新零售观察（一）：从概念到趋势，新零售到底“新”在何处？
新零售激活供给侧结构性改革的全盘棋局。
　　全面赋能、覆盖100万便利店、天猫品牌授权……作为阿里新零售战略的最新布局，“要改造传统小卖部”的天猫小店一经推出，就引起了社会广泛讨论。
　　新零售，毫无疑问是2017年行业最热的词汇之一。新零售有怎样的前世今生？新零售时代是否已经到来？这个对普通人来讲稍显复杂的词汇，我们该怎样理解？本文作为“新零售观察系列”的开篇，通过梳理“新零售”概念的发展与演进，带你探究“新零售”的内涵和商业逻辑。
新零售，新在哪？
　　基于互联网而产生的电子商务，自20世纪90年代诞生起，已先后经历了雏形期、发展期、稳定期和成熟期四个阶段。到2015年，实体零售企业纷纷开拓线上渠道，电商企业则开始探索线下模式。一个明显的趋势是：零售业的原有边界正在被不断超越与打破，线上线下及物流呈现融合发展态势。业内人士及学者专家开始意识到，原有的一些零售概念似乎已经无法准确地描述当下的零售，其内涵应更加丰富，外延也应更加宽广。
　　新零售这一概念最早可以溯源到2016年10月。阿里巴巴集团董事局主席马云在云栖大会演讲中第一次提出了“新零售”一词——阿里巴巴将不再提“电子商务”，“因为电子商务只是一个摆渡的船，只从河岸这一头搬到另一头”，取而代之的是发展新零售。
　　多年来，虽然在线零售业一直保持着快速增长，但增速放缓也是不争的事实。纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，将没有电子商务这一说，而是“新零售”这一说。
　　线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的“新零售”——企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。
　　新零售概念的出现不是偶然。如果考察新零售出现的经济背景，不难发现：中国电子商务总交易量近年来增长放缓，在线交易有触顶趋势，竞争激烈。基于这一现状，电商企业开始将触手延伸到线下。因此，早在“新零售”这一概念提出之前，以阿里、京东等为代表的电商就已经纷纷在线下门店发力，自建门店或与已有的品牌合作。
　　再看传统零售行业，近年来全国连锁百强零售企业在消费品零售总额中的收入占比和增长率不断下滑，同比增长远低于社会消费品零售总额的增长速度。日益增长的租金成本和人力成本，电商平台的兴盛以及整体社会消费习惯的变化等都在侵占着传统零售的增长空间。而传统零售门店在受到电子商务冲击之后，虽然努力建设线上平台，但简单的渠道融合并没有从根本上扭转实体零售的困境，尤其是以苏宁和国美为代表的传统企业，在向线上零售形态转型的过程中实际增长有限。
　　上述情况说明：不同零售业态自身遇到了困难情况。而在各自的转型过程中，双方交互融合并不充分，仍然“各自为政”。这显然不应成为零售行业的常态。基于这样的背景，强调“实现线上线下产品和服务的充分融合，实体与虚拟消费体验的无缝对接”的“新零售”，才被认为是双方多年博弈之后零售业的“帕累托最优”增长解。
　　而对用户端来说，消费升级的趋势倒逼零售企业变革。中国的消费市场已经进入了“双轨”并行的时代，一边是中产阶层以及上层中产的快速崛起，他们的消费需求升级倒逼零售业全面转型；一边是伴随着互联网成长的具有极强消费实力的80/90/95后（新兴消费群体），消费个性化以及便捷娱乐性的特质成为了新的消费增长引擎之一。
　　此外，现代物流、移动支付、金融、技术系统等新零售需要的基础服务不断完善成熟，真正可以为线下线上融合这个目的提供支持。
因此，不难理解为什么新零售概念一出现，就得到了广泛的社会回响。这并非由于创造出的这个词汇本身有多高明，而是这一概念切中了变革时代消费行业发展的脉络。
从概念到现实：新商业模式落地
　　业内普遍称2017年是新零售的“元年”，整个零售行业以远超预期的速度迅速捧起了这个“风口”。行业大咖们开始紧锣密鼓地布局，各式各样的热点事件层出不穷。
　　而这些动作同一个指向是：打破当下的藩篱，探索零售业新的商业模式。
　　雷军认为，“新零售的本质是高效，要用电商的优势做零售”。作为手机公司、移动互联网公司和电商公司，小米创立至今，其发展模式令人深感雾里看花。雷军则表示，小米更早之前已经在战略上验证了新零售的可能性——小米之家（线下店）模式。
　　新零售的本质问题是效率，电商是一种高效率的新零售。“新零售”就是通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级。其实现不仅需要将互联网和实体的零售渠道相融合，还包含了研发设计环节的创新、生产制造环节的优化、供应链的改造、基于大数据能力的消费需求分析等。
　　相比之下，京东掌门人刘强东提出了一个不同于新零售的概念，他称当下的零售业变革正拉开“第四次零售革命”的序幕。零售业公认的革命有三次：百货商店、连锁商店和超级市场。第四次零售革命是建立在互联网电商基础上、又超越互联网的一次革命，它将把人类带入智能商业时代。
　　在刘强东看来，“零售没有新旧，技术驱动零售系统的优化”。两人虽然对未来销售与技术、消费大数据紧密联系的观点有一定共识，但分歧也甚为明晰。
　　零售没有所谓的新旧，因为零售业的本质离不开三个基本要素：成本、效率和体验，零售的改变实质是其背后的基础设施的改变。下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。智能技术会驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，在供应端提高效率、降低成本，在需求端实现“比你懂你”、“随处随想”“所见即得”的体验升级，这样，未来零售基础设施会变得极其可塑化、智能化、协同化。
　　作为实体零售业巨头之一的苏宁，也在这一轮零售业变革中探索着自己的路径。苏宁控股集团董事长张近东总结了苏宁的发展经验，提出了“智慧零售”的概念。他认为正是智慧零售的兴起，打破了线上或线下单边发展的局面。
　　智慧零售真正核心的内在本质是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命。零售业共经历了三次“零售革命”，前两次零售变革，分别是以连锁店为代表的实体零售和以互联网电商为代表的虚拟零售。未来零售是智慧零售，运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，真正让科技服务生活。
　　决心发展新零售的代表企业还有刚刚更名不久的国美零售控股有限公司（原名为国美电器控股有限公司）。2016年底，国美就宣布了要重新定义零售，提出“6+1”新零售战略，建立以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王＋线上线下融合”的社交商务生态圈。
　　国美控股的杜鹃女士阐述，6张零售王牌在逻辑上层层递进，形成完整的生态闭环，而线上线下的融合则致力于为用户提供首屈一指的服务，形成对用户利益最大化的新零售模式。国美互联网CEO方巍则进一步阐释，线上线下的融合不是将两者连接在一起那么简单，也不是实现所谓线上线下价格统一，而是把线上线下业务作为一个整体来运营。
新零售，经济转型变革的起点
　　在中国大力推进供给侧结构性改革的背景下，“新零售”的横空出世成为一个新亮点。今年两会，作为新零售核心内容的“推动实体店销售和网购融合发展”被写入政府工作报告。在目前移动互联时代、数据驱动背景下，通过对传统商业领域生产、消费的数据化改造，优化数据，提升效率，用技术创新商业模式从而创造新的价值，已经成为非常显性的趋势。
　　这一趋势也得到了学界的回应和广泛讨论。经济学家李稻葵表示，无论是当下还是在未来二三十年内, 消费都是拉动中国经济的三大增长点之一，而“新零售”对消费市场的影响作用显而易见。他同时认为，“必须看到，新零售不是对传统零售的否定和抛弃，和传统零售业也不是替代、竞争关系，完全可以优势互补，互利共赢，和谐共存。”
　　国家发改委经济所副所长郭春丽认为，“新零售”既是互联网新技术在更大范围内的应用，也是一种新型的商业模式，能延伸出新型业态，未来可能还会催生新兴产业。
　　在她看来，新零售更加注重消费者的体验，依托线上线下一体化平台获得大数据信息，然后将大数据高效、精准、及时地反馈给生产企业，给消费者提供个性化的定制服务，更好地满足个性化、差异化、定制化需求。
　　不仅如此，新零售还能通过智能化技术，融合线上、线下资源，改变商品到达消费者手中的效率和方式；利用AR/VR虚拟技术增加传统商贸业的服务内容；借助渠道、消费体验的优势帮助国产品牌做大做强。
　　国务院发展研究中心市场经济研究所副所长王青指出，新零售不是一个零售环节的问题，而是产业链和价值链重构、要素重构的过程，是以消费者为核心对市场要素、资源重新配置的过程，最终形成新的商业生态，“因此，新零售要突出对制造业转型升级，对创新创业的引领性作用”。
　　而在中国（海南）改革发展研究院经济所所长匡贤明看来，“新零售会带动社会生产、销售和消费体系的变革，最终影响到社会结构体系的变化，是零售业变革包括经济转型变革一个非常重要的起点。”
　　以上是新零售提出的背景、业内人士的思考判断和学者的观察。总结来看，从国内零售领域规模较大的几家代表性企业的“新零售”思路不难看出，零售业变革已是毋庸置疑，零售之“新”更是各有千秋。从路径方向来看，大概可分为两类：第一类是技术驱动类，以电商布局线下为代表；第二类是零售改良类，以传统零售业的转型和创新为代表。
　　但从共性来讲，我们也能发现三个共同点：第一，“新零售”与技术有着密不可分的关系，技术是“新零售”发展的重要驱动力；第二，消费需求也是“新零售”概念中不可或缺的因素之一，消费在“新零售”价值链中的位置显然靠前；第三，降低成本、提高生产效率也是一些企业推动“新零售”的主要目标之一。
　　而从更宏观的视野观察，新零售希望通过消费端和技术端的创新，从而解决市场供给问题，而这也正是供给侧结构性改革要解决的根本性问题，两者的目标极为一致。从这个层面来看，通过“线上线下”融合方式及自身的区块物流技术和渠道,新零售可将整个社会资源进行有机整合和合理流动,或许可解开我国供给侧结构性改革的“死结”,激活供给侧结构性改革的全盘棋局。
　　那么，“新零售”背后的商业逻辑究竟如何实现？对比现实案例，哪个才是成功的模式？“新零售”会对经济结构的转型和升级带来哪些具体影响？在供给侧结构性改革背景下又会发挥怎样的作用？请继续关注新华网思客推出的“新零售观察”系列文章，我们将持续为你解读。（文/白帆 任琳贤）
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新零售或许可解开我国供给侧结构性改革的“死结”,激活供给侧结构性改革的全盘棋局。
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北京大学国家发展研究院教授
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探秘新零售试验场：什么吸引消费者走进线下店？
上海证券报
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　　⊙记者 温婷 ○编辑 邱江
　　3C零售创新战略今日将正式发布，涉及零售行业发展趋势、最新零售创新技术等方面，给已经炙手可热的新零售再添一把火。
　　以的Amazon Go为导火索，国内近期涌现出近10家品牌无人店，其中约4家完成A或A+轮融资，受到了包括上市公司在内的产业资本的关注。但是，“新零售”不止于“无人店”。
　　近日，记者集中走访调研了多个新零售的“试验场”。在业界看来，技术是新零售的关键之一，新零售业态的发展为RFID（无线射频识别）、安防与智能视频分析、大数据等行业带来机会，甚至影响到上游的供应链和制造环节。
　　新零售究竟长啥样？
　　在这个炎炎夏日，是什么吸引消费者走进线下门店？
　　中午12：30，上海市长宁路88号KING88广场B1层的盒马鲜生开始进入客流高峰期，附近的白领占据其内部30余平方米的就餐区，一份份刚刚打捞加工过的海鲜被端上了餐桌。
　　下午2点，气温逼近40度，但位于上海杨浦区长阳路欧尚超市附近的缤果盒子室温仍维持在25摄氏度左右。这家无人便利店占地约15平方米，却足以满足一家小型便利店的所有需求，冷饮、小包装水果、雨伞、创可贴等一应俱全，顾客通过RFID+扫码支付的方式，可在5分钟内完成消费。包括记者在内，“盒子”里一次性进入7名顾客，并不觉得拥挤。
　　在位于上海外高桥保税区化妆品展示中心的丽人丽妆体验店中，消费者可以试用丽人丽妆线上运营的诸多化妆品爆款单品和新品。试用满意，就可以通过扫码直接到丽人丽妆的相关品牌天猫旗舰店下单。目前，丽人丽妆正考虑在市中心区域探索这样的线下体验店模式。
　　苏宁浦东八佰伴的互联网云店开设了生活体验馆，让消费者在门店看到产品即可以知道放在家里是什么样子，并通过配套的智能家居的设计公司和装修公司，体验一站式的智能家居“配给”服务。
　　新——不是噱头。
　　盒马鲜生总经理张国宏曾提出，零售从古至今没有变化，而经营者要知道变的是什么。以盒马鲜生的“日日鲜”蔬菜为例，盒马的日日鲜货品在每日下午8：30以后都会推出半价优惠以减少库存，这既吸引了很多消费者，也检验着盒马供应链调整的弹性。张国宏坦言，未来盒马可能的愿景是完全打通供应链，使供应链在盒马的体系内运转，而不是通过社会化协同运转，从而进一步提升效率。
　　“所见即所得”的体验升级，是京东和苏宁特别强调的智慧门店的要义，也体现了其以3C为起点的综合性卖场对消费者需求极力尊崇的态度。在刘强东看来，京东定位新的线下零售，不是一个网站，也不是一家店铺，而是一个平台，这个平台既为服务商提供服务，也为下游消费者提供服务。
　　缤果盒子则认为，在现有的成本体系当中，房租（解决获客问题）、水电（满足运营条件）无可避免，但在人员（达成交易目的）、铺货（增加成交几率）、库存（降低配送成本）等方面仍然有相当大的余地，尤其是在这两年用工成本大幅度增加的背景下，零售行业最大的痛点（用工成本占到总成本的50%甚至更多）逐渐显现，倒逼行业必须找到更有效率的突破口，这就是“无人零售”快速兴起的背景。
　　哪些新技术值得期待？
　　一个重要信号是，商务部日前发布了《中国便利店景气指数报告》（2017年第二季度），其中已经关注到“无人化”趋势。报告指出：尽管各路资本投资无人便利店的运营思路、技术选择和商业计划各有不同，但总体方向都是希望将传统线下便利店全面升级为无需人工值守的门店，以降低人工成本。这种新的技术应用与运营思路对于便利店行业的持续发展起到了积极推动作用。
　　从技术的维度观察，目前能够实现无人值守功能的便利店中，一类采用的是APP扫码的方式，另一类是Amazon Go的解决方案，涉及更多、更复杂的技术和算法，诸如计算机视觉、深度学习算法、图像分析和感测融合等。
　　缤果盒子目前采用的是RFID技术，尽管受到不少业内同行的炮轰，但其创始人兼CEO陈子林向记者解释说：“相比图像识别，RFID会有额外成本，但我们前期已经做了关于RFID低成本化的设计，所有盒子的RFID费用远不到一个人的工资成本。不过，RFID目前是我们的过渡产品，因为RFID的成本结构不是最优的，它对后端供应链有一定的改造压力。”
　　据介绍，缤果计划在9月推出规模化商用人工智能解决方案。“我们会在防损和支付手段等方面发力。”陈子林透露。
　　数据显示，缤果盒子在中山等地投放运营10个月以来，已累计接待顾客数万人，零偷盗，零破坏，用户复购率接近80%。盒内配备了全方位的摄像头和人脸识别技术，若是有可疑人员和犯罪行为，即刻会被察觉。
　　类似的如Amazon Go、淘咖啡等也都在店内安装了全视角视频监控，这被认为给安防行业带来了机会。仅仅参考缤果盒子8月底前投放200家店面、一年内完成5000家网店的铺设速度计算，对摄像头的需求将达到约3万个。
　　在消费环节，智能视频分析技术的应用也能为商业分析提供高效的数据支撑，包括扫码进店的人员识别和身份确认、人数统计、行为追踪分析等，用于指导货品陈列甚至存货准备等。
　　数字化如何点石成金？
　　不可否认，后台的数据化是未来一切想象力的来源。CEO张勇曾提出人货场的重构是实现“新零售”的必经之路，其中最关键的一步就是“数字化”。
　　对于经营化妆品这一垂直品类的丽人丽妆来说，线下店数据对于供应链的意义更为深刻。丽人丽妆创始人黄韬告诉记者，无论消费场景如何变化，零售竞争的核心已经开始体现在“大数据”的能力方面——通过线上线下的销售预估化妆品的趋势和规律，并进行备货。黄韬透露，通过“大数据”分析，丽人丽妆对于单日销售动辄数亿元的“双十一”销售预测准确程度已达90%以上，未来线下店如能合理利用，将大大提高新商业实体利用“大数据”重塑供应链的能力。
　　数据的反向定制能力已经在苏宁有所体现。据不完全统计，苏宁与海尔、伊莱克斯、博伦博格、、海信等品牌均合作研发过主推单品，上市后反响强烈。据介绍，与普通家电相比，定制化产品销售的总体“量”不会太高，但是能够满足顾客的个性化需求，目前各类定制化产品在苏宁渠道销售占比在15%左右。
　　“消费者现在不再只是商品的消费者，通过社交互动和‘大数据’，消费者已经能够参与到商品的上游，参与研发、制造等环节。”上海苏宁副总经理周小钰认为，消费者对于商品本身的需求现在已经得到满足，以后对体验性需求尤其是个性化需求会越来越多，特别是在80后、90后等年轻消费者逐渐崛起后，这一消费升级趋势将更明显。
　　正如张勇所说，零售的终极体验不是“无人”，而是从用户体验出发，满足和创造需求。新技术将为业态插上数字的翅膀，给用户更好的洞察。这对现有的业态是挑战，也是机会，愿意拥抱变化的业者可能将更有机会挺进新零售的下一个阶段。
或许谁都不希望看到这样一个景象，不久的将来搭载Helio X30的某某...
腾讯在资本市场受此影响依然很是明显，7月4日，腾讯控股跌幅达4....
近日一款名为“全能车”软件受到人们关注，只要缴纳一份押金，便...什么是新零售，线下新零售如何落实实处！什么是新零售，线下新零售如何落实实处！众便利百家号前几天天有人在知道上问我”物流、电商与零售三者之间的相互关系如何？这三者未来发展的趋势怎么样？”我觉可以把我当时给这个同行的答案在这里给大家分享一下。我觉得要解决这个问题，先得说一下什么是新零售。所谓的新零售，是2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出的。即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。也就是说线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。还说未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。那么怎么理解呢？我们用一张图可能会更好的理解这个所谓的新零售:那么在解释这幅图之前，我们先要明确一个事情。电商其实就是零售行业的一个渠道。传统的销售渠道是卖场、KA、通路等。后来互联网兴起发展出电商，一帮子人在去渠道化的竞争中确实给了实体零售的一记闷棍。特别是随着当前电商已经被提到国家经济战略层面，演变成了各种资本着力的场所，加之电商确实在互联网技术+大数据上面给零售行业带来前所未有的变革，所以才有新零售的产生。电商的销售+传统零售的销售才能组成新零售的销售。我用我之前服务过的一家便利企业为例。这家便利店是传统便利行业，得益于城市的快速发展，在某市有150家便利店，初期既自己建了物流公司。这个物流公司主要负责给自己的150家门店配送冷藏冷冻商品和常温快消产品。在电商还没有兴起的时候，这个物流公司的任务就是给自己的门店配送商品。对外基本没有订单,充其量就是给一些超大宗的客户做一次临时性的服务。但是在电商发展起来后，结果就不一样了。初期的时候一些做配餐、送餐的互联网企业找到了我们想利用我们物流公司的优势去给他们做配送。因为当时大部分这样的公司一般只有个APP，没有生产也没有配送。再加上市面上的物流公司根本就没有连锁店配送和冷冻冷藏品配送能力，也没有这150家最接近顾客端门店的规模。所以首当其冲的先找这样的便利企业合作。还有一些公司说：你们便利店有这么多的网点，能不能把你们便利店作为送餐的代收点等等，这些其实就是早期初级的线上线下结合。到了后面。我们这个传统的公司，也了解的什么是B2B，O2O之类的。看到还可以利用互联网还可以这样玩。特别是互联网还可以提供一些我们之前需要的所谓大数据。那么我们能不能依着现有的资源来自己来B2B，O2O呢。公司果断用自己的采购资源和物流资源做了个手机APP，专门帮助线下餐饮企业进行净菜配送。在当地取得了很好的效果，让物流公司转瞬变成了自负盈亏的独立公司。那么我举的这个例子只是其中的一种结合方式。总结一下，物流是电商还是传统零售都只是新零售中的销售渠道。传统零售的优势是通过直接能接触到我们的消费者顾客更优的体验。线上电商的优势是大数据。但是无论线上线下都必须需要大物流的支撑才能做到融合。才能做到真正的新零售。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。众便利百家号最近更新：简介:零售便利行业从业者内参作者最新文章相关文章「新零售」是什么？有哪些要点？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="0,126分享邀请回答Damian：重谈“新零售”的宏观逻辑zhuanlan.zhihu.com自己做传统零售和新零售投资，也来讲几个想法吧：第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此POS及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个XX也能有类似去COSTCO的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个O2O平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，1）基于便利店的O2O没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的SKU数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配O2O不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店O2O的看法2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店SKU数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网APP的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。盒马在线上和线下拥有完全同样的SKU组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是SKU数量非常少。又要有个很舒服的SKU数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体SKU的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）以上为原回答，日更新内容如下：最近对于盒马的观察发现与开始的理解里头，误解非常多，多数是不乐观的1）为了实现成数量级的配送量级，不太可能提高配送费用或提高配送门槛，那么对应的，线上订单，从门店端分拣，专用分拣区域租金，到配送成本，这一系列的安排成本非常高（而且似乎是高人力密集的），线上订单看起来很难赚钱2）线下的业态越来越偏餐饮化。事实上大面积租赁，只要超过500平米，选址难度就增加很多，因为物业非常不规则，导致了规划和营建就非常不标准化。在盒马这里就体现在餐饮区域和零售区域的规划在每个店都不标准，不标准的结果就是一方面餐饮体验差异很大，另一方面，不是每个店餐饮都能有效带动零售客流转化3）零售部分的售价较高，特别是生鲜水果这种运营难度较大，供应商基本全是区域性的，价格很难降下来，那么最终结果就是，消费者不买账，2线城市都比较难，以新开业的贵阳盒马为例，即使在最好的区的比较高档的百货里面，餐饮区热闹，生鲜依旧卖不动（实地观察结果）4）零售区域不是特别给力，就不敢扩大零售区域，那么餐饮区域就会比较大，遇到面积比较大的情况，就开始扩大招商规模，于是各种餐饮供应商好的不好的都来了，最终结果就是整的和大食代都快差不多了我记得之前有一位大神曾经分析盒马，认为他可以成为海鲜品类的领导零售商，这个已经足够了，但是盒马心太大，可能最终什么都做不好。可能这个预言正要实现。13885 条评论分享收藏感谢收起27644 条评论分享收藏感谢收起