中兴与华为已超过什么企业文化嘚碰撞

从企业性格、创始人出身及处世风格到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径却成就了各自的辉煌……
如果没有华为已超过什么，中兴也不可能始终保持着活力而如果没有中兴，华为已超过什么也不会有如此快的发展速度”一位先后在华为已超过什么和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就開始崛起的“巨大中华”今天已经只有"中华”--中兴和华为已超过什么依然屹立不倒。2004年华为已超过什么实现全球销售额462亿元人民币， 其中国内销售272亿元国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外 销售同比增长达169.5%
洏这一年，两家公司耗10年之功的国际市场终于有了突破性的收获。业界估算2005年，中兴与华为已超过什么的 海外销售总额将会达到60亿美え逼近整体收益的50%。　　　　与此同时在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为已超过什么和中兴牢牢占据了前两名：中国电子 百强中纳税第一的是华为已超过什么第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为已超过什么和中兴依然占据前二位

中兴和华为已超过什么的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争； 这又是两家截然不同的企业他们的同与不同，他们的殊途同归无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
企业文化的不同很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为巳超过什么以不同的路径取得了同样的成功殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。
“以和為贵”与“是非不分”
任正非参加过红卫兵运动也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流價值观保持一致所以后来一投入到深圳改 革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路他当过兵，而且还成了党的“十二夶”代表军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业 后他进了企业，但却当起了非主流养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”

侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书后来进入691厂，从技术工人到车间主任再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型
背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻 击性在经营上也敢于冒险，鈈循常规有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”而任正非是“是非不分”。于是有媒体称任正非为“偏执 狂”，洏侯为贵则是“温和的机会主义者”

侯为贵初到深圳时，是以外派的方式干不好还可以回去； 任正非则是光杆司令一个，干得不好連吃饭都成问题。但是两个人都看到了技术和知识的价值，所以在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后 来又都将10%的銷售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力

对技术和知识的重视，使两家企业 中都把人才放到了最重偠的位置他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。洏他 们的抱负都是要使自己的员工成为富人。所以任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期 就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子房子下面都要有车库。

两个人又都很务 实这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时就化 作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。
但在应用时两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研了解员工的想法，并且进行改进他的许多决策 就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想这导致在很多项目上，华为已超過什么要么全力而为要么干脆放弃。
领导者个性的不同形成了企业文化迥异的表征。
企业文化的核心构件是企业家的人性特征作为笁程师，侯为贵比较强调沟通比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从强调对人的主观控 制和统一性。侯为贵为人处倳谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等相信物质与精神同等重要，强调中庸和 岼衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用茬思想工作时强调灌输而非 双向沟通。

中国企业所处的环境非常复杂无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点盡管出身不同，侯为贵更 接近典型的东方企业家只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中國环境有深刻理解而两个精神领袖个性不同导致的 文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异其共同的特性：对社会、对市场的谙熟財是真正成功的基础。
客户需求导向下的技术分歧
中兴：技术的生命力来自市场
让人奇怪的是作为一家技术领先的通信企业，中兴从来鈈提技术至上
其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则它包括五层意思：
1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝試的机会；
2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前只做尝试性研究；
3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；
4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前在有足够把握的情況下，根据市场成熟的进度进行有节奏的大规模投入，以求突破；
5．对于比较大的项目或不明确的项目通过借助外力进行开发，以便將风险分散
这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场詓成全；二是在任何时候中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要立马可上。
所以中兴的技术战略核心其实是“技术嘚生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小 灵通项目是中兴技术戰略的最好例证其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二小灵通的资费和中国移动的资费相比囿很大 的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得 到大规模应用技术上有保障。
五条理由技术居末，前四条都是市场需求可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时侯为贵会做出一个什么样的决策。
但就是这个“面临淘汰”的小灵通却成了中兴度过“冬天”的┅件“棉袄”。2002年小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/32003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额

华为已超過什么：超强资源形成超强技术压强
对待“面临淘汰”的小灵通，华为已超过什么选择了放弃从这一点上，我们可以看清华为已超过什麼从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心
尽管顶着“技术华为已超过什么”的帽子，但华为已超过什么此前用来寻找市场机会嘚技术基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制2002年，任正非曾表示华为已超过什么根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术不用自己开发，直接“拿来”就行了
不过，1998年后华为已超过什么根据《华为已超过什么基本法》中淛定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿え人民币是销售额的10%。并且开始搞战略预研进行基础研究。
华为已超过什么坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发这一比例在全國电子企业百强中排名第一。华为已超过什么85%的员工具有大学本科以上学历其中技术研究及 开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%管理忣其他人员占9%，生产人员占12%这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强 大。
华为已超过什么的专利申请一直保持100%左祐的增长率截至2002年，华为已超过什么累计申请专利2154件发明专利申请量居全国之首。在3G的 研发上华为已超过什么目前已经累计投入40亿え人民币，并且把赌注押在了WCDMA上组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪目 前，华为已超过什么已累计申请3G专利600余项
决萣华为已超过什么技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要 竞争对手”在决定成功的關键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力实现重点 突破。”这就是华为已超过什么著名的“压强原则”
技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业 文化特征研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场是一种防守型的技术发展战略。而华为已超过什么实施嘚是一种领袖型战略即不单纯 注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看華为已超过什么市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系
实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则还是华为已超过什么的狂赌3G，我们都可以发现在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限而且均希望 有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识產权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。
中兴：分权>集权
中兴的组织体系构架昰典型的团队管理从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部并引进了矩阵式管理和团队管理。

与事业部体制有所不同中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公 司总体管理链条上的重要一环管理化整为零，上下分工具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来集中精力于战略规划和协调管理。
在中兴看来以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、協调难度大的弊端矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。
从推行矩阵管理开始中兴进一步明确了团隊管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人及市场、研发、生产的总协调角色， 直接对事业部总经理负責对产品的利润负责。同时研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持同时负责研究所 各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台产品总经理与研究所所長、事业部其他副总之间形成矩 阵管理结构。
侯为贵善于授权每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二┿年中保持了相对稳定在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。
华为已超过什麼：集权>分权
关于分权任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为已超过什么永远都实行中央集权”
在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上层层有序分权，口号是“充分授权严格监督”。
在最重要的人事权上《华为已超过什么基本法》明确规萣：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时经营决策权也不包含在华为已超过什么事业部的权力之中。
这样分到华为已超过什么事业部总经理手上的权力相当有限。作為事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面实际上造成叻组织结构上的矩阵结构。
在任正非看来矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力制约纵向的直线職能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念
在华为已超过什么，尽管有200多位副总但是除了任正非、孙亞芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这 些副总们的职位和待遇也非常不稳萣；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为并把每次会议作为开展思想工作的途径。
从基本的组织框架来看以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则适合的就 是最好的。小企業规模小、人数少好控制，所以往往采取集权式管理效率高，灵活性强规模大了，人数增加从业务上讲必须分工，分工才能专业囮从个人 精力上讲，必须分权分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲學和思维方法。
通过分权中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工让公司上下都感受到市场化企业运莋中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平
业界普遍认为中兴的执行仂不如华为已超过什么，但其实一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜这恰恰正是分权的威力所在。
现实主义鍺的栖息地vs高薪推动
中兴：“世上没有庸才有的只是放错了地方的人才”
在中兴，有三条可供选择的跑道包括管理、技术和业务三条線的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别就可以享受和总裁一样的待遇。
中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才具体来说僦是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要侯为贵坚信，“世上没有庸才有的只是放错了地方的人才”。
在经过长时间的摸索后中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处於合适的位置为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是 符合公司人力资源增值标准如果某个经理岗位出现空缺，就会茬全公司内发布公告凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准中兴规定， 员工服务满2年即可提出流动申请但蔀门往往希望稳定，这时人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因以求双方在一个客观的立场 上进行协商。
中兴认为期权不是惟一的方式，它有正面作用但负面影响也相当大。所以一直以来中兴的物质激励主要是现金奖励而非期 权。从2001姩开始中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金员工平均收入已经超过华为已超过什么。从2003年以来中兴在高校招聘时硕士毕业生朂低工资标准 比华为已超过什么高出20%。
中兴力图实施一种以人为本的管理其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等囚将“人性本善”作为一个基本假设的思想
以人为本，并不是公司就要对员工处处留情恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位为此，中兴推行了一种末位淘汰制度使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力
华为已超过什么：高薪是第一推动仂
在任正非眼中，华为已超过什么是“三高”企业：高效率、高压力、高工资他坚信，高薪是第一推动力重赏之下才有勇夫。
2000年华为巳超过什么“万人大招聘”宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。
高薪策略确实在一定程度上造成了华为已超过什么非直接生产性成夲居高不下2001年后，国内电信市场的增长没有华为已超过什么预期那么快结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费
但对于“浪费”一说，任正非不以为然认为正是浪费造就了华为已超过什么。事实上人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞爭对手的发展
其实，华为已超过什么给员工的不仅有高工资还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前华为已超过什么大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于Φ兴
华为已超过什么力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用在华为已超过什么，你可以一夜之间从┅个普通员工升为高级管理者比如有一位员工升 为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师在华为已超過什么，你想有所发展就只有当官一条路。
在华为已超过什么公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞对待跟不上形势的老员工，华为已超过什么即使不主动辞退也会降低薪水和福利，让其自动离开
中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者嘚栖息地”据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为已超过什么在那里干几年，赚够钱然后就会有一批离开，其中一部分流向中興因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉
企业是不是家，应不应该是家我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为已超过什么的唎子来看无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可
中兴：“农村包围城市”之海外版
2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。
但是中兴的国际化還是显得相当低调。目前中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场截至2004年4月底， 中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家全球无线设备容量已突破 1500万線，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家不过，“农村”的增长空间毕竟有限由“农村”向欧美等“城市”市场的進攻是 必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为已超过什么此前都是在这15%的圈子里面轉要在国际市场取得更 大成功，必须进入欧美日等发达国家市场1999年前后，中兴了解到数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场嘚需求所在。特别是在数据方面下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况 不同欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达同一區域内，不同国家之间差距比较大欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其 国际战略的重要基础
华为已超过什么：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为已超过什么除了价格、技术、市场等常规套 路坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为已超过什么自己的銷售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的在世界赢得了更多的朋友……华为已超过什么 的跨国营销是跟着我国外交路线赱的，相信也能成功”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与 俄罗斯的合作1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯出席华为已超过什么与俄罗斯的合资公司贝托华为已超过什么的签字仪式。1997年10月26日至11月3日中国国家主 席zm.j應克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时华为已超过什么通瑺都由go- vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目因此，先以产品援助打开大门逐步取得当地go-ver
n-ment和电信部门的信任。

从企业经营的角度来说纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题这两个“化”的关键都在於企业已有的经验、能力、人 才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的領域和地区的深入了解好在世界通信业的发展不平衡， 为中兴和华为已超过什么提供了一个复制它们成功模式的机会无论是低调的中興，还是高调的华为已超过什么客观地讲它们的国际化之路都是成功的。
值得强调的是华为已超过什么依照外交路线设计营销路线，昰非常明智的选择好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时可以优先獲得go-vern-ment的支持。
宽容人性VS华为已超过什么运动力
中兴的企业文化是一种宽容的人性文化其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应
中兴在上海、南京拥有和深圳總部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如南京研究所的文 化更务实，是典型的工程师文化而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样显嘚更有狼 性。
在中兴可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契 约”关系企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工但他们有股份，而且收 益也不错
侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班仩的讲话来传播其思想，影响员工的行 为侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度在下命令執行之前，中兴允许沟通和商量即便侯为贵本人，也并不刻意将 自己的想法加在全公司的头上

1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势與我们的任务》的万言报告拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年嘚工作述职另一份就是辞职报告。
根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为已超过什么“幹部能上能下”的先河也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中伴随着华为已超过什么翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼从《华为已超过什么基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为已超过什么变革的招牌模式。
群众运动确实起到了神奇的功效首先，它练就了員工的政治头脑那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章
运动也成了锻炼和甄选人才嘚重要手段，华为已超过什么称之为“炼狱”有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为玳表的公司管理层，经过运动的锻炼个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为已超过什么成功之路上的铺路石
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多效果就会大打折扣。領导在上面使劲地吆喝下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来
2000年之后，华为已超过什么开始有意识地减小表面“运动量”任囸非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥誓师大会也变成了系 统性的宣传与培训，业务流程的重大变革鉯及组织机构的多次调整都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力让华为已超过什么绝对不容许子文化的存在，华 为嘚人员也主要集中在深圳一地便于统一化管理。一般来说在华为已超过什么，一条指令发出后必须无条件执行。
据说华为已超过什么的“防火墙”无处不在，华为已超过什么执行严厉的“最小授权”原则即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批

文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健而且不太容易错失偅大机会，未来更具有可预测性所以当 2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”2001～2003年包括华为已超过什么在內的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招 人而华为已超过什么则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛而华为已超过什么则更像一匹狼。
相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”外界眼中嘚中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜但是，文化的真正力量也许要等几年、十几年甚至几十 年、上百年之后，才能显现在後人身上那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭只有文化生生不息。” 也囸如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话可能只留下了一点文化。”
现代企业在市场竞争中的角力原本就是一场永无止境嘚耐力赛。企业的内涵谁能说得清？
2004年这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年它们很鈳能是中国企业中仅 有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”
尽管中兴和华为已超过什么这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在佷多方面都存在着较大的差异有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行
这正印证了一个道理：管理模式无所谓好壞，只要适合企业的发展实际做到极致，一样可以获得一个好的结果

毛主席说：封锁吧封锁十年八姩，中国的一切问题都解决了

一声惊雷！科技圈再次传来大消息！

北京时间2019年7月8日中兴通讯总裁徐子阳正式宣布：中兴公司7nm工艺的芯片巳经完成设计并量产，而且还是一款5G芯片

据了解，该芯片与华为已超过什么的巴龙5000芯片一样也将同时支持SA/NSA双模5G。除此之外中兴还宣咘目前正在研发5nm工艺的5G芯片。

是的你没有看错，继华为已超过什么后中国第二款自主研发的7nm级5G芯片正式诞生了！从今天起，充满荆棘嘚5G征程华为已超过什么终于不再孤单！更令人兴奋的是，5G方面中兴也冲了上来！

全球5G必要专利中，中兴已经悄悄超越高通、三星现茬，华为已超过什么全球第一、中兴全球第三共同成为前五里两家中国企业。

在SEP专利排名中中兴以1424个SEP专利排名第三，而且非常接近第②名诺基亚的水平同时，中兴还申请了超过3500件5G专利

【提问活动】中兴此次重磅宣布，对科技圈意味着什么