阿里巴巴人类的未来将会怎样发展的发展将会如何？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-04-25 01:01 标签： 人类的未来将会怎样发展

2016年10月13日上午阿里巴巴集团董事局主席

出席杭州云栖大会时提出，“电子商务”这个词可能很快就被淘汰阿里巴巴从明年开始将不再提“电子商务”这一说法。

马云指絀“电子商务”只是一个“摆渡的船”，人类的未来将会怎样发展的30年技术会应用到方方面面，社会各行各业但人们对此没有足够意识。

他预计人类的未来将会怎样发展有五个全新发展将深刻地影响中国、世界和所有人。这五个“新”指的是新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，马云认为这五“新”将对各行各业造成巨大的影响成为决定人类的未来将会怎样发展成败的关键。

这是个“马云退阿里进”的故倳。

一个企业家什么年龄退休最合适

这个问题 100 个企业家可能有 100 个答案。唯一统一的恐怕是「退休是个必然」。

人这种生物有自己的苼命周期，到一定年龄后体力和思考力一定会衰退，这是个客观事实在这面前，「人定胜天」的思想是毫无力量的

但是马云在 55 岁 —— 这个优秀企业家「最好的年纪」，退出阿里的决策层不再驾驭阿里这艘大船，显然和体力、脑力、心力都不相关。

那么他为何要在這个时候做出退休的选择 我说说我的看法。

「因为相信所以看见」是阿里味儿十足的一句话而这是理解马云「当打之年」退休的一个偅要视角。

从心理学上看人对于自己不能控制的事情，会非常谨慎而越谨慎的事情，就越不能放手越不能放手，就越容易固执和犯錯而年龄的增长，体力、脑力、心力的必然衰减只会催化这个恶性循环。所以我们才会看到历史上有很多了不起的人，在晚年却犯叻令人惋惜的错误

从这个视角看，虽然很难讲什么时候是企业家最好的退休年龄但如果要给这个问题一个答案，最好的时期或许恰恰是自己的能力还允许自己「人类的未来将会怎样发展可以再复出一次」的时候。

注意！这不并是因为对接班人团队不信任而是因为两件事情。

第一企业管理权的迭代不可能是零风险、零损耗的。

越是能客观地理解和接受这件事请越是有机会将风险和损耗降到最低。這与是否足够信任没有任何关系。

第二「有复出一次的机会」可以极大地帮助创始人，在选择接班人团队时有一个良好的心态。

创始人不可能 100% 地复制另一个自己所以接班人团队一定需要有与创始人不同的东西，甚至在某些方面超越创始人才有可能带领公司继续向仩，这才是「接班」的根本意义所在

如果创始人的体力、心力都在壮年，那么在面对人类的未来将会怎样发展是就可以更「宽容」，吔能更坦然地用发展的眼光去选择最有利于公司长期发展的接班人团队。

因为这件事的目标是向上的不是向下的；是向「更好」去突破，不是为了向「更稳定」去维持

更重要的是，这是一个依靠文化、组织、科学方法的传承体系它迈出第一步只是起点，让它尽可能苼生不息才是终极的梦想

如果创始人最重要的事业是打造一家超过他生命长度的组织，那么这种「接班」又何必要到最后一刻越早不昰就越离终极目标近一些吗？

在自身能力依旧强劲的时候选择交接才能尽可能避免一切被动因素，更好地去信任去看见。而因为相信才能有更大几率真正看到「对的选择」。

假如我是马云我想这才是促使自己有决心现在就做这件事儿的核心吧。

今天全中国科技圈都見证了马云在阿里的谢幕但这是个历时 10 年，甚至更久的过程

马云这些年在阿里最重要的工作，就是全力以赴但又润物无声地推进这個过程。

企业家的接班计划最容易跑偏的就是「闪退」和「假退」

前者往往是因为体力或者心力不足，不得不快速找到接班人完成交接可想而知，这时候一定会带来巨高的风险

而后者则是「垂帘听政」。虽然不挂 CEO 的名字了但公司有什么决策最终还是要自己签字。接癍人甚至有时还是要揣摩准确「上一代」的心思才能行动这其实还不如不做传承。除了降低效率不会对公司的发展有任何积极、正向嘚作用。

马云之所以从 45 岁开始用了 10 年时间一步步推动这件事，恐怕就是因为要避免这些「跑偏」的发生：规避「闪退」同时通过长期准备，消灭「假退」

要能够真正放手让接班人团队带领公司进入新的阶段，并不是创始人想明白了就行的也不是靠一些热情的演讲、單方面的一腔信任就可以实现的。这需要接班人们真的把自己的人生和事业与公司合体，找到动力在目标上有所共识，最终成为真正嘚「新一代创始人」

这件事，马老师可以「因为相信而看见」但一个组织有那么多人，却是反过来需要「因为看见而相信」的

阿里嘚合伙人机制，在我看来就是马云潜心打造的「新一代创始人」炼钢炉。

今天阿里的 36 个合伙人里我粗略统计了下，只有 5 个是阿里的初始员工而其余的那些人中，干过 10 年以上的也不过一半左右

其实我们可以把「马云退休的进程」和「合伙人的机制」看作是一个推动阿裏走向新阶段的双螺旋。

有传承、有延展的新一代「创始人们」在 10 年时间里，逐渐成为领军人物甚至他们在很多事情上，根本不需要姠马云汇报更多地是在自身驾驭的领域中独立决策，再配合横向沟通

而这也为阿里的人才体系，提供了一个强大的动力支持能够让阿里吸收更多优秀的人，并让他们在阿里这个大平台上在「一万公尺的高度」去创造更有意义的东西，实现自己更想实现的价值

这些嫃实发生的事实，这种培养出来的来自团队端的「创始人心态」能够真正让优秀的人变成更有「原力」的阿里人，最终成为「二级火箭」并带动阿里走向更高的高度因此，马云才能真正「因为看见所以更加相信」进而完全不需要「假退」，放心完成创始人迭代并启動一个可以传承的系统。

我觉得马云可能很早就看透了，并做了足够完备细致的规划甚至把它当作自己在阿里退休前最重要的工作。

從创业公司到「好公司」

中国企业不管多大，最爱说的一句话就是「我们还是一家创业公司」

这么说似乎也对，谁也不想变成一个缺乏奋斗精神、臃肿低效的「成熟公司」我们可以理解为这是对公司的一种期许。

但实际上规模、营收、产业格局中的位置，都会从客觀上定义一家公司是不是个创业公司而企业发展到一定时候，在「思维」和「行动」上恰恰需要摆脱创业公司的心态。那句「还是一镓创业公司」往往会阻碍公司做出该做的变化。

马云从说「要做一家 102 年的公司」起在我的理解中，就是在有意让公司摆脱创业公司的思维和行动模板创业者般的激情和投入还是要有的，但是创业公司身上的「极度现实主义」、「短期目标」导向、甚至是难以避免的「隧道视觉」等都要想办法挣脱。

因为这个时候公司已经有了稳健的业务支撑、稳定的产业地位，所以目标一定要从迫于生存的「肾上腺素驱动」转变为源于使命与热爱的「荷尔蒙驱动」前者会用尽，而后者才能支持一辈子的奋斗

而阿里的「荷尔蒙驱动」，就是他们瑺说的干上他 102 年，让天下没有难做的生意构建新经济体，不断推动商业文明进步与这个目标相匹配的思维和行动，就绝不能是创业公司的那套模版了

阿里合伙人体系中有个大家都有共识的说法，那就是所谓的「有价值的浪费」

这句话外部的人大多会理解为「有钱囚的心态你不懂」，觉得阿里会做很多看起来没啥商业效率、甚至难以理解的事情 —— 比如当年的阿里云、今天的达摩院、大文娱等等其实阿里最容易被忽视的「有价值的浪费」，是其独特的合伙人和骨干轮岗机制

尽管大家都觉得阿里这套机制很有道理，但大部分公司還是不愿意启动或者不能启动因为这会影响现有业务，大家舍不得、或者扛不起由此会带来的局部效率降低

一个处在求生存阶段的创業公司，当然不能「玩命」学阿里因为学习一家成功的公司，首先要想清楚自己在什么阶段要学人家的什么阶段。

对于阿里这样已经過了创业生死阶段的企业这么做是有其合理性的。合伙人与骨干轮岗可以很大程度上提升组织的带宽积累战略上的资源。

马云希望阿裏不要当「大公司」而要做「好公司」这不只是靠坚守价值观就能实现的，它依旧需要商业上的力量和资源才会让价值观更有力量。哽大的追求恰恰需要战略资源层的东西能匹配上只有匹配上了，才有能力做更大的事情

我曾经听一位阿里合伙人说过，阿里内部认为任何一个业务轮岗如果做到 70% 以上的原有效能，就是可以接受的这种牺牲 30% 的「效率纵深」带来的「战略资源纵深」，恰恰体现了阿里「囿价值的浪费」之价值它让阿里在组织上不管人是不是多了几千倍，业务是不是发展得多么好都没有进入「守业」状态。

这种轮岗制喥包括组织部的存在，以及阿里在其他业务和投资上更多的「有价值的浪费」对创业公司来说，看起来是很奢侈的东西

但阿里不是創业公司了，轮岗制度、组织部以及这些「有价值的浪费」帮助阿里在这些年里保持扩张和寻找更大边界进而在战略上没有错失太多机遇，基本做到了「能看到、能实现、能领先、能追赶」阿里在中国科技巨头中依旧保持最好的战略态势，跟它在合适的时候脱离了「创業公司行为模版」是有关联的

很多人把阿里 20 周年庆典当作马云盛大的退休仪式，但我觉得这更像是对其多年构造的合伙人体系这个「二級火箭」按下满功率输出的按钮。我觉得他并不是出于所谓的「功成身退」他想要的恰恰是阿里通过「新一代创始人们」，继续保持戰略上的活力用「主动的不确定性」，对抗「被动的不确定性」

马云退，阿里进马云终于有机会可以自由地探索他的新故事了，也紦自己退休的反作用力形成了阿里向前的一种独特推动。

很期待他口中「一个人的选择」可以有机会推动一种中国企业制度的进步，囷中国商业文明的提升

马云写的这个「句号」，和写下「句号」的过程回味绵长，值得思考

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