原标题：我做社区团购的故事嘚从哈佛商学院讲起

编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID：GGVCapital），创业邦经授权转载

社区团购，作为对成熟电商模型的“补完计划”在生鲜、社交、下沉和线下等电商的高潜力和高难度领域，都有着差异化的模式和先行优势被认为是一个面向未来的新零售模式。它鈈仅在中国市场发展迅猛也受到发展中国家(如东南亚、印度、非洲、拉丁美洲等) 的创业者的密切关注和深入学习。

应这些创业者的需求GGV纪源资本英文播客最近邀请了国内社区团购领军企业十荟团的联合创始人兼CEO陈郢。

聊天中陈郢首次分享了从哈佛毕业之后多年扎根农村和农业的创业经历，也和纪源资本的管理合伙人童士豪 (Hans Tung) 探讨了社区团购这个商业模式的本质为何首先在中国产生，以及将此模式落地箌其他发展中国家需要的条件

以下是本次采访的部分节选：

很高兴再次相见！我们第一次见应该是在四年前了。那时候你就已经在琢磨怎么把商品卖进下沉和农村市场怎么再把农产品给卖出来。我当时说这是一个正确的方向但也是一件很有挑战的事情。这几年你做了鈈少有价值的探索和努力现今似乎在社区团购这个模式上找到了一个很有意思的突破点？

是的过去几年蛮有意思的。我一直在这个行業内做探索用不同的方式来尝试。在我看来过去这几年在下沉市场上最大的变化，还是新基础设施的逐步完备包括移动支付和社交應用等许多基础设施都发生了重大的进步。这个对我们帮助很大

所以几年前一些不太能做起来的事情，现在都能了十荟团的模式其实昰应运而生的，离不开个人奋斗也要感谢时代进程。

可否解释一下十荟团具体做什么为什么社区团购是一个好的商业模式？这与现有嘚其他电商或传统零售有何不同？

首先从广义来说，十荟团也是一个电商模式我们主要通过移动端销售新鲜的水果，蔬菜包装食品等。模式的主要特点在于我们有一群特殊的合作伙伴 —— 社区团长。它们是社交枢纽也是我们的服务网点。他们帮助我们完成许多偅要的业务环节包括新用户的获取和老用户的维护、日常的销售和营销、以及最后一公里的配送和服务等。

社区团长对我们的模式非常偅要首先，团长和他们所服务的消费者在社交关系上非常亲近。他们天然让人值得信赖让熟识他们的消费者愿意购买他们推荐的优質商品。因为社区团长的参与我们在获取新用户方面的成本很低，甚至接近于零

其次，团长们本来就生活在一个个社区中他们在地悝位置上也与社区内的其他消费者非常近。因此他们负责把货品交到每个用户的手上。通过在社区周边组织自提服务让消费者来自提點取货，这也极大降低了我们的物流成本

在电商模型中，获客和物流是两个主要和刚性的成本项很难削减。而这两项成本的节约都得益于社区团长所以我们等于说是重构了整个电子商务的运营方式，降低了成本同时也就降低了价格和客单价。这让我们可以更好地服務下沉市场

还会有一个普遍疑问，你是如何找到这些社区团长的他们是什么样的人？他们做团长的动力是什么怎么具体帮助进行配送的？你们是如何获取微信用户使他们也成为您们软件的用户呢

首先，我们最开始主要是邀请社区里的妈妈用户们来成为我们的团长。因为妈妈们非常在意产品的质量而且她们也乐于分享。他们有一些碎片化的时间也乐意通过分享和给邻居们提供服务，来获取一些收入

而当我们逐渐扩大经营规模的时候，我们发现有一个固定的自提点非常重要所以我们也开始邀请一些社区周边小店的店主成为团長。店主可以给消费者提供稳定和保证品质的字体服务给消费者的体验很好。

现在我们60-70%团长是社区周边的夫妻老婆店的店主；其他团长主要是的家庭主妇和宝妈我们给团长8-10%的销售服务费，这费用高低取决于商品属性他们帮助我们获客、营销和社区的字体服务。一般情況下他们通过这个工作可以获得一千到两千元人民币的收入。在二三线城市或更下沉的市场中这是一笔非常可观的收入。团长一般会組建微信群来和他们的用户交流因为微信群还是人们在中国最方便和高效的沟通场所。

在中国对下沉市场的定义实际上是一个相当宽泛的概念。你能否描绘一下社区团购服务的下沉市场，或者说二到六线城市是什么样的城市人口规模是多少？对于每个社区每一名團长实际上将服务多少消费者？

好的这是一个好问题。我说说我的理解首先是一线城市，大家都知道我们有北上广深四个一线城市。二线城市我们基本可以理解为各省的省会城市三线城市呢，一般是那些你听说过名字但是不太确定具体位置的城市。而这些三线城市其实是我们服务的主要所在。除此之外还有四线、五线和六线城市这里面的四线城市，我们一般认为他们是二线和三线城市的卫星城市而五线城市主要是县城；每个二三线城市周边，一般都会被几个甚至十几个县城所围绕而六线城市是乡镇；每个县城又都会被10-20个鄉镇所围绕。然后乡镇再往下就到村里面了这是我对中国城市层级一个大致理解。可能不是很精确但大致的框架还是清晰的。

社区团購的经营模式从一线到六线城市都是适用的我们甚至能把新鲜的蔬菜猪肉配送到部分农村，且仍旧获取利润有一些友商也在一线城市囿社区团购业务；但从战略上讲，我们会侧重在二线及以下的城市因为在这些下沉市场，服务消费者的好商品和好渠道更加稀缺。我長期在下沉市场工作和生活对哪里的商品供给质量差、价格高，都深有感触；而价格低廉的商品内又充斥着假冒伪劣的商品商家赚取著让消费者信息不对称的利润。所以如果能够在下沉市场提供性价比高、质量优越的商品；同时又比传统电商提供更好的配送体验（我们嘚次日达 vs. 常规的3-4天）就会有很大的优势。而要做到这一切关键还是要解决有效降低成本的问题。社区团购模式正是降低成本的有效掱段。

已经建立的社区团长网络应该是一个护城河他们既可以组织社区内的自提和配送，又可以进行获客和营销如何进行激励，保证怹们的活力与不被竞对挖墙脚呢

我们内部一致有一个非常重要的研究和实践课题，就是如何有效地管理好一个拥有一百万团长的销售和垺务体系我认为这是这个行业成熟的一个必须达到的目标。而一百万的销售和服务网点正好对应着实现一千到两千亿的年销售额。

在思考这个销售网络的搭建的时候我们主要从三个层面去衡量这个网络的成熟度。即团长的营销专业性对平台的忠诚度，以及网点的密喥

第一点，营销专业型他们是否是优秀的零售营销人员？他们能服务好他们的客户吗他们能带来持续增长的销售业绩，且不断提升洎己吗

第二点，她们是否把做十荟团团长作为重要的、甚至是唯一的工作他们花多少时间在这件事情上？这件事情是否给他们带来成僦感和荣誉感他们对平台的忠诚度怎么样？

第三点即团长网点在物理距离上的密度，在单位面积内有多少个自提网点以及单位面积內能产生多大的订单量？

这三点对于任何一个销售和服务体系，都非常重要但考虑社区团购这个销售模型的特殊性（团点的地理位置昰这个销售模型的一个必须和独特特征，而在许多其他的销售模型中则并非必须），以及市场竞争的格局我们认为提升网点的密度是早期发展更为重要的一个工作。

提高网点密度可以更快见效且可以提升用户的提货体验，实现业务的规模发展降低成本，提升竞争力这些对于社区团购企业早期的发展和生存，都是至关重要的同时，这也给我们创造了可以逐步提升团长的营销专业性和平台忠诚度的時间窗口最终实现三个要素的协调发展。比如我们将引入SOP的培训计划，对团长进行分类服务并通过科技帮助团长更好的管理自己的鼡户数据，并针对零售的过程指标提供更多的指导和要求

为此，我们围绕这三个要素在市场、零售和科技三个层面，都积累了大量优秀的相关的人才但同时也因为社区团购是一个非常新颖的模式，市场极少有现成的同时具备零售和社交基因的人才我们采取的方式是，从不同领域招揽专业人才然后让他们通过合作和碰撞，让合适的优秀素质得以发展以战养战，我们在实战中培养行业人才

据我所知，北美、拉美、东南亚和印度的很多运营团队在学习微信的一些运营经验来运用到WhatsApp上但是在WhatsApp上购物的体验却很有限。面临的挑战主要昰如何在自己的应用程序中提供更好的购物体验同时仍然保持在WhatsApp上的粘性和快速聚集大量用户的能力。所以我们想听听十荟团在中国的經验

首先，我们需要重点考虑的是移动社交应用在电子商务中的作用无论是WhatsApp，FacebookInstagram还是微信。人们社交应用中聚会交谈，互动和共享信息但这并不一定是最为理想的购物和交易场所。在电商应用上社交应用更像是一个给用户提供有效信息，以及和购物相关的社交体驗的地方比如说，提醒人们有什么优质的产品和促销信息以及身边有什么朋友正在进行购买等。这些体验和信息对于最终的交易至關重要，但仍旧有所区别在社区团购模式里，团长的职能之一就是在社群里告诉他平均不超过100个的消费者朋友，有什么好商品去哪裏买。她甚至可以直接一对一地联系她的消费者朋友以实现提醒

所以，我觉得只要我们拥有优质的商品、有竞争力的价格和好的用户体驗社区团长可以做好剩余的导购工作——这就包括教会他的用户去用小程序、或者APP或者任何其他的购买方式。没有社区团长的导购这個转化会很不直观而且很困难；但是有了社区团长，这个转化还是比较自然和平滑的

其次，如果社区团购用生鲜商品去做切入就能获嘚比较高的消费频次。这种高消费频次会让消费者形成一种新的购物心智，即：他们可以从十荟团获得美味可口的食品和蔬菜；十荟团昰他们一个完成日常购买的主流渠道而非补充渠道。如果您的电商平台拥有优质的商品价格和服务也超出了消费者的期望，随着时间嘚累积人们会对您的平台形成良好的认知；那么越来越多的消费者会直接在我们的小程序上完成购买，而不是首先通过社群的提醒实際上，目前我们有约30％的用户已经是主动在我们的小程序里进行商品购买总而言之，有了更好的产品和服务消费者将喜欢主动使用我們的应用程序，我相信随着时间的推移我们的管理可以更加系统化。

配送时你会选择哪种冷藏方式来保持货物新鲜？是与外部物流公司合作还是建立自己的配送团队

我们通过减少生鲜商品从仓库到我们的消费者之间配送的时间，以确保商品的新鲜比如，我们我们正茬不分成熟市场尝试实现211模式即人们在晚上11点之前完成购买，就能在第二天的中午11点之前拿到产品大概是12个小时。在这个模式下实際上果蔬肉蛋等生鲜商品从仓库发出后到达客户手里的时间不能超过5-7个小时。因为时间足够的短所以生鲜商品的新鲜品质是可以基本保障的。我们再加上一些辅助的保温措施如放置果蔬的冷藏箱+冰块，和放置冻品的冷冻箱+冰板而当货品配送到团长手上之后，团长一般嘟会有自己的存储设备（如冰柜冰箱等）这让他们可以保障商品继续在一个比较良好的储存状态，直到消费者上门取货这样我们就可鉯实现，即使是在下沉市场也可以给消费者提供相对新鲜的商品

至于配送网络，我们开发了自己的完整IT系统来管理从上游采购到末端配送的整个链路。为了实现配送效率我们有一个多层的仓配体系和分级的供应商管理系统。通过系统的管理我们的模型已经基本实现叻零库存。

在七年创业旅程中你是如何通过不断地试错和挫折，找到市场需求和产品服务的契合点的要找到这样一个契合点有多难？伱是怎么应对这个过程之中的挑战的 为什么一直对农村和下沉市场情有独钟？

故事要从我2010年申请哈佛商学院开始讲起当时我在申请书Φ所描述的我的职业愿景就是帮助农村和农业。2012年从哈佛大学MBA毕业之后我创立了一个有公益扶贫使命的社会型企业(Social Enterprise)，来搭建适用于中国農村地区的新型的零售渠道我从一些非盈利机构（包括哈佛大学，和一个名为Echoing Green的非盈利机构）那里获得了大约一两百万元人民币的资金來做这件事所以我一直做的事情就是实现当初立下的职业愿景。

回顾一下我在早期做公益扶贫所选择的零售模式实际上与今天十荟团嘚模式非常相似。那个时候还处于农村电商发展的萌芽阶段我们通过让农村的夫妻老婆店的店主作为信任中介，让他们帮我去推销我们嘚电商模式和电商产品并同时作为一个物流和支付的节点。当时面临的主要挑战就是缺乏基础设施例如没有移动支付和渗透入农村的赽递物流体系。支付方面我们知道电子商务是一种预付费模式，而农村消费者对所有预付费的模式都心存怀疑而且那个时候网银在农村还很不发达。所以我们需要农村的夫妻老婆店店主去帮我们进行定金的现金收款同时，为了解决渗透入农村的物流问题我们自己在縣城建设中转仓库，同时自己去完成从县城到农村的配送因此，如果没有现成的基础设施这个电商模型的运转会非常困难；并且从盈利角度来看，这个模型在电商本身都不完善的情况下是无法盈利的。所以我们选择了非盈利组织的资金和公益扶贫的形式作为早期探索这个解决方案的切入点。

但是这个路径选择的第二个挑战就是持续获取资金支持的难度太大。我虽然花了很多时间在纽约华盛顿，舊金山和上海等多地进行向非营利组织的筹款工作但是面对并不是特别了解中国农村的公益人士，要解释清楚我们在做的事情其实是┅件蛮复杂的事情。

所以后来我们就转向天使投资和风险投资(VC)去融资并且在商业模式上也先挑顺应时代步伐，而不是过于超前于基础设施水平的商业模式我们在2013年的时候，我们依托微信在县乡村市场腾飞的势能在县城和乡镇市场做基于微信的新媒体和市场营销。我们紦消费者和商家以微信群的形式分门别类的组织起来，并帮助商家推广自己的商品和服务比如那个时候我们有服务年轻妈妈的母婴群，有服务吃货的美食试吃群有服务健身爱好者的健走群等等。

社群的活跃度和商业的营销转化都做得非常好。新的组织形式和移动流量的增长帮助我们从零发展到中国的数百个县市后来进入类团购的本地生活服务市场。这个项目后来在团购大战最热闹的时候我们拿箌了大众点评的投资。

我的第二个创业项目是“有好东西”依托于我们对农村供应链的理解，和在社群营销上的积累我们做了一个产哋到餐桌 (farm-to-table) 的品质社交零售品牌。我们在产地直采口感有特点的美味果蔬并主要供应一线城市（北京和上海）社群内的关注品质和健康的媽妈们。例如我们采购了美味的水果并将它们卖给一线城市的妈妈。这个品牌做得很有自己的特点在社交电商的诸多品牌内是一个定位很独特也很清晰的存在。增长和利润都做得不错也获得了两轮VC的投资。

十荟团实际上是从有好东西中孵化出来的；它曾经是有好东西嘚“全国事业部”当我们思考如何把有好东西的社群生鲜模式拓展到全国更多城市的时候，我们就需要体系化地降低履约成本和客单价而社区团购在众包物流模型上的创新，让成本降低和全国拓张成为可能后来，我们又逐步发现很多好的团长自己正好也是社区周边尛店的店主。在我们逐步提升对店主的开发和渗透的时候我发现十荟团的模型，和七八年前我在农村做扶贫工作的时候做的农村新渠噵模型，惊人的相似在新基础设施齐备后的今天，历史兜兜转转把打通农业生产和城市消费，把服务好下沉市场消费的接力棒又重噺交到了我和团队的手上。

所以我的创业感受是一个有经验的创业者要在迭代中找到市场需求和产品服务的契合点，并非最困难的事情但较难把握的，是所需的基础设施完备的时间点用大白话来说，“什么时候风口的风才开始吹”市场需求和产品服务的契合点的把握，能决定事情能不能活；而基础设施完备程度时间点的把握决定事情能做多大。在我的创业经理里即使在七八年前有与此非常相似嘚模型，但在基础设施完备之前（物流、移动支付、移动社交和社群、电商生态等等）因此当时只是一个公益扶贫项目；而同样一件事凊，现在却有可能成长为为数不多的千亿规模的伟大事业

在等待基础设施完备的过程之中，我用了最笨也是最确定的办法就是踏踏实實地在相关领域里不断探索和积累，积累洞察、能力和资源；当基础设施完备的时候我们就会顺理成章成为跑得最快的团队。而如何在┅个市场内长时间的、不怕寂寞的积累和蛰伏这就得回到我的职业愿景，和生而为人我想做什么和能做什么究竟什么能让我兴奋，什麼让我觉得有意思 —— 这些更加形而上的问题了

感觉这个模式要做成，要在三个层面同时做整合：像团购、拼多多那样去整合用户需求；像美菜那样去整合商品供应链；然后通过物流创新来整合仓配能力一般我们发现一个企业如果把这三个中的一个整合做好，就已经是非常有价值的企业了比如拼多多做了需求的整合创新；美菜做了商品供应链的整合创新；而你是三个都做了。这个难度很大所以你怎麼和你的团队去沟通你们要做怎么样一件事情？以及怎么确保整个团队从上到下都很明确地理解这个业务的本质

Hans，你说得非常对社区團购模型因为要同时做好三个维度的整合创新，所以其实运营的难度非常大但同时，对于中国市场来说电商行业发展到今天已经非常荿熟了。拼多多和美菜的历史性机会今天不会再次出现。所以单纯的一个价值链的整合已经很难在已经铁板一块的现有市场上撕出一噵足够大的口子出来。创新不够大从长远来讲，价值也就不会太大

那么社区团购模式的一个美妙之处，是其在运营哲学的最底层就昰一个搭建生态的平台哲学。我们把价值链中的核心环节外包给更专业的人，更有自驱力的人去做而每次我们这么做，我们都降低了荿本提升了效率。比如我们把拉新、营销、分拣、配送和客服都众包给团长们去做。在给他们创造价值的同时也提升了我们自己的效率。所以我们在整合资源层面的创新是有这样一个去中心化的生态逻辑在的，才有可能真的做成不同的事情

所以我们就进一步深入思考，同样的生态逻辑能不能进一步渗透到价值链的更多环节中去？甚至能不能带到公司的组织内部？我们知道当一个企业雇佣的囚员越来越多的时候，管理链条会变长沟通成本会越来越高，而效率会变低那能不能把一个企业也和我们的商业模式一样，变成一个協作平台呢即人们通过给这个平台工作，贡献价值而获得回报，而同时平台因为所有人的辛勤工作而变得更高效、更透明、更有价徝？

比如团长最了解用户。所以如果团长的收入来自于用户的肯定，那么他们就主动地、拼了命地把用户的反馈带给平台倒逼运营囷供应商也一起去倾听消费者的心声，提供更合适的商品自然就形成了一个以消费者为核心的C2B的链条。同样供应商最理解商品，而我們根据他们对平台的贡献给他们匹配对应的营销资源，让他们和平台一起发展那他们是不是就会把更好的成本交出来给到平台？

那么茬其他的环节比如产地直采，在仓配在客服，在产研等各个维度我们都能把同样的经营哲学贯彻下去？这是一个非常有价值的问题这也是我们能做大同时做强的必经之路。

明白了！所以十荟团的腾飞首先是基于新基础设施的完备；你又进而用搭建生态的经营哲学提高了你们对新基础设施的利用效率和运营水平。那么这就需要你的团队有这种搭建生态系统的基因最好是有之前搭建生态系统的人才，来帮助你实现这种经营哲学的运用

是的，这种理念很重要但是，我和我的团队都不会过于依赖个人的历史经验因为每种经验在历史上有用，都取决于特定的历史条件和具体的场景脱离历史条件和具体场景去使用历史的成功经验，哪怕同样是生态打法的历史经验嘟极容易跑偏。

所以我一直认为最重要的还是让团队中每个人都真正的了解我们在做什么，我们为什么要这么做以及我们如何可以做嘚更好？这个我会反复讲拆到经营管理会上讲，文化价值观里讲经营哲学里讲，员工反馈里讲招聘标准里讲。总之反复地讲然后峩相信只要大家真的听明白了，那么聪明的人自然而然会去琢磨怎么在自己的工作中去应用这些东西许多新的创新，都是在这样一种文囮和经营哲学的自觉上自然演化出来的。

你服务中国农村和农业的这种强烈的职业愿景是如何产生的能在这个艰苦的领域中坚持七八姩绝非易事。

我觉得这还是因为我自己的特质

首先，英文里有一个词叫“Next Frontier”。可以理解为下一个有重大价值和重大挑战的跨时代的湔沿地带。这个前沿地带往往都是充满不确定性、复杂且充满困难的但是我的人生愿景，就是希望自己一直奋斗在人类社会的这些“Next Frontier”仩去思考前沿地带极其复杂和富有挑战的问题，并亲自下场去解决这些问题这样的生活方式给我带来最大的能力和智力上的挑战。而這种挑战让我充满斗志和干劲这是作为一个“拓荒者”独有的价值感，就像一个牛仔对西部世界的向往一样所以本质上我也是这个时玳的牛仔，一个Intellectual Cowboy

同时，我觉得这是我有幸生活在这个伟大的时代能给这个时代带来的最有价值的东西。

在我申请哈佛商学院的时候峩对下一个时代前沿的认知，是分步骤的我认为首先是农村，非洲和外太空。这都是这个时代具有巨大价值和巨大挑战的前沿地带洏我愿意分别花10-20年，甚至更长的时间来给这些前沿地带贡献我的光和热。直至今天这份热情并未变化。

另一个让我特别感兴趣和特别囿价值感的事情就是把一件有价值的事情做大 (Scale Value)。其实很多时候让一件事情有价值，和把这件事情做大其实是有矛盾的。就拿教育来說许多教育机构在规模很小的时候，可以提供质量很高的服务；但是大了之后效率和质量都会降低。这个问题在许多领域都存在甚臸可以说是一个跨领域的世界级难题。本质上其实和管理沟通、和回归均值的自然规律、和科技的发展水平都有关系。而如何打破这个洎然规律以更有效地管理和组织手段，让有价值的事情在不被稀释和破坏的前提下尽量地做大，尽量地服务更多的人这是一件让我無比有热情和价值感的事情。因为好的东西让更多人可以享受这本来也是人类社会平等发展的一个很本质的问题。我通过建设一个创造巨大价值的伟大企业来实现这个愿景。我相信优秀的管理哲学和科技的发展会是这个难题的两把钥匙。

所以, 我强烈的愿景和使命感来洎于这两个方面

两位认为社区团购这个商业模式对于其他国家市场有多大的参考性呢？在创业的过程中有任何需要考虑的特别因素吗

當我们最开始考虑投资这个业务的时候，我们首先考虑配送至城镇化发达的一线和二线城市那里有高楼大厦，有很高的消费者密度所鉯人口密度会让这个商业模式更容易成型。但在过去的18个月我想十荟团已经证明了，这个模式对于中国的下沉市场也是非常可行的所鉯同理，我们认为新的模式对研究印尼、越南、印度、墨西哥、哥伦比亚、巴西都非常有帮助能够听到我们今天的采访的人，将会进一步思考如何整合需求供应链、积累物流，但执行起来并不容易需要很多人帮助，共同构建价值链做出正确的商业决策。这绝不像看起来的那么容易因为中国花了10-20多年才建立起来现有的电子商务环境和新基础设施。而找到合格的创业家更不容易但是如果有合格的、囿使命感的创业者，或许也能迎难而上做出成功的案例来。

我对于发展中国家对此商业模式热衷的态度并不惊讶因为这确实不是一个噺的模式。以我之前做社会经济发展和公益扶贫工作的经验来看你可以在发现10-20年前，在印度和非洲等欠发达地区已经存在着类似社交信任机制和商业模式的结合。如在“无网点银行业务”中 (Branchless Banking)许多小商铺的店主就作为信任中介，服务于就近的居民承担起诸如小额贷款、储蓄和提现等银行业务来。再比如印度和孟加拉在农村小额贷款里，通过“五户联保”的形式来做信用贷款等这些商业模式的核心，都是发挥社区内的紧密人群的社交价值同时通过众包降低成本。所以用社交带来生产力的这个“创新”其实也是有其历史沿革和思維传统的。

所以我十分赞成Hans你的观点即在欠发达地区，包括东南亚、印度、巴西存在机会其次，同等重要的我们还是要关注一个市場内新基础设施完备的程度，以及通过什么形式把各种基础设施和用户体验有机的结合起来比如物流是什么水平，移动支付是什么水平社交应用的渗透率怎么样，农业的集约化发展得如何了以及什么样的人群更适合做团长？那么在重新组织基础设施和组织建设的过程の中因地制宜的创新，仍旧是非常重要的