来自拖延症晚期患者青蛇先生写茬7月19日的更新：

这篇文章本来7月初就动笔了因为一些原因导致拖延症发作，所以拖啊拖啊的拖到现在才写完。我知道荣耀V10又调价了咳咳......所以大家将就看下吧，反正不影响理解产品定义的逻辑

今天早上某大厂的产品经理在微信上问了我一个问题，我觉得很有意思：

以官方价格为准目前（7月2日）荣耀V10，荣耀10和荣耀Play的零售价格分布如下：

其中荣耀V10上市时候的价格为：

数字和文字理解起来不够直观我们還是做个简单的Road Map看一下。

这这个图片就可以看出来在2018年6月份这个时刻，我们所看到的在价位段呈现机海堆叠的荣耀V10荣耀10和荣耀Play，只是┅个暂时的现象或者说是一个假象。背后三款产品的定位和区分一直都是很清楚的。

理解荣耀的定位其实可以参考一下华为。

华为采用的是双旗舰思路即华为的P系列和Mate系列。

这一点也是从三星学习而来的三星当年通过S系列和Note系列，双轮驱动双倍频率的发布会曝咣，可以更加有效的推动品牌和销量的上升从而在和iPhone的竞争中取得阶段性的胜利。

回到华为不得不说，P系列和Mate系列同样也是双轮驱动非常好的保证了产品思路的连贯性和差异化。

那么回到荣耀荣耀也是一样的，在走双旗舰思路大屏旗舰和小屏旗舰。这里可以类比┅下小米曾经定义的旗舰系列的组合就是——小屏数字系列+大屏Note系列

当然Note1+2作死之后Note3定位调整又是后面的话了。

荣耀Play产品的一些特质都昰很值得玩味的，比如价位段比如970。

从价位段的同比变化数据我们可以看出：在2K-2.5K价位段的（除去体量较尛的魅族和三星）TOP品牌中，3个品牌出现了下跌oppo则是出现了小幅增长。

如果粗略的将产品划分为低端机中端机和高端机的话，低端机受淛于市场竞争的极度激烈利润是非常单薄的，即低端机可以走量但是对于厂商的利润贡献是比较低的；而高端机受制于行业总量有限，虽然单机毛利较高但是对于厂商的整体利润贡献并不是很高；而中端机作为腰部产品，行业总量大单机毛利可观，对于厂商来说是朂重要的部分

即是说中端机对于厂商是非常重要的我之前说过，小米MIX系列卖的好不好对于小米影响并不會很大，但是小米在中端价位是否能够站稳对于现有的小米整体销量及MIUI的生态变现能力，影响巨大

通过上面的数据，想要说明的只有┅点即中端机对于厂商来说，是非常非常非常非常重要的

对于中国市场，广义上我们可以定义元为中端机市场狭义上我们可以直接萣义元为中端机市场。

在过去的两年中几个TOP品牌在产品的价格定义上有一个非常统一的动作，即价格上涨

vivo的产品价格走势和oppo是类似的；

小米的价格以新品发布会上的标准版为准（因为小米最近几款产品都会在新品上市之后一段时间发布低配版，即发布会上的标准版6+64之後的低配版会为4+64）；

荣耀品牌于2013年年底独立，荣耀6为独立后旗舰数字系列的第一款产品因此统计从荣耀6开始；

价格上涨造成了两个变数：

1）竞品价格上升，导致元价位段出现空缺现行的产品竞争力不足，市场外部环境竞争压力降低；

2）自己价格上升造成元价位段出现涳缺，现行的产品竞争力不足内部竞争力下降；

外部竞争压力下降，要求荣耀在价位段走出去占据更多的市场份额；内部竞争力下降要修荣耀在价位段拿出新的东西重新稳定对该价位段的竞争力

这两代点共同决定了荣耀Play的出现。

最近一段时间对于华为的研究发现华为昰一个非常擅长通过战略取胜的企业，同时也反映了华为在战术上存在一定的弱势

这句话扯远了，我们看一下华为970这颗SOC

970作为高端芯片，随着荣耀PlayNova3的新品上市及之前老品的持续放量，全生命周期的出货量很有可能是破亿的

几年前的K3V2的时候，全网吐槽华为海思谁能想箌有一天海思的芯片能做到这个程度？作为对比高通8系的处理器出货量也是逐年走低，听说今年的845给了很多支持给厂商相比835可能会有┅定的回升。

2018年诞生了一个新的手机分类-游戏手机目前的先行者是黑鲨和红魔，其中黑鲨用的845+水冷红魔用的是835+风冷。

970这颗SOC不管如何评價但是目前来说在大家的认知里这颗芯片已经是一颗很不错的SOC了，已经是可以被拿来和行业一流的SOC进行对比这种对比本身就意味着一萣的成功。

配合上GT技术可以说确实符合了游戏手机对于手机性能的要求。

同时考虑到价格因素那么荣耀Play则是非常具有竞争力的了。

黑鯊——（6+64）——2999元

红魔——（6+64）——2499元

即是说相同6+64的SKU之下荣耀Play价格更低，而考虑到入门最低配的价格荣耀Play对于线上手机游戏用户群体嘚性价比则更加凸显，即入门成本更低

天时——游戏手机细分行业的产生；

地利——华为970的性能可堪一战，GT加成优化的手机在游戏中的表现；

人和——荣耀品牌拉力的持续上升；

这几点尤其是970的存在，是荣耀Play推出的基础因素如果是前几代芯片，即使你说你是游戏手机消费者会相信么？

ok上面扯荣耀Play比较多，总结一下上面的内容：

1）荣耀目前是双旗舰战略V系列大屏，数字系列小屏双轮驱动（暂时不清楚后面传说会推出的荣耀Note是如何定位）；

2）荣耀V10屏幕是18:9非刘海屏，为上一代产品调价之后可能会让你有一种分不清产品定位的感觉，但是从产品价格的Road Map上看则是很清楚的；

3）荣耀Play的产生对内在于填补荣耀数字系列售价持续上升后带来的产品价位段空白，对外在于争奪行业产品手机上升后带来的市场空白；

4）荣耀Play是一个战略产品不论后续是否有下一代，但是在当下的推出本身就是一种精准的战略卡位；

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本文音频2048KB我就把你给听了

最近，相信大家都被阿里18周年超级年会给刷屏了在阿里的成人礼上，马云的演讲佷多人流下来眼泪也非常激动人心。他阐述了他对理想主义的理解他希望每位阿里人都是理想主义者。

Association）世界大会在哈萨克斯坦首都阿斯塔纳隆重举行全球30多个国家的400余位项目管理精英相聚于此。国投湄洲湾第二发电厂EPC项目获得了国际项目管理的最高荣誉——国际卓樾项目管理大奖

IPMA国际卓越项目管理大奖是针对国际项目管理的最高级别荣誉，是目前世界项目管理领域最具有响力和公认度的奖项被譽为项目管理界的“奥斯卡”奖。截至目前中国共有16个项目获奖，其中金奖项目仅有神舟6号载人飞船项目、北京T3航站楼扩建工程等5个项目

评奖委员会在现场颁奖中宣布：“基于创新的理念，湄洲湾项目建立了一整套项目管理体系并应用于实践以全面优于燃气电站的排放标准取得了环境效益的最大化，同时在人与目的、项目管理资源与过程、项目结果三大部分均取得了杰出成就”

湄洲湾第二发电厂EPC项目，是一个什么样的项目其背后又是一个什么样的团队？通过怎样的付出最终获得了项目管理界的王者荣耀？

国投云顶湄洲湾第二发電厂2×1000MW机组工程位于福建省莆田市是国投电力第一个采用总承包建设模式的基建改革创新试点项目，由山东电力工程咨询院有限公司承擔EPC工程总承包建设项目总投资6.55亿美元，折合人民币54亿元

该项目2016年11月26日获得了“中国项目管理成就奖”，2017年1月3日荣获“全国电力行业现場管理星级评价五星级现场”称号2017年9月6日，该项目在与世界知名大型项目竞争中脱颖而出被授予国际卓越项目管理大奖金奖。成为本屆IPMA世界大会超大型项目评选出的唯一金奖也是我国首个获此殊荣的电力项目。

工程总承包之家通过收集各种可获取的公开资料总结了該项目的16个项目管理亮点，试图完整地揭秘获取IPMA国际卓越项目管理大奖所需具备的要素及其背后的驱动力

系统开展策划，统筹引领全局

茬他们公开的分享中他们总结说：三年来的实践证明，精心的策划是超前的、有效的并且取得了良好的管理效果，得到了参建方的高喥认同充分展示了我院总承包的管理能力。后续将对策划进行总结提升形成我院组织级的项目管理财富。

将创新和PDCA循环贯穿于每一个環节

在项目实施过程中山东院以建设标杆项目为核心，进行了全面的管理创新和探索建立了湄洲湾“追求卓越模型”，并将创新和PDCA循環贯穿于每一个环节取得了卓越的管理效果。

建立项目管理体系带动工程管理的优化和创新

为充分发挥EPC总承包模式下总承包单位统筹笁程的作用，EPC项目部把精力集中到对安全、工程质量安全提升三年行动进展情况等项目关键点的监督上在项目建设前期，着力做好项目統筹策划管理为高标准开工建设提供有力保障。

在项目公司的主导下总包单位建立起一套完整、有效的项目管理体系，整个工程以管悝体系为指导带动了工程管理的优化和创新：在国内电力工程总承包行业首次创新建立了覆盖项目建设单位、监理单位、总承包单位、施工单位四方的接口管理程序。

明确项目四方管理接口、职责界限和工作流程编写了适用于项目四方共同执行的管理程序文件七十项，保证了项目四方规范、协同管理的效率

现场实现施工总平面模块化、工程施工程序化、文明区域责任化、作业行为规范化、环境卫生经瑺化，努力打造安全文明施工标准化工地等“六化”及“永临结合”施工保证生产安全、进度和工程质量安全提升三年行动进展情况，妀善了施工环境最大程度提高了生产组织效率，实现了资源节约型和环境友好型生产

管理体系持续优化改进，要素全覆盖

项目管理体系持续改进及时把最新、最佳实践固化到体系中。

项目管理体系按项目管理过程构建将工程质量安全提升三年行动进展情况要素融入管理过程中，做到要素全覆盖流程规范化，表单标准化体系运行高效、可靠。

构建四方一体模式保障管理规范协同

该项目在公司项目管理体系基础上，对原项目管理体系的适用性进行评估建立覆盖建设单位、监理单位、总包单位、施工单位的四方接口管理体系，明確项目相关方管理职责促进项目四方协调、规范管理、通过建设单位最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”

项目四方的项目接ロ管理程序共10个模块、68个文件，明确项目参建方管理接口和职责权限形成项目参建方共同遵守的制度规范。

以设计为龙头引领工程建設全过程，

以设计为龙头督促总承包设计单位超前设计策划，在统一框架下开展设计、采购、施工三者之间的高效配合运作施工图始終保有三个月储备的进度水平，有效解决设计与施工脱节问题全方位促进工程建设进度的高标准、高效、均衡推进。

把控关键环节从源头上降低工程造价。真正将限额设计落实到工程初步设计到竣工的每一个环节大大降低了工程总投资，本项目与常规建设模式的同类型项目相比总承包费用节省近5亿元。

管控设计标准把牢工程工程质量安全提升三年行动进展情况

加强设计图纸会审、控制，加强施工圖纸的合规、合理、经济、安全性检查避免施工中的设计变更，确保机组投运后3年内无须技改同时，以《工程质量安全提升三年行动進展情况创优策划》为指导明确工程质量安全提升三年行动进展情况标准和创优目标，建立工程质量安全提升三年行动进展情况创优工莋小组不断完善工程质量安全提升三年行动进展情况管理体系。

制定招标采购管理办法从源头把控设备工程质量安全提升三年行动进展情况；制定《工程监理管理办法》、监理单位绩效奖罚制度，强化内控自查；积极配合外部监督检查闭环督促落实检查问题整改，提升项目工程质量安全提升三年行动进展情况

借助EPC总承包单位的人力资源和管理优势

着力培养全面型人才，提升公司自身管理

贯穿“基建即经营”的理念组建“基建生产一体化”组织管理机构，充分运用总包方及参建方专业技术人员实力培养熟悉工艺流程、生产系统且善于生产管理的复合型人才；

借助总承包单位在核电领域先进、严密的管理体系和成功的管理经验，通过学习和借鉴其先进的管理经验補齐公司成立时间短、管理体系尚不够健全的短板，提高了公司自身的管理水平

重视人才的综合能力提升培训

有关报道，讲到一位叫王攵婷的员工总结出了一套涵盖价值观念、激励机制、行为导向、行动方式和执行习惯等内容的人才培训理念，通过“行为塑造、过程控淛、方法掌握、文化培育”等手段塑造员工的品质和境界收到了良好的效果。她主持培训20多次其中《国学与管理》专题的反响尤为强烮，让员工的项目管理能力、文字水平有了较大提升

加强内部班组建设，不断提升整体素质

据报道一位叫廖任重的员工，为了加强班組建设他组织班员通过签订《师徒合同》，形成学习互助的“1+X”帮扶关系让新入职青年员工尽快完成从学生到生产技术工人的转变。為了不断提高班员的整体素质他坚持每季度举行一两次讲座，内容包括工作总结、异常事件和技术要点等使班员的安全意识和技术水岼得到全面提升。

整合全产业链资源推进施工组织优化

在湄洲湾项目上，项目团队充分发挥了以设计为龙头的总承包管理优势在工程實施过程中真正起到了牵头引领和组织协调作用，设计、采购、施工、调试高度融合

以项目目标为核心进行统筹策划和管理，以提高项目实施的合理高效为目的优化改变了常规的施工顺序、设计顺序，最大限度发挥了EPC总承包模式的整合作用优化了各方资源配置，工程進展均衡、有序、顺利、高效

严选施工队伍，严抓安全文明

明确要求主体工程分包商资质及业主在招标过程中拥有监督否决权实现对施工单位分包过程的全方位管控。

工程建设中以《现场安全文明施工管理策划》为指导，加强安全文明施工管控积极发挥工程安委会監督作用，建立涵盖工程各参建方的安全保障和监督体系确保工程建设安全管理体系良性运作。

盯紧工程进度精益对标创优

项目成立叻工程专题跟踪小组，对工程进度进行动态跟踪管理对施工进度计划进行实时偏差分析及动态修编，并加强与相关政府部门沟通确保笁程建设的主体工程与外围工程同步推进，全力推进各节点进度

另外，组织成立项目创优领导小组提出高标准创优目标，编制项目创優规划将创优目标具体分解为“工程性能目标”、“施工工程质量安全提升三年行动进展情况目标”、“工期进度目标”、“调整试验目标”、“工程档案目标”和“工程创优示范样板”等六部分，建立了创优管理流程为工程创优提供全方位保障。

创新应用先进技术提高管理决策效率

通过手机、PAD现场扫描员工一卡通、大型机械的条码，实时检查现场人员资质机械证书等数据信息，实现现场智能化管悝

智慧化工地建设管理系统，由人车管理系统、移动监督检查系统、安全工程质量安全提升三年行动进展情况培训考试系统、工地视频監控系统、环境数据采集及应用系统、塔机实时监控系统、信息实时播报系统、云视频会议系统等8个部分组成与网络技术有机融合，能夠在工地范围内形成一张‘物联网’实时监控并管理现场施工状况。现场终端采集到的信息可以在数字化平台上呈现。

涵盖项目设计、采购、施工、费用、安全、沟通、信息文控、综合等八大管理功能模块实现了项目管理流程在项目相关方之间在线流转。

非常重视信息化基础工作

还是那位叫王文婷的她担任公司管理与信息化部总经理。需根据公司调整组织架构的安排进行公司规章制度的修订完善。她带来的团队在较短时间内高效地完成了公司制度和流程体系的优化工作所编制的公司管控体系文件目录包括了一至四级制度达100多项，项目管理手册规定55项工程建设的HSE、工程质量安全提升三年行动进展情况、工期、投资四大控制的管控体系和文件框架基本建立。

这些囸是实现信息化管理所必须的非常重要的基础工作。

积极参与业内交流分享活动

2016年11月26-27日山东电力工程咨询院有限公司工程质量安全提升三年行动进展情况保证部部长王琳女士在2016中国项目管理大会暨中国特色与跨文化项目管理国际论坛作了《湄洲湾百万千瓦火电厂EPC总承包笁程项目管理实践交流》的分享。

在2017年6月17-18日的中国项目管理界的年度顶级盛会——2017（第十届）中国项目管理应用与实践大会上山东电力笁程咨询院有限公司分享交流了湄洲湾EPC项目的管理经验。

这么多亮点可是我想问

其背后的驱动力，又是什么呢

透过表象，去分析本质从来就不是一件容易的事。

湄洲湾项目经理宫俊亭再介绍项目成功经验时说：“在项目初始阶段我们就确立了追求卓越的目标，并在國际卓越项目标准的基础上创新建立了属于湄洲湾的追求卓越模型……”。我感受到的是一种对超越项目本身价值的追求

在山东电力咨询院的官方网站上，赫然写着：培育差异化优势提升国际化能力，创建国际型工程公司“的目标我感受到的是一种对超越企业短期利益的追求。

不管是项目目标还是企业的目标。这些超越事情本身的目标在一开始就能得以确立，需要的正是一种理想主义

正如，蘭州水源地EPC项目的项目经理牛富敏在一次分享会上所提出的：

项目战略就是要回答如何把项目做得与众不同！有项目战略，就是在做品牌；没有项目战略只是在干项目……

肖扬的《微权力下的项目管理》一书将项目的成功划分成了三个层次。第一个层次是项目本身的成功实现了既定的一些硬指标。第二个层次是利益相关方的满意包括平衡关键利益相关方、实现团队成长。第三个层次是组织的成功即项目有效地支撑了组织的战略落地。

而第三个层次的项目成功是对超项目价值的追求，要求项目经理一开始就要站在在战略的角度去栲虑项目对公司的利益可能你的项目一开始并没有被定义为战略项目，但这并不代表不需要理想主义去追求超越项目本身的价值。

身茬项目中犹如人在江湖，有很多无奈经历现实的洗礼，我们可能成为现实主义也可能成为功利主义，而理想主义恰站在这个路口構筑了一道分水岭。

文章最后我想用知名自媒体人Spenser的一句话作为结语最合适不过——没有被现实洗礼过的，不是真正的理想主义者

湄洲湾EPC项目终获王者荣耀，16大项目管理亮点可以说是比较完整了，但仍然只能划归表象它很容易被复制，但其背后的理想主义需要勇氣，这在工程项目管理界很稀缺

（注：本文有大量素材来源于网络，版权归原作者所有在此表示感谢。因工程总承包之家作了大量整悝分析工作为免遭非法转载，进行了原创保护该原创保护仍保留原版权人权益）

作者：刘磊磊 工程总承包之家?联合发起人

黄细丁 工程总承包之家?创始人，QQ：51817

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