的时代里，安分的追求报酬是工作的唯一目的，最好的比喻就是做一颗螺丝钉，听从指挥本本分分。这份单一的职业观产生于一个集体主义的时代，但是在当今多元并且注重个人价值的时代里，职业观早已发生了巨变。在90后看来，个人价值最为重要，即便是工作也不能抹去他们的个人价值。自己不是作为螺丝钉而存在员工，而是一个能够展现自己价值的人。如果一份工作不能让自己发挥价值，那这份占据自己生命几十年的事情简直就是对生命的浪费。于是找工作时与其说是找一份养活自己的工作，毋宁说是找一份与自己价值契合的工作，任何不能满足个人价值的工作，都会让自己不开心。因此在这种变化下，很多职业的刻板印象被打破，因为每个人不再是职业的一个符号，而是鲜活个性的人，运动员不是一个只可以在国旗升起时痛哭感激国家的符号了，运动员可以发微博，可以当段子手，可以在比赛现场求婚，可以参加综艺，可以做他们作为年轻人想做的一切，他们不必为了工作压抑自己的天性，他们在本职工作中足够优秀，并且奉献了自己的价值，但是这不阻碍他们作为个人存在的价值。他们不仅可以哭，还可以笑，也可以愤怒，更可以维护所爱。若所爱之人离开这个集体，他们就可以愤然离开，不为荣耀，因为那一刻，他们就是一群更重感情和正义的年轻人。在一般的职场上，这种职业观念的改变最见于互联网企业与传统企业。互联网企业从文化和制度上就和传统企业以及体制内的工作截然不同。互联网企业的组织模式是扁平的，项目和工作的推行不是从上到下的垂直结构，相反，扁平化和小组管理让每个人都处于负责的位置上，由于负责，这种结构就能够让每个员工有负责和创造价值的使命感。而这也是互联网公司尽管是弹性工作制，但也总是加班重灾区的原因，大部分员工为了自己项目的推进而主动的加班。而且在互联网使得移动办公成为可能的时代里，很多人在家也是一直工作，只要这份工作让他能够发挥自己的价值。而正是这种扁平结构和提倡个人价值的导向提供给了员工展示个人价值的机会。从最基本的无需制服和弹性工作制，到整个企业文化的提倡多元和关怀员工，以互联网企业为代表的新兴企业在企业文化上已经和传统企业截然不同。现在一个公司招聘时除了要宣传自己的高薪，还得提供咖啡机，生日关怀，人性化的集体出游，健身房，宜人的工作环境、透明的晋升途径等传统企业所提供不了的一切。但他们对于员工的要求却只有一个，那就是为公司创造价值，员工无需做整齐划一的螺丝钉，他们可以做想做的一切，只要自己足够有价值。企业的变化实际上就是源于新一代对于工作要求的变化。他们对于工作的要求更高，而工作已经不再是他们处于绝对弱势的一份合同了。?“我是为生活赚钱，不是为赚钱生活”在以前的职场观念里，只要能上位，我可以不择手段，甚至还沾沾自喜，但是现在的90后完全不同，他们的理念是，我要赢，而且我要赢得漂亮。现在的职场性骚扰被频繁曝光，其实跟90后有很大关系，对年轻世代而言，我有能力，我有大好的未来，我能靠自己，为什么要靠你？能够参加乒乓球公开赛，对于国家队的乒乓球选手来说就已经是能够给一个运动员最好的工作回报了。他们自小被培养成只为获得冠军而战的选手，忍受鬼才知道他们经历了什么的训练以及无数的损伤和痛苦，都是为了成为冠军这一个目标，冠军的荣耀将使他们个人的价值实现，也将为国争光。在总局领导看来，他们因为工作不开心而退赛，对于一个运动员来说就是舍本逐末。但是，对于90后而言，我就是不能忍，为什么我的职业荣耀要成为你们玩弄权术的试验品？在领导们看来，钱和地位可能就是一切，他们理所当然地这样想，这样做，但是90后眼里，我是为生活工作，不是为工作生活。钱只是换取我喜欢的生活的等价物，工作只是我生活的一部分，但如果赚钱这件事本身就让我恶心，那么这样的生活还有什么意义？所以老板以为是钱的事，但还真不全是钱的事。?“老子世界第一，老子还怕没工作？”退赛的代价究竟如何尚不可知，但是可以确定的是，这些年轻人并不害怕。很多老板面对炒自己鱿鱼的90后，简直抓狂：你找到工作了吗？你还想在这行业干吗？找工作不都是骑驴找马吗？你们不怕失业吗？但是，90后翻翻白眼，内心OS：真不怕。他们无惧炒掉老板，提出对于工作的高要求。因此在这个时代里还秉持着传统职业观念的企业，就只能面对着一批又一批来来去去的90后，看着优秀的员工辞职离开。当然对于任何一个员工而言，辞职都不是一件容易的事情，而这也是安分干活的70后和苦闷干活的80后没有那么容易辞职跳槽的原因。90年代参加工作的70后目睹了90年代下岗潮的恐惧，并且承担着一个供养一个三代家庭的压力，他们不敢轻易的放弃维生的饭碗，而更加重要的原因是，他们已经没有办法迅速地跟上这个社会的步伐，离开原来的工作容易，但是再找一份可就不那么简单了，离开了积累的人脉和行业资源，他们可能很难在一个新的地方从零开始。80后的压力在当前经济形势下并不比70后要小，现在供养一个或者两个孩子和一套房子难度要比十年前高十倍不止。而他们面对的比自己年轻十岁的竞争对手，快要进入不惑之年的80后也很难轻易离职。但是90后就没有这么多忧虑了，他们有的是年轻的资本。这种资本，体现在他们至少接受了大学的教育，有着更强的能力和更开阔的视野，也体现在他们年轻的朝气和自信上，所以对他们来说，辞掉现有的工作再找一份工作并不是什么困难的事情。而对于世界冠军和优秀的运动员们来说，他们的成功固然离不开球队，但是他们自身就代表了世界最高水平，自己已经有能力在这个时代里发挥自己的价值，即使最终在体制中失败，他们依然有能力在别处东山再起。而从这个角度看，应该是球队和领导们对于他们的退赛更害怕。就好像优秀的人无论到哪里，都是猎头们抢手的资源。?青春短暂，拒绝一错再错离职、退赛这两个词因为离和退总是带有退缩的意味，坚持一向是被视为优秀的品质为人认可，但是如果是在错的地方坚持，那就是浪费青春。90后更加珍惜自己的青春，于是一旦感觉不够满意，就果断的离开。这种90后的毫不拖沓的主动辞职是和这个社会的速度相一致的，一切都在加快，但是迅速并不意味着草率，实际上这种迅速的主动辞职是他们对自己充分认识之后的深思熟虑的决定。年轻的他们不怕试错，并且可以更加清醒的决定不要一错再错。这些看似桀骜不驯的年轻人，也许根本就不用管理，他们只需要给一个平台，让他们去浪。 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“春暖花开”，经授权转载。今天我们常会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。文化影响到我们每个人的生活。《美语传统词典》中对“文化”一词的注解是“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。文化为何被忽略我们经常由于一些原因而忽略了文化。第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为**上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。揭开文化的三个层次然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定。1．人为饰物在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括我们刚进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。2．外显价值观所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定——他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观——广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程——它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象——群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。3．基本假定当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一个群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的新学习所伴随释放的大量焦虑。什么是企业文化文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。1．企业文化的内容既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。2．企业文化的构成日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。（1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。（2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。（3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。（4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。谁造就了文化对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”来源：春暖花开声明：投资有风险，需谨慎！
文中内容仅供参考，不构成买卖依据，敬请读者注意判断《征信其实是很大的一项成本，企业12种最可怕的隐形成本》 精选八上个月，兔哥受担任顾问的研究院里安排，担任了一个**调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给**提供转型升级的方案建议。这一个月可给我忙得够呛，连座谈带参观诊断，每天至少4家企业，多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。兔哥这么多年来有个习惯，跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔，偶尔提炼个小段子什么的，否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢？上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的，兔哥学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因为他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死。按照马云爸爸的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。所以今天兔哥就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。一、巨婴病当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。兔哥走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照兔哥经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。所以兔哥觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒得越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活得还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，连个口罩都不舍得给员工买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟**抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让**出手救他。如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。兔哥见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至**、下至企业，人人都在谈转型升级，但是兔哥看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）。这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。所以兔哥一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的**运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。二、文盲病去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。医院！回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。有人肯定会说，兔哥你也转过好几次行啊！我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之，是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，其实我的内核，“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网、、、，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，兔哥也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。三、模式病这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它