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如何基于PDCA思想进行发展型产品管理
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用户行为数据跟踪是企业进行数据管理的第一步，能够实时把握用户需求变更的企业必须拥有非常完善的数据监控和分析工具，并且只有通过用户行为数据跟踪我们才能发现问题的本质。因为应用是与用户数据交互最多的地方，所以我们强调应用需要具备用户行为数据跟踪的特性，在此基础上我们便能够进行企业数据管理实践。在一个较为完整的数据管理体系中，用户行为数据的分析至少需要包括几个方面：
核心洞察数据
Click Density Analysis 点击密度分析（可利用Google分析等工具）
Visitor Primary Purpose 访客首要目的（简单的调查，勿依赖页面浏览行为）
Task Completion Rates 任务完成率（调查，可用性测试等方式）
Segmented Visitor Trends 用户分层（ClickTracks等工具）
Multichannel Impact Analysis 渠道分析（监测渠道投放前后数据发化）
指标型数据
Click stream Data 点击流数据【直接输入URL数量、访客来源、访客地理位置】
Outcomes Data 结果型数据【访客（初次访问数、访问总数、平均回访数、关注点）、页面浏览（平均浏览数、总PV、访问超过一页的访客比）、时间（全局、人均）、关键行为（如：注册、购买）、转化率、相关（Keyword、趋势、网站）】
Research Data 体验研究数据【调查、启发式评估、可用性测试、访客属性】
Competitive Data 竞争性数据【“面”数据测量、网络服务提供数据测量、搜索引擎测量】
当我们通过严密的测量发现这些数据变化与时间的关系时，我们通常可以通过简单的对比和测量发现问题，再通过启发式评估或者调查测试等手段通常可以发现问题存在的原因以及表现，或者发现新趋势的到来。很多问题或者机会都躲在数据背后，但只有认真细致的收集和分析才能够发现。
此外，在过去的大多数案例中，我们发现很多企业在执行数据分析方面是消极的，更多的是对数据视而不见，对用户需求的变更视而不见，这是不仅仅是国内互联网企业的通病，也是互联网企业短命的主要原因之一。我们建议数据分析工作的执行程度一定要与产品团队的KPI体系结合起来，形成较好的激励和惩罚机制，这是形成职业化产品团队的基础。
应用是有生命周期的，是伴随着用户需求的变化而从产生到消亡并被新应用替代的过程。
没有任何产品可以一成不变的。伴随着各种技术的发展，用户需求的不管改变，新的商业模式的不断产生，所有产品都是在不断改进中优胜劣汰，产品更迭不可避免。当我们意识到产品生命周期的必然，便可以知晓任何产品都是在不断的竞争中，尤其是面向用户的竞争中主动改变以更加适应市场。产品规划并不是特意的寻找差异化，而是面向如何更好的服务用户，比如更积极的进行用户中心的设计，更快的调整产品线，提供更符合用户期望的产品概念等等。
我们并不认为好的产品规划是一次性行为，其应该是多次的不断迭代的结果。同时在产品规划中，我们不仅仅需要产品思想和未来形态的表达，还需要与之配套的产品改进计划，譬如数据分析方案、用户体验体系建设方案、产品持续改进方案等等，将产品规划变成“产品发展动态计划”。事实上，我们会发现符合现在用户及市场需求的产品的诞生一定是产品规划不断发展的结果，如果我们在具体的实施过程中完全能够遵循用户需求进行产品持续改进一般都能取得比较好的效果。由于通常产品概念的提出是基于当时环境和用户需求等多种因素，而产品规划则是基于产品概念对核心产品理念不断丰富的过程，所以产品规划往往是有时间版本的，不同的时间版本符合不同阶段的用户和市场需求，当然也可能因为需求发展方向的不一致衍生出不同的分支，我称其为为发展型产品规划。
二、 PDCA的产品管理执行
当我们提出了发展型的产品规划思想时，我们面临着一个新问题——如何执行不断变化中的产品规划呢？PDCA的产品管理思想是一个不错的选择。1950年，美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士重新提出了PDCA改进循环，并广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，其不仅仅对工业生产产生了非常大的影响，在之后其成为企业管理的最重要的部分，并且充分应用于各行业的产品管理中。在过去的实践中，我们发现PDCA思想对变化中的规划执行非常有帮助，我在我的书《精益求精——卓越的互联网产品设计与管理》中详细提到过PDCA的产品管理方法。这里，我们重点说明PDCA的产品管理思想对发展型产品规划的实践意义。
在上图中，我们可以发现PDCA管理不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。当一个循环完成后，一些问题得到了解决，而未解决的问题则进入下一个循环，整个管理行为必然使产品阶梯式上升。同样的，发展性产品规划也是不断循环的结果，我们只要持续推行产品管理循环思想，产品便能够进入到持续改进循环中，具体的管理行为包括以下几个部分：
1. 计划（Plan）：
把握产品开发节奏，将整个规划合理的变成产品开发地图。在产品开发地图的设计中，我主张先对规划进行系统分析，基于产品远期构想来设计灵活的底层应用，而基于当前的用户需求来设计外围应用。我们可以理解为产品开发地图的每个区块设计拆分为几个要素：
Who：其服务对象以及相关角色
Why：其存在的意义和价值
What：具体内容
Where：其产生与支持环境
When：其出现的最佳时机
How：其开发计划
我们如果将每个应用都以开发地图的形式表现出来，我们会发现实际上整个产品开发过程就是不断征服每个区域的过程，伴随着产品开发的进行，这个产品开发地图逐渐被实现。如果我们对有竞争力的点分别进行标记的话，我们会发现伴随着市场环境的变化不断进化，整个产品的竞争力是带状分布的，而且是相互关联的。
此外，在产品规划中我们需要考虑到用户行为数据的跟踪，即哪些数据是需要重点跟踪的，是否满足阶段性数据指标，用户行为是否与我们的预期一致等等。我们会发现用户需求变更，竞争者行为等等都可能反应在数据中。我们可以通过数据跟踪以及数据周期性表现来制定数据指标，我们可以通过数据管理进而指导产品线的管理，同时我们的产品持续改进也必须以数据为中心。
2. 执行和检查（Do & Check）：
产品开发的过程不仅仅是计划执行的过程，同时也是检查的过程，我们需注意到执行和检查是应该并行的，问题的快速发现与及时的产品计划改进效率往往反映出企业产品管理的职业化水品，改进效率的高低往往决定了产品是否能够持续满足用户需求。
对执行而言，我们需要的重点关注两个部分：开发执行和运营执行。在开发执行中，执行的效率以及执行的结果是否和产品中心概念相符合是执行的关键。我们在产品开发执行的过程中通常会碰到几个问题，如业务需求难以理解，需求变更失控等，对这些问题的管理直接影响到执行效率和开发成本控制。在过去的产品开发经历中，我发现当业务需求描述比较困难时，通常是业务需求说明书并没有基于真实的用户需求或者业务逻辑存在问题，与之此类似的，需求变更过快的原因往往也是没有完全理解用户需求导致的。在运营执行中，我们需要关注的包括各种数据指标是否符合预期，哪些地方影响了数据的增长性等等。面向运营的执行总是有解决不完的问题，我们需要将存在的问题进行优先等级排序，挑选出重点的问题针对性的产生渐进式的解决计划，逐个解决。
对检查而言，我们考虑的重点在于指标的达成，包括产品用户体验指标，开发效率指标，运营指标等。高效发现问题的关键在于建立数据指标分析框架，基于完整的数据分析框架我们可以发现大多数问题。数据分析框架设计的重点在于问题的结构化，也就是将每个问题的分支进行研究，比如我们通常使用的鱼骨图分析发等等都是比较不错的分析方法。我们会在分析中发现每一个问题的存在并不是独立的，而是一连串原因堆积的结果，比如当我们发现用户购买转化率不高，那么可能是购买流程过于复杂，也可能是购买页面安全体验差导致用户认为不安全，也可能是由于购买过程中用户受到了其它因素的吸引而没有完成购买任务等等，任何可能性的因素我们都需要使用我们的数据分析框架进行仔细的分析。我们会发现在大多数情况下当我们找到关键问题的症结时，解决方案也就自然产生了。
3. 处理（Action）
问题的处理是一个有条不紊的过程。麦肯锡有一个经典的方法叫做”假设——证明”，一般情况下，问题的根本原因一般都是一个或者较少的几个，我们在改进时可以参考这样的方法，假设是某个局部发生的问题，然后设计改进方案进行局部改进，再观察数据是否有质的改变，证实或者证伪我们的假设，最终一步一步的发现引起问题的根本原因，达到产品的持续改进。当然，我们在进行问题改进时需要注意改进必须是有计划的，按部就班的进行，将问题解决进行计划管理，避免今后再出现类似的问题。
此外，通过产品生命周期管理，我们会发现任何产品都是具有生命特征的，伴随着用户或者市场需求改变或者技术进步等，旧产品逐渐被新产品代替，即使我们能够不断的发现问题解决问题，但是伴随着市场的发展应用的整体淘汰是不可避免的，就好比电灯代替煤气等一样。面向问题的持续改进只是持续循环改进的一个方面，另一方面我们需要通过用户行为分析发现一些需要改进的痛点或机会点，这些点通常是需求变更的起点，同时也是产品规划向下一版本改进的起点。
三、 职业化产品团队建设
虽然从50年代开始PDCA的管理思想便已经成为管理学经典，但建立PDCA的产品管理组织并不是非常容易的，其产生需要产品组织中有适合的土壤，即标准化的产品管理，其难点在于其标准化是建立在动态的基础上的。
在PDCA产品管理循环指导下，除内部因素之外，通常计划的变更以及新产品计划的产生总是外部需求发生变化的结果，整个变更过程在大循环中是被动态管理的，所以我们可以认为PDCA产品管理循环为发展型产品规划的科学管理提供了工具和标准，其标准就是用户数据是否符合预期，而工具则是持续改进循环，下图为IPMT集成组合管理团队产品管理流程，该流程的核心思想为产品的持续改进实践：
在PDCA产品开发管理实践中，我们会发现具体的问题往往来自于企业产品管理组织中是否存在以数据为中心的对话平台。为建立以数据为中心的产品管理组织，我们建议以实践为手段，通过不断的项目实践来建设用户（客户）驱动创新体系（UDI+CDI），通过持续改进实践，建立科学的PDCA产品管理体系，实现科学化的产品管理。
此外，我也比较赞成使用外脑来进行PDCA体系建设，以下是过去一些比较成功的流程方案可供参考。
关于作者：
罗旭祥，现为独立咨询师，专注于产品管理、数据分析和用户体验研究，著《精益求精——卓越的互联网产品设计与管理》。用户体验咨询师出身，UPA中国成员，曾于某知名IT集团互联网事业部任职产品总监，曾为广东发展银行总行、中国工商银行总行、宇信易诚、支付宝、太平洋电脑网、艾瑞咨询、中国移动、中国电信、家庭医生在线、蚁集网、星期八网、和茶网等企事业单位提供服务。2010中国软件技术大会演讲嘉宾。
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PDCA在质量管理中的应用
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你可能喜欢PDCA：公司想要持续改善应该怎么做？
导语：「PDCA」循环与管理中的“改善”和“及时反馈”是紧密相关的，而整个「PDCA」循环所表达的管理思想，用一个词来讲，就是循序渐进。
很多人一直都在说管理问题，比如说项目管理，项目推进慢，某些细节上面总是不断出错，最后导致项目整体延期或者没法交付；还有生产质量的管理，比如生产的零件合格率不高，质量差等等。
很多时候，我们都会在这些问题暴露出来后，才去着手解决，于是出现这样的一种情况，问题不断的解决，但又不断的重新出现。
那有没有一种方法能够比较好的应对这种情况呢？
◆◇—— 01—— ◇◆
“你的公司该怎么不断改善？”
「PDCA」也叫戴明循环，是在20世纪20年代被提出来的。
它最早的概念，是被“统计质量控制之父”——著名的统计学家 沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出来的。
当时，休哈特提出了一个“计划 - 执行 - 检查”的模型，在后来，就被戴明逐步完善，发展成“计划 - 执行 - 检查 - 处理”的这样一个持续改进的管理模型。
「PDCA」这个模型包括了持续改进和不断学习的四个循环反复的步骤，也就是这个四个字幕分别代表的意思了。
P —— Plan，代表计划；
D —— Do，也就是去做，执行的意思；
C —— Check， 检查，反馈；
A —— Action，效果，但这里我们要做的是对检查的结果进行处理，给出判断，然后制定标准，开始新的循环。
值得注意的一点是，「PDCA」循环与管理中的“改善”和“及时反馈”是紧密相关的，而整个「PDCA」循环所表达的管理思想，用一个词来讲，就是循序渐进。
因为，如果我们去观察「PDCA」循环，你就会发现，它很像一个系统，大的系统里有小的子系统，「PDCA」循环也一样，大循环里带着小的循环。
如果我们把企业的工作看作一个大的「PDCA」循环，那么这个企业的各个部门它也有自己的「PDCA」循环，就像我们的太阳系一样，恒星带动行星，而行星又带动各自的卫星，就这样一级带一级，构成了一个运转的体系。
为什么说「PDCA」是一种循序渐进的管理呢？
原因就在于，「PDCA」循环带来的管理改善，它是阶梯式上升的。
「PDCA」循环每完成一次循环，就会解决一部分问题，取得一部分成果，所以，水平也由此提高一点，工作就会往期推进一步；
而到了下一次循环的时候，又会有新的目标和内容，更上一层楼，就像我们上楼梯一样，当我们完成一个完整的跨越动作，也就会走上一层阶梯了。
◆◇—— 02—— ◇◆
“PDCA的4阶段8步骤”
「PDCA」循环要进行操作，有四个阶段，也就是PDCA分别对应于的阶段了，而各个阶段又有不同的步骤，加起来一共就有八个步骤，我们下面就来顺着讲一讲整个的流程。
PPlan-制定计划
制定计划的这个阶段，我们需要做的是分析问题的现状，寻找对问题产生影响的因素，并且找出最主要的影响因素，而这个过程就有四个步骤：
第一步，选择解决的问题
你比如说，我们要做新产品的设计和开发，那么就要确定，新产品的设计选择，应该是以满足现阶段我们的市场需求，企业要获利为前提的。
如果我们对市场需求的动态信息缺少灵敏性，很可能花了大力气开发的新产品，已经没有任何的优势，是一个普通产品了，这样就造成了人力、物力、财力的浪费。
所以，选择一个合理的项目课题，是可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险的。
在做这个步骤的时候，我们可以使用一些调查表、排列图、水平对比的方法，来帮助我们结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
第二步，设定目标
有了直观的数据作为基础，接下来的步骤就是设定目标了，也就是这个计划所要做到的内容和达到的标准。
这个目标可以是定性，也可以定量，当然了，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也尽可能的描述明确。
你比如说，做产品设计，那么产品的尺寸等等这些，就一定是用数据作为指标的；做宣传的文案，则是需要讲清楚文案的用途，载体是什么，有一个清晰的指标出来。
因为目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要根据自己的现状和相关的行业规范等来制定。
你比如说，做一种新药的开发，那必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准，结合自己的研发实力，制定出执行的目标才能够执行。
第三步，选择解决的问题
有了目标，就可以到下一个步骤了，就是提出各种方案并确定最佳的方案。
有句话说，条条大路通罗马，就是说，我们解决问题的方法不止一个；同样的，我们要达成目标，可以采取的方案也不止一个。
我们在设计方案的过程，其实就是设立假说，然后去验证假说，从影响目标的一些因素中去寻找出好的设计、好的标准和好的执行方法。当然，现实条件中，我们是不可能把所有想到的方案都进行实施的，所以，我们提出各种方案后优选，确定出最佳的方案就是较有效率的方法了。
第四步，细化方案
有了好的方案，那就到了下一个步骤，就是对方案的内容进行细化了。
那怎么来细化定下来的方案呢？这里就可以采用「5W 1H」的提问方法来做了。
Why-就是为什么要制定这个措施？
What - 这些措施需要达到的目标是什么？
Where - 在哪里执行？这里可能是某个部门啊，某个单位等等；
Who - 由谁负责？ 也就是谁来完成这个事情；
When - 就是什么时间完成了，
How - 也就是怎么来完成这个项目了。
很多的项目计划，其实都可以用这个方法来进行安排和设置，使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤就会得到很好分解和呈现，也更容易去执行了。
DDo-执行计划方案
按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
在这个阶段里，唯一要做的步骤就只有一个就是记录和反馈。
除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行检测，确保工作能够按计划进度实施。同时呢，建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
CCheck-制定计划
在D阶段开始做之后，C阶段也可以同时进行了，对方案进行检查，看是否每个步骤都达到了对应的指标，总的方案是否达到了整体目标。
方案是否有效、目标是否完成，这些都需要在进行效果检查后，才能得出结论。
如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，那就说明前面的步骤有错误，给出的方案有问题，那就要重新进行最佳方案的确定，重新进行前面的流程了。
AAction-标准化，新循环
最后是A阶段，就是 Action ，看计划最后呈现的效果，调整后，开始新的「PDCA」循环。
这个阶段里，有两件事情需要我们去做：
第一件事情是标准化。
就是把已经被证明有效的措施，要进行标准化，制定成工作的标准，方便以后的执行和推广。
第二件事情，就是对整个过程做问题总结。
把方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，都进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据，这样，一个持续改善的流程就形成了。
我们在按照四个阶段，八个步骤来做「PDCA」循环的时候，就能不断的改善，让我们获得提升，就像它描述的模型一样，形成螺旋上升的一种趋势。
「PDCA」循环，在管理方面的实用性很强，除了项目管理、产品质量管理的方面，在供应商管理、人力资源管理、新产品开发、流程测试方面也都是可以采取这个模型的，大家也都可以去多方面的尝试。
—— The End ——
主编：沈攀
编辑：不语、栗子
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