&　　随着现代医疗技术的发展，医疗设备已经成为医学诊断和治疗的重要支柱，医院的发展对于医疗设备的依赖性也越来越大。在医疗设备使用期间，面临着设备计量、质控、维护、维修等各方面的问题，供应商的售后服务直接影响设备在医院的运行情况，较差的售后服务将直接影响医院的经济效益和社会形象。在医院管理实践中，管理部门尝试不同的手段对供应商进行考评，以保障医疗设备安全、有效、低消耗地运行。但是目前尚未建立较为科学有效的供应商售后服务通用评价标准，各个医院对供应商的售后服务管理水平也有很大差距。因此，积极探索建立一套供应商售后服务评价体系，对提高供应商售后服务管理水平，提高供应商的售后服务能力具有一定的指导和推动作用。
　　供应商售后服务管理现状
　　随着医疗设备的模块集成化程度越来越高，医院维修难度越来越大，医院依赖于厂家的维修逐渐成为主流，售后服务的主动权掌握在厂家手里，造成设备的维修时间长、维修费用高。由于医院对于售后服务管理不重视等原因，目前对供应商售后服务评价仍然没有统一的标准，往往凭借经验只对售后有一个简单、模糊的判断，不能全面、科学的对于售后服务水平进行有效的评估。因此，建立体系并对供应商进行量化的评估具有重要的实用价值。
　　售后服务评价体系建立
　　为加强医疗设备供应商的管理，我院积极探索建立一套基于《商品售后服务评价体系》（SB/T-）的售后服务评价标准，本标准的原则主要包括：（1）科学性，保证评价结果真实，客观；（2）定量和定性相结合，定量是标准得以具体化和得以实施的保证，但是结合本院医疗设备管理实际，定性的分析也必不可少；（3）标准的简明、可操作且具有可比性，指标过于简单不能刻画评价的要求，过于复杂又不利于工作的开展，所以要做到简明，概括，易操作；（4）指标的独立性，每个指标能单独的反应某一方面的水平，同一层次的指标不能相互包含，避免重复。
　　本标准基于以上原则并结合医疗设备管理实际进行了持续改进。经过反复的论证，修改确定本标准主要包括供应商的服务文化、服务制度、服务水平、产品保证、医院评价、持续改进等几个方面。突出评价体系的目的是解决医院对设备售后服务管理上出现的模糊化、主观化问题，做到科学和标准化的评价，为设备的安全性和有效性提供有力保障。
　　在医院售后服务管理过程中，特别是对于大型设备的维修服务，供应商的售后服务技能、响应时间、维修配件的供应等对于设备维修保障具有重要的作用。当然，保证售后服务质量的因素还有很多，在评价的过程中应该注重全面而又有所侧重。同时，医院的设备管理是一个动态的过程，评价标准也应该结合于医院的发展、设备的管理过程动态变化，不断满足医院的要求。因此，在制定标准时应紧密结合医院对于供应商保障的需求，突出影响服务质量的关键因素，并将其作为评价体系的核心因素。例如，医疗设备作为关系人类健康的特殊商品，具有涉及技术领域广、行业跨度大、专业性很强、门类繁多等特点。许多产品科技含量高，一些前沿科学、尖端技术，像基因、纳米、信息等高新技术，都会及时被医疗设备领域吸收利用，用于人类健康诊疗活动。售后服务人员的业务能力就显得十分重要，供应商是否具有标准化、常态化的培训机制作为保障可以纳入评价范围。
　　基于上述原则并结合我院管理实际要求，制定了供应商售后服务评价指标及分值，如表1所示。
　　体系应用
　　标准体系的合理制定关系到系统能否顺利应用，然而评价体系能否充分发挥其作用，关键在于日常管理中尽可能地收集到各售后服务公司的服务数据。为检测该体系的合理性和实际应用价值，我院应用该体系对我院供应商进行了评价。在实施过程中，为使应用体系充分发挥作用，我院从以下方面进行了数据收集与分析。
　　首先，我院建立了医疗设备维修平台，通过平台实现各临床科室网上报修、维修情况反馈、维修数据统计等。对于维修响应及时、维修技术好的厂商应该进行登记，对于收费高、维修不及时、返修率高的设备也应该进行登记，并作为评价的原始依据。其次，我院先后开展了新进设备质保期售后服务调查及单价50万元设备使用情况调查，这些数据的收集对于开展供应商售后服务评价具有积极的作用。第三，在评价过程中，让不同岗位上的人员参与到评价打分中，人员包括使用科室人员，设备科负责管理维修人员，设备科采购管理人员等。保证评价的普遍性，全面性。而且每一类设备的评价由此类设备的维修人员负责组织评分，这样保证了评价结果对于相应售后商的专一性。
　　例如，在评价的过程中发现我院某知名品牌在国内生产的某型号C型臂X光机的脚踏经常发生故障，但厂家由于该设备在国内数量少，将该机型的售后服务外包给国内公司负责，在售后过程中该公司人员业务能力明显不足，维修响应不及时，收费高，使我院设备长时间处于待修状态，为医院造成一定经济损失。因此，该品牌设备虽然为进口知名品牌，但是国产化之后质量有明显差异，而且售后服务外包后未进行严格控制，在评价打分时评分仅为中等，无法为医院提供优质的售后服务。根据评价结果，我院一方面会及时告知相应供应商，另一方面在下一步购置该类设备时会作为决策依据。因此，该方法在管理实践中对于加强供应商售后服务管理发挥了积极的指导作用。
　　体系效果评价
　　如何评价体系的应用效果对于体系持续改进具有积极的指导意义。从我院实施的情况来看，体系具有以下优缺点。第一，此体系基于《商品售后服务评价体系》来制定，有其科学的依据。第二，体系采取量化的过程，对评价的结果不再依赖于以往的管理者主观上判断，每个项目评价要求结合询证的方法，收集原始证据，具有客观公正性和说服力。第三，体系的建立是从医疗设备的管理实际出发，关注售后服务过程中维修（保障）响应时间、维修能力、维修的价格、备件库建设[7]等，具有可操作性。第四，此体系解决了医院在设备售后服务评价薄弱的问题，不仅为医院今后设备的购入起到积极的指导作用，同时对于积极掌握仪器设备的保障和维护情况起到不可替代的作用。第五，评价体系可运用统计学手段进行分析，更能对售后供应商有客观的评价[8-10]。此体系存在的主要不足在于主要包括：一是部分指标的评价具有一定的主观性，可量化性还不强；二是部分数据的收集具有一定难度，数据的完整性无法得到保证；三是对于供应商的评价只是基于我院的情况，对于厂商全面的分析有所欠缺，还没有区域协同性评价。因此，该体系还需要在实践过程进行完善并与其他方法紧密结合，才能在管理中发挥更大的作用。
　　随着医疗设备的种类和数量不断增加，医院自身的维修工程师维修能力相对弱化。同时，维修人员被赋予更多的管理职能，医疗设备的维修将更大程度依赖于厂商的售后服务，建立售后服务评价体系才能最大程度保障医院利益。因此，我院结合实践经验探讨如何对供应商售后服务进行评价顺应了现代医院的发展需求，有进一步研究和完善的价值。随着医院信息化建设步伐的加快，各个医院联合实现区域数据共享并实施区域化评价体系将具有更重要的作用。
　　（作者单位：第三军医大学大坪医院）
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如何选择评价管理供应商标准与评估流程
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采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。1建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的**L维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入**L体系的时间进行全面的评价。供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。3关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、*性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放**流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。（待续）4体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。 5供应商选择的十个原则总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
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质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购的战略Supplier Assessment and Selection采购组织 资源供应商选择评估与管理日常采购绩效管理信息管理 人力资源管理12质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购实施基础评估和选择 个人修养 谈判的力量 组织和 内部关系战略采购采购战略 策划流程 采购战略 行动集中 质量系统 和信息应用流程采购内涵供应商管理贡献 和 影响外部 关系管理采购战略 流程质量， 产出持续性 及 绩效变化员工思想 及技能成本分析 合作采购的发展采购及流程 控制结构采购战略 结果产出整合的变革管理34质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购机会利益分析 供应商定位 供应商偏好需求利益相关方分析 需求分析成本 水平和驱动 供应链分析市场战略力量平衡 市场布局 市场方法 规格执行实施实现利益 转移计划商品种类分析 供应商访问 获取情报 供应商评估获取建议 竞标评估 谈判 合同 业务?支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”战略采购?整体成本理解和分析您所处的供应商市场的动荡性 辨别和分析目前的供应链：依赖于成本结构的理解 和内部相关方需求的分析， 识别组织要求的挑战。“产品周期的成本了解，熟悉供应商市场”形成你的供应商战略和 最恰当的方法去连接市场 将战略变成行动－－谈判和签订合同 进入日常采购：供应商关系，总结项目的成功与否5?降低价格 ?下单共同协作 的战术采购“最低的单位成本” ? “服务于使用者” ? “及时” ? “事务管理”商务订单“购买” 关注与实物流通项目起始于：正确的描述目前的供应商状况， 识别潜在的项目收益61质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购先进采购系统前一段：管 集中决策过程（采购） 后一段：干 分散操作过程（供应）流程产品开发 建议规格 供应商 选择 确定 供应商 签订合同 策略选择 订单管理 催交 接货验收 供应组织 进度检查 结算付款 与评估采购前期 后期 采购 Text 采购供应Text 供应 计划物流仓储 配送生产准备成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、 关系改善供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价供应部参与决策支撑组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统前期是从设计到采购流程止 前期是 从设计到采购流程止 (战略采购） 后期是从采购到合同前止 后期是从采购到合同前止 （策略采购）78质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购过程的六个步骤影响价值的机会采购与供应工作时间对成本影响力高越到前端采购影响价值机会越大战略 供方关系 行政 操作5% 15% 45% 35%40% 30% 5% 25%低需求识别越到后端采购影响价值机会越小描述 潜在供应商 选择 验收 付款高910质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购零缺陷战略 遵守期限可持续发展 供应商Q顾客满意质量以顾客为中心 持续改进 零缺陷 关注过程/系统质量S服务短供货周期 有效的项目管理机制 快速响应和问题解决机制 售后配件供应及时、安全、零抱怨T绿色供应链 战略合作伙伴技术同步开发 全球对标 电子系统的使用P商务精益改善研讨会降低成本 先期VA/VE（价值工程/价值分析） 工装模具联合采购降低成本12112质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商关系的演变二十世纪 60—70 年代
采购运作 竞争对手 许多货源，大量存货，买卖双方 是竞争对手 以最低价买到所需产品 合作伙伴 合理的货源，少量存货，买卖双 方互为伙伴，实现“双赢” ? ? ? ? ? 采购总成本最低 供应商关系管理 采购专业化 整体供应链管理 供应商参与产品开发 探索/全球平衡 市场国际化、 不断调整双方的伙 伴合作关系， 在全球经济中寻求 平衡与发展 ? ? ? ? ? ? 供应商策略管理 “上游”控制与管理 共同开发与发展 供应商优化 信息、网络化管理 全球“共同采购”采购方与供应方目标不一致分析一览表二十世纪 90 年代二十世纪 80 年代采购方/ 采购方 /买方的目标1、不断降低采购成本 2、不断降低库存数量 3、尽量获得采购数量折扣 尽量获得采购数量折扣 4、严格精确的供货周期 5、严格的质量标准区间 6、免费的附加服务 7、用完采购品后再付款13供应方/ 供应方 /卖方的目标① 获得更高的销售利润 ② 不断降低库存数量 ③ 尽力寻找更多的买方 ④ 灵活的供货周期 ⑤ 宽松的质量标准区间 ⑥ 对附加服务要收费 ⑦ 预付款或货到付款14质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购方与供应方的不同行为分析一览表当代的做法1、让供应商做他最擅长的事. 2、认为供应商做的事有价值并值得购买. 3、通过向供应商提出新的要求来提高供应 商的技能. 4、带领供应商走向与战略和计划一致的新 型合作伙伴型关系. 5、实施双赢策略, 不断培育与支持供应商, 使之成为最优秀的.企业如何盈利提供价格向客户 要利润传统的做法① 按采购方的需求,不论供应方是否擅长. ② 不在乎供应商在做什么, 只要能满足采 购方的需求就行. ③ 只购买供应商很少一部分产品, 以至于 供应商消耗的成本常超过收益. ④ 对供应商提出很多免费的服务项目, 以 至于供应商无法集中精力于自己的核心竞 争力. ⑤ 尽管供应商已尽力了, 但采购方为了压 价,还是表示不满意.15市场垄断 规模效应技术领先 成本削减增加收入 增加产量降低劳动力成本精细化分工 设备自动化 战略采购流水线 精益生产 策略采购向管理 要利润降低成本减少过程成本 降低原材料成本增加盈利，不管是提供价格，还是增加产量；必须要做到四个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先 技术领先、市场领先、品牌领先、 成本领先16质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购企业持续竞争力的来源：一是顾客满意；二是成本优势攻略一：提高售价 售价 =
成本 成本 +
利润 利润难100 110 90 90 10 20物料成本演算启示攻略二：提高利润利润 =
售价 售价 - 成本 易10 20 100 100 90 80赚一块钱看人家的脸色个 案 演 算变动前材料成本 人工成本 制造费用 营销费用 毛 利58 10 12 10 10 100变动后55 10 12 10 13 100省一块钱看自己的角色17183质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购物料成本演算启示物料成本演算启示先 知 先 觉 后 知 后 觉 不 知 不 觉个 案 演 算结论： 欲获得相同毛利可执行手段有：材料成本： 人工成本： 制造费用： 营销费用： 营业收入：-5％ -30％ -25％ -30％ ＋30％个 案 演 算机会钱 售价 利润 成本 管理钱成本下降 CostDown2019质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购成本模型费用材料成本Material Cost利 润像 我 者 亡盈亏平衡点销售额学 我 者 生材料总消耗量 =
材料总 = 成品 成品净 净重 +
+ 损 损耗量 - 回收使用量 (注塑） 材料成本 =
= 材料 材料单价 单价 x
x 材料 材料总 总消耗量采购应该知道 采购应该 知道 :? ? ? ?人工成本 原材料成本 固定成本产量材料的规格与特征 材料的规 材料市场 材料市 场供需现况与 供需现况与一般 一般价 价格 材料用量：毛重( 材料用量：毛重 (Gross weight)
) 与净 与净重 重(Net Weight) 报废与可回收的材料重量 报废与 可回收的材料重量/ /比例技术是利润的设计者，采购是利润的创造者，销售是利润的实现者。 一分设计，十分控制；要进行先期的成本策划、质量策划、作业策划。2122质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购加工成本Machining Cost组装成本 组装 成本Assembly Cost单位加工 位加工时间 时间 =
= 单 单次作 次作业时间 业时间(cycle time)/ (cycle time)/单 单次作 次作业产 业产出 出数量 加工成本 =
= 每小 每小时机 时机台加工成本 台加工成本(hourly rate) x
(hourly rate) x 单 单位加工时间 位加工时间组装成本 组装 成本 =
= 组装总 组装总工 工时 x
x 组装 组装直接人工成本 直接人工成本 采购应该知道 采购应该 知道 : ? ? ?采购应该知道 采购应该 知道 : ? ? ? ?加工机具的型式 加工机 具的型式与特征 与特征 加工时间与 加工 时间与市 市场一般的Hourly Rate 厂商加工 商加工机 机具的利用率 具的利用率与 与市场一般 一般( (平均 平均) )的利用率 直接人工 (含生 含生产线 产线 QC 人员)成本 )成本组装工/机具与特征 组装工 组装工 组装 工/机具市价 具市价 组装直接人工成本 组装 直接人工成本 (含测试检验与 测试检验与生 生产线 QC 人员)23244质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购价格 (PRICE) 的构成利润 Profit一般行政管理费用质量和成本的关系 (1：7)通常条件下： 原材料成本占45%， 固定成本占25%， 制造工作附加的价值占30% , 假设税前利润为10%， 目前条件下： 原材料成本占45%， 固定成本占25%， 制造工作附加的价值占30% , 假设税前利润为2%， 原材料不能重新利用，那么， 原材料不能重新利用，那么， 顾客拒收1件产品带来的直接 顾客拒收1件产品带来的直接 经济损失等于35件合格产品的 7 经济损失等于 件合格产品的利润。 利润。G&ADirect Material 直接材料费用 Direct labor 直接人工费用 Indirect 间接费用价格总成本 Total CostCost of Goods SoldPRICE销售成本(或制造成本)2526质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购质量和成本的关系 (1：7)通常条件下： 一供应商全年向顾客提供 50000件某一合同产品， 该产品的不合格品率为1%， 该批产品所含有的不合格品 数量为500件; 如果顾客拒收这500件不合格 品带来的直接经济损失就等于 3500件合格产品的利润。 目前条件下： 一供应商全年向顾客提供 50000件某一合同产品， 该产品的不合格品率为1%， 该批产品所含有的不合格品数量 为500件。 如果顾客拒收这500件不合格品 带来的直接经济损失就等于 17500件合格产品的利润。27采购金额与利润采购是一个非常 重要的战略环节， 要在销售环节取得 一个百分点的利润很难， 但在采环节相对容易; 采购创造利润的空间 非常大，采购管理水平 的高低，可以成为企业 利润的“摇篮“，也可以 成为企业利润的“坟墓”。成 本 利 润目前情况销售额增加 采购额降低10%100×（1+10%） =1102% 10050 ×（1-2%)销售额 采购成本 其他成本 税前利润100 50 50% 40 40% 1055 44 11=4940 1128质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购单价越低越有优势吗?供应商对报价供 对报价 供应商能力 商能力与责 与责任 任的审核Offeror capability/offeror capability/offeror responsibility年采购总额.元报价(单价.元)交货周期 一周 周 六周 十周实际采购成本 14.00×财务狀況 财务 狀況 Financial factors 过去的 去的绩 绩效 Past performance 产能 Capacity p y 技术 Skills 运输条件 运输条 件 Transportation terms?Internationaltransportationterms Domestictransportationterms pA14.00 13.50 13.20（1+1.5% % × 1） =14.21 13.50×1.000 8.00029?材料的可取得性 Availability 交货期/交货前置时间 Leadtime 货物运输的特殊要求 运输的特殊要求 Logistical concernsB（1+1.5% ×6） =14.715 13.20 ×商业道德 Integrity 经营本 经营 本业时间 Time in business/marketC（1+1. 5% ×10） =15.18获得认证与执照 认证与执照 Certification and licensing305质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购经营环境变迁 采购经营 环境变迁..... But business environment has changed 当下业务经营环境发生了明显的变化Global competitors in local markets采购理念更新? 建立良好及长远的供应商伙伴关系 ? 重视更积极及策略性关系 – 重视长远目标及关系,重视减少总成本? 五项“适当”的要求 ? 适当的物料：质量良好 ? 适当的数量：物料的控制，经济订购量，资金的调动 ? 适当的地点：供应商越近越好 ? 适当的时间：按照生产计划 ? 适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价竟争来自世界各地Customer is king 顾客要求须全面滿足 Speed is essential 迅速反应`Cost Improvement Imperative 成本上涨 Rapidly Changing Customer Expectation 顾客期望迅速改变 Accelerated Competitive Pressure 竟争加剧Quality is a given 质量为必须之要素 New technology Introductions 新技术的出现Stockholders pressure for dividends, profitability 股东对盈利及分红的要求Change is constant and here to stay改变已成为 改变 已成为必然 必然择优 择廉 择近 择信31最大库存 红色 定货点 绿色 最小库存 黄色32质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购管理的定义? 采购管理是供应链管理的组成部分， 采购管理是供应链管理的组成部分，采购是对供应链的管理； 采购是对供应链的管理； ? 采购管理的 采购管理的目标 目标是 是“合适的 合适的质量 质量标准、准确的 标准、准确的数量 数量、合理的 、合理的价格 价格和到 和到 货及时 及时” ”； ? 采购管理的功能是： 采购管理的功能是：提升企业整体的竞争力 提升企业整体的竞争力，达成企业的经营目标 提升企业整体的竞争力，达成企业的 达成企业的经营目标 达成企业的 经营目标； ；采购管理功能的演变第一阶段：以采购对象为中心； 第一阶段：以采购对象 为中心； 第二阶段：以改善 第二阶段：以 改善采购 采购流程 流程为中心； 为中心； 第三阶段：以管理外部资源 第三阶段：以 管理外部资源为中心， 为中心，注重 注重和供应商的 和供应商的长期合作 长期合作； ； 第四阶段 以改善 第四阶段：以改善 第四阶段：以 以改善供应链 供应链绩效 绩效为主要的管理 为主要的管理目标 目标。 目标。需求资源3334质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应观念的变迁传统观念最低价供应商 注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商传统采购VS现代供应管理现代观念世界级供应商 全球化筛选/ 全球化筛选 /评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链35366质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商开发工作面临的实际问题供应商 选择是不是一定要找质量最好的供应商？ 成 是不是一定要找价格最低的供应商？ 是不是一定要找规模最大的供应商？?效 率供应商 发展供应商管理供应商 评估本供应商 淘汰我们应该：在供应商选择中应用团队方法？ 选择一个还是选择多个供应商？ 从供应商评价管理转变为供应链管理？?我们如何：更好地分析供应商？ 创建新的供应源？ 避免道德规范方面问题？3937质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购你会选谁？供应商 快的交货期（天） 慢的交货期（天） 平均交货期（天）供应商选择和评估对于采购管理的重要性? 供应商选择和评估是 供应商选择和评估是供应商和采购管理 供应商和采购管理中的 中的重要内容 重要内容； ； ? 供应商评估 供应商评估是 是供应商 供应商开发 开发规范化操作 规范化操作程序 程序之一； 之一； ? 供应商评估 供应商评估通过 通过一系列 一系列分值 分值所 所决定 决定，因此，怎样确定分值的 ，因此，怎样确定分值的 定义 权重和范围等 是供应商评估 定义、权重和范围等，是供应商评估 定义、权重和范围等，是供应商 是供应商评估的管理 的管理基础 基础； ； ? 供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程； ? 选择 选择供应商的基本 供应商的基本要素 要素是供应商所提供的产品的 是供应商所提供的产品的“ “适用性 适用性” ” 和“成本 成本” ”。A B3 10供应商 A B C10 11 合格 0 5 7 不合格 10 5 36.5 10.5更 讨 厌 不 稳 定讨 厌 迟 交4040质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商质量能力新产品开发能力o 有专门的开发人员 o 了解客户的发展需要 o 经常提供新产品 o 愿意分享研究成果供应商质量能力匹配相当技术 管理 人员质量能力机器 设备 工装 模具成本控制能力o 是否能买到合适的原料 o 对原料供应商的控制 o 原料在总成本中的比例 o 产能和实际生产的比例 o 管理人员的比例 o 废品率/出成率 o 利润率 o 运输成本 o 工人工资 o 其他费用生产能力新产品开发 能力o 投资规模 o 上年度销售额 o 生产线更新情况 o 生产的专业性 o 原料来源的稳定性 o 淡,旺季的区别 o 生产中的瓶颈 o 供应商的质量控制体系 o 供应商的运输能力 o 在行业中的地位失衡机器 设备 工装 模具 技术 管理 人员机器 设备 工装 模具失衡成本控制能力生产能力技术 管理 人员41427质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商评估标准策略和供应链管理供应商评估标准和供应链管理层次的相关性供应管理核心竞争力 战略采购 供应环境管理 产品开发和商业实现战略 设计和供应中心 开发联盟和管理 基于快速发硬的竞争策略 无缺陷物料和服务 整合供应商战略 风险控制能力 总成本 关系：交易/合作/联盟 会计底线：股票增值 电子商务 采购和供应链管理信息化 利用供应商技术43供应链管理的定位制造业采购管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程小批量，多品种 Batch and Variety 批量生产 Mass Prod Production ction 客户需求 管理自制还是外协 Make or Buy原 材 料 市 场生产模式 工艺过程注意供应商开发和管理 长期合同 交易为主 专注规格设计 不考虑选择供应商 开发和管理采购资源 强调采购成本（价格） 强调无缺陷物料和服务 文书工作 关系：对抗和冲突 强调质量和成本的关系 强调便利 会计底线：收支平衡 开始注重跨部门合作 关系：个人 会计底线：采购成本 开始注意数据的作用 会计底线：利润边际 数据混乱无序 采购运作开始规范化 建立数据库采购管理库存管理产 成 品 市 场需求拉动44质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应链作为企业外部资源的概念? 资源是企业管理的重要概念；? 企业内部的资源是企业自有的资源； ? 企业的外部资源是企业可以通过合作的方式才能获取的资源； ? 制造业的外部资源构成企业生产能力；供应链管理的层次和关注点采购策略制定层面 国际/国内/库存采购预算层面成本效益采购计划层面MRP/JIT供应商管理/组织和程序采购操作层面4546质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应链是企业的经营活动销售额 成本增加销售额 加快进入市场的时间 提高产品质量 更具弹性的价格 产品创新 增加消费者的满意度 实现产品个性化 缩短产品开发周期和生产周期 降低总成本 改良产品设计 采购成本 加工成本 资产利用成本 质量成本 风险成本 停工待料的成本 非增值成本 供应链成本 后置所有权成本 库存成本 转换成本47供应链管理中的增值点劳动力 ￥700，000 销售额 ￥5,000,000 净收入 ￥400,000 （￥515,000） 销售额 ￥5,000,000 边际利润 8% 10.3% 投资回报率 10.0% 库存 ￥500,000 流动资产 ￥1,100,000 （￥1,075,000） 固定资产 ￥2,900,000 销售额 ￥500,000 资产周转率 1.25 总资产 ￥4,000,000 （￥3,875,000） 1.26 13.0%物料 ￥2,300,000 （￥2,185,000） 管理费用 ￥800,000产品成本 ￥3,800,00 （￥3,685,000） 其他成本 ￥800，000应收款 ￥300,000现金 ￥300,000488质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商关系管理与常用供应链控制策略理想的供应商关系 理想的 供应商关系供应商关系管理与常用供应链控制策略常用供应链控制的策略 一般常用的策略? ? ? ? ? ? ?与有良好表现供应商建立长远而 与有良好表现 供应商建立长远而稳 稳定的 定的伙伴关系 伙伴关系 减少供应链 减少 供应链( (supplychain) supplychain)在供应商的数目 在供应商的数目 共同发展产品 共用资料库 协助主要供应商提高质量 协助主要 供应商提高质量 减少不必要的开支 减少不必 要的开支多个供应商 单一供应商 单 供应商 切合时宜 (JIT) 合资或合营策略 垂直整合 虛拟整合策略 全面品质( 全面品质 (作为一个部门参与与辅导) 作为一个部门参与与辅导)4950质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商关系管理与常用供应链控制策略多个供应商采购策略 多个供应商 采购策略供应商关系管理与常用供应链控制策略单一供应商采购策略 单一供应商 采购策略多个来源 不良关系的发展 短暂及不坦诚的关系 不连续的订单 高价钱( 高价钱 (量少订购) 量少订购)一个或数个的供应来源 伙伴关系 长远稳 长远 稳定 现场审核 稳定合约 低价钱( 低价钱 (大量订购) 大量订购)5152质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商关系管理与常用供应链控制策略垂直整合：自制或外购的决 垂直整合：自制或外购的 决定供应商关系管理与常用供应链控制策略虛拟整合策略(virtual Integration)自制的原因较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 较容易及较佳的管理 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术外购的原因需求量不高或不稳定 标准而较简单的物料 较低的获取成本 保留供应商的合住 获得技术援助 沒有足夠生产容量或技术 避免过量的投资 建立互惠关系 集中主要业务，减少管理成本53供应商 制造商o o o o o o分销商顾客不要自行制做所有东西 注重与供应商的联系工作，並建立长远的伙伴关系 与有资料共享及联系，例如，生产计划 供应商工程师参与产品开发及设计，解决技术问题 产品由供应商直接送到顾客手上 与顾客建立紧密关系，提供技术支援549质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商关系管理与常用供应链控制策略合资或合营策略供应商选择和评估策略制定?供应商评估和选择和采购需求相关；?采购需求是由物料对生产影响度所决定的； ?物料对生产影响的数据，是订立供应商评估标准的依据； ?供应商评估和选择和采购策略相关； ?采购策略指的是和供应商的商务关系，与供应商合资或合营 可利用供应商的生产经验，亦可降低被供应商「要胁」 可利用供应商的生产经验，亦可降低被供应商 「要胁」的风险 的风险 可降低协调供应商所需的成本主要分为交易型、合作型、联盟型；?交易型 交易型是最为常见的采购方式； 是最为常见的采购方式； ?合作型 合作型是中长期稳定采购的方式； 是中长期稳定采购的方式； ?联盟型 联盟型属于更高级的 属于更高级的“ “虚拟 虚拟” ”企业的生产组织方式； ?采购策略是订立供应商评估标准的依据；5556质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购交易关系的特征?双方都不重视其他方的状况；合作和联盟关系特征特征?双向交流； ?供应商对采购需求响应迅速； ?稳定的质量体系； ?联盟关系的主要特征在于供应特征?一系列的独立交易，每个交易都是独?确定价格需要的时间短，因此交 ?对采购人员的技能水平要求低，优势和劣势优势和劣势?降低供应商的总成本； ?减少供应中断的风险； ?缩短进入市场的时间 ?提高和供应商之间的技术流动 ?最大程度保障相互之间的利益； ?降低非正常交易成本； ?降低质量不稳定成本； ?合作联盟关系的主要劣势在于建立 和管理者中关系的人力资源，时间和 资源的投资。立的条件； ?成本和数据不共享，以保密为原则； ?价格是这种关系的焦点； ?确定价格所需的采购时间最小化； ?适合电子采购；易成本低；不需要专业技能的训练； ?质量控制成为难点； ?经常导致交货期问题； ?供应商的服务水准最低； ?供应商受到的制约程度最低；商和采购方之间的信任制度化 （Institutional Trust)；5758质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购策略和供应商评估分级制度化高采购物料需求分析可获取性低 对生产影响高 关键物料区域 关键物料库存策略 关键供应商区域 可获取性高 对生产影响高 非关键物料区域 非关键物料库存策略物料对生产的影响维持关系 几乎没有信任度合作 供应商评估分级中 交易 供应商评估分级低59可获取性低 对生产影响低 非关键物料区域 非关键物料库存策略可获取性高 对生产影响低 非关键物料区域 非关键物料库存策略联盟 供应商评估分级高低 低 物料的可获取性 Availability in the Market 高6010质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购物料需求分析高对生产影响高 采购周期短 对生产影响高 采购周期长采购物料需求分析高对生产影响高 供应商质量稳定性低对生产影响高 供应商质量稳定性高关键物料区域 “零”库存策略 供应商VMI策略关键物料区域 关键物料库存策略 关键供应商和VMI策略关键物料区域 关键物料库存策略非关键物料区域 非关键物料库存策略物料对生产的影响低 短 采购周期 Lead Time 长物料对生产的影响对生产影响低 采购周期短对生产影响低 采购周期长对生产影响低 供应商质量稳定性低对生产影响低 供应商质量稳定性高非关键物料区域 “零”库存策略 JIT采购策略非关键物料区域 非关键物料库存策略非关键物料区域 非关键物料库存策略非关键物料区域 非关键物料库存策略低 低 物料质量稳定性 Quality Reliability 高6162质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商质量管理决策矩阵杠杆型企业风险 高企业风险高 供应风险低 企业风险高 供应风险高不同物料需求的评估侧重点供应商评估以采购价格和质量保证为主；关键型供应商评估以技术合作和风险控制为主； 供应商财务状况必须稳定； 供应商质量系统和采购方质量系统必须一致； 供应商技术研发能力满足采购方的要求； 供应商具有和采购方长期合作的意愿；杠杆型 Leverage战略型 Strategic企业风险低 供应风险高企业风险低 供应风险低常规型 Non-critical低 低 供应风险瓶颈型 Bottleneck常规型供应商评估以采购价格为主，争取最低采 购成本； 能够保证供应的持续性； 采购方企业无需介入供应商企业；瓶颈型供应商评估以风险控制为主； 供应商产能必须满足采购方需求； 供应商质量管理能力；高注：供应风险定义为供应商多寡（获取性）、产能、质量、采购距离等不可控因素。6364质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购物料类型和供应商合作度评估物料分类采购方对于供应商吸引力采购额所占供应商营业额的比例 分级 高 中高 比例 >15% 5%-15% 0.8%-5% <0.8%供应商可能采取的合作态度采购总量 不重要 合作不积极 交易关系 无需合同 交易关系 短期合约 联盟关系 长期合约 合作关系 中长期合约 相对重要 合作相对积极 比较重要 合作比较积极 重要 合作积极常规型 常规 杠杆型 关键型 瓶颈型中低 低656611质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商吸引力模型吸引力方向 高关键掌控发展 重要回答下列问题： ? 形成 形成80% 80%物料积压得物料类型是那些（提示 物料积压得物料类型是那些（提示20% 20%左右的物料造成 左右的物料造成80% 80%库存积压） 库存积压） Which are the items that made 80% of slow moving or dead stock? ? 造成 造成80% 80%以上短缺的是那些物料？ 以上短缺的是那些物料？ Which items that caused 80% of stockout? stockout? ? 上述物料和供应商之间能否建立对应的关系？Are there anything that are suppliers problem relevant? ? 占我们呆滞品物料 占我们呆滞品物料60% 60%-80% 80%和那些产品有关？ 和那些产品有关？ ? 我们经常脱货的物料属于那些供应商？67维持 低 低利用 高 采购总额68质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购SQE工作职责规划一、供应商开发1.新供应商导入阶段工厂的正式审核的参与， 审核的内容包括：?质量保证能力； ?产品开发能力； ?供货能力； ?价格水平； ?服务水平； ?管理水平；二、新材料开发负责主导和协调新材料的导入过程?主导相关部门评估风险后，交工厂总经理核准后 开始新材料送样； ?购买到的样品交SQE后,由SQE给开发部&质量部 &生产部进行三方评鉴； ?召集成立新材料试用小组，主导完成试用排程， 并对生产过程进行监督； ?协调完成大量采购前新材料的承认及相关 SOP/SIP文件的工作；其中质量保证能力占重要地位 2.产品的质量认证?样品认证； ?小批量认证； ?批量认证；6970质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购三、供应商缺失改善追踪1.针对材料异常的处理?异常确认后第一时间通知供应商及采购； ?主导不合格品的标识和处置；（退货、换货、 特采） ?汇同厂商讨论分析，及时找出根本原因及对策， 并要求立即导入对策； ?做好相关的异常记录并持续追踪改善；四、供应商评比、排名每月对供应商进行月评比，并对重点 供应商进行重点改善?依据供应商的进料品质状况、异常处理时 效、配合度作品质评分； ?按照品质占40%，交期占 交期占60%对供应商进 行月度排名及等级评价； ?持续关注各供应商的品质状况，并协助其 质量的提升； ?后续可针对连续6个月A级供应商进行免检， 以降低公司成本；2.推动供应商的品质提升?依据产品品质标准协助供应商制定各制程的检 验规范； ?推动供应商品质、生产、技术、采购成立品质 改善小组，强化问题处理能力； ?督导及协助供应商设计、制造检具； ?供应商的定期稽核；717212质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购五、品质数据收集与分析SQE对供应商进行品质管理，必须以 品质数据来驱动?每日将入料数据及产线数据进行分析； ?品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商 改善依据 改善依据； ?品质数据用于SQE视需要开具8D要求供应商 履行改善行动； ?品质数据用于鉴定目前的标准是否过宽松或 过精密，必要时可做出相应标准的变更；六、SQE考核指标考核项目来料异常批退率目标所占权重30%计算公式进料异常批次/总进料批次*100%统计部门IQC项目移交达成率30%成功移交项目/项目总数*100%生产部异常处理及时率20%超时异常件数/异常总数*100%IQC来料异常重复发生率20%重复发生的异常数/异常总数*100%IQC7374质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商开发基本流程需求确认Identification of need供应商选择和评估质量圈客户需求 oSales各部门参与 oConcerned Dept. 产品策略 供应商绩效测评 产品设计 Qualityo 信息化支持能力o 采购参数R&D寻求供应源Source market检测和包装o供应商开发Purchase潜在供应商供应商认证Certify supplierPurchase/Production o生产供应商评估洽谈和签约Negotiate & Contract供应商交货期管理 供应商VMI和价格管理o采购o供应商产能和工序能力控制Purchase/R&D提高库存周转率Purchase2015/6/117576质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购选择供应商考虑的基本因素:-- 质量合适 --物流成本 --准时制水平 --定单更改接受程度供应商选择和评估过程 1确定潜在的供应商 优先等级 确定采购物料的分类 根据采购物料分类 确定不同的供应商 确定供应商评估标准 识别潜在供应商 筛选潜在供应商 评估潜在供应商 供应商准入名单 供应商绩效管理市场可获得性分析--国际市场资源考虑因素 --总体风险评估777813质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商选择和评估过程 2供应商调研的数据和报告 确定供应商评估要素 评估要素的展开 确定评估要素的权重 确定评估分值 确定供应商评估名单 审核评估结果和选择供应商?供应商选择的另一个重要指标是供应商选择流程供应商的合作态度，以及合作前景7980质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购新供应商的评核和开发步 新供应商的评核和 开发步驟 驟初选及选择条件 品质保证能力 样品品质鉴定 确定评估 內容及步驟 审核与批准 评估结论供应商评估项目和控制要点评估生产能力 现场品质体系 样品 类似产品的历史类似产品的检验和试验结果监督和处置问题 优胜劣汰或辅导 交期监督与考核 建立合格供应商 档案 合格供应商的批准控制派常驻代表 不定期现场监督检查 关鍵或特殊工序检查 与客戶联合检验 掌控过程参数变更情況 辅导其他使用者的经验进货检验8182质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商评估后必要措施供应商监管方法? 根据采购金额的大小，物料的种类，进行ABC的分类 ? 计分系统 – 可简单或很复杂 o 价格、品质、逾期率、合作性 ? 持续监管系统 ? 可变监管程度系统 (Switching Rule) e.g. MIL 105E838414质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购转变监管程度规则(Switching Rules)?基于策略考虑的供应商评估? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?正常转严紧 (NormaltoTightened)- 连续五批有二批或以上被退 严紧转回正常 (TightenedtoNormal)- 连续五批收货 正常转減少 (NormaltoReduced)- 连续十批收货(在正常情況)及 其它有关条件許可 减少转回正常 (ReducedtoNormal)- 有一批被退或及其它有关 条件需要 1—20批次 抽样20件 21—50 批次 抽样10件 51—100批次 抽样5件 101批次 免检当出现质量问题时依照上述做法 对产品的重要特性应采用统计检验的方法进行国内供应商还是国外供应商？ 两者之间有没有显著的成本差别？ 供应商能够长期保持这些差别吗？ 供应商提供的价格稳定性如何？ 供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？ 供应商的技术和质量能力怎样？ 供应商能否协助进行新的设计开发？ 供应商是否应用严格的质量控制技术？ 供应商是否具备稳定的运输能力？ 供应商要求多长的提前期？ 我们能否与供应商建立长期的合作关系？ 与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全？8685质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购好供应商具备六方面特质合格供应商的要素确定?由前面的分析可以知道，供应商评估的标准是依照采购方企业管理需求而定的； ?右面是合格供应商的一般要素； ?每个要素还可以根据具体的评估标准展开； （评估内容可以形成表格）?企业历史和信用； ?生产规模和能力； ?经营和财务状况； ?管理环境； 管理环境 ?质量保证系统； ?技术能力； ?人力资源和环保； ?信息技术；8788质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商评估基本指标的内容1.技术水平 2.产品质量 3. 供应能力 4. 价格 5. 地理位置 6. 可靠性(信誉) 7. 售后服务 8. 提前期 9. 交货准确率 10.快速响应能力技术人才、管理人才及技术加工设备 满足技术指标 生产能力与物流水平 适当的价格包括其服务价值 迅速反应与低成本物流 其良好的经营状况与诚信度 技术支持与足够的配件供应 采购计划良好执行的保证 品种、数量、质量和交货期的准确性响应定单与应付定单变动的能力89供应商评估的基本范围?主要管理人员和头衔； ?银行信誉和信贷信誉； ?主要客户群； ?目前的生产规模； ?质量管理体系； ?自有技术和研发力量； ?管理人员的综合素质 ?专业技术能力 ?原材料供应状况 ?质量控制能力 ?管理制度的规范程度 ?财务状况 ?过去五年每年的销售和利润；?设备先进度价格交期质量合作关系9015质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商评核因素? 公司 o 声誉 o 历史 o 财务状況 o 管理层 o 地区或位置 ? 产品 o 质量 o 价格 ? 生产设备o o o o供应商的表现测量方法准时交货? ?生产量及能力 质量系统 员工质素 后勤的支援 送货是否准时 送货量是否符含指定要求 技术支援 训练91交货率 逾期率 退货率 平均合格率 服务滿意度质量? ?? 服务o o o o合作性?92质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购OSE：Overall Supplier Effectiveness对供应商的总评估OSE = Q x C x D Q = Quality 质量 C = Cost 成本 D = Delivery 交货供货水平跟踪和测量质量(45%)价格(30%)交货(15%)例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82% 81 -90% 小于 80% 大于 95%一般情况 不可接受 好的供应商93服务(10%)94质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购供应商评估10C原则?Competence ?Capacity ?Commitment ?Control ?Cash ?Cost ?Consistency ?Culture ?Clean ?Communication ?综合能力； ?产能； ?承诺和信誉； ?管理能力； ?财政状况； ?价格 ?质量稳定性； ?文化； ?合法；主要财务比率流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债 运营比率 存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 获利能力比率 销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益 负债比率 负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息95解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产管理 水平低 解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。 解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好 解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难96System Resource?合作态度和沟通；16质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购常见的供应商调研内容设备和现场 通过考察供应商的设备和生产现场，可以获 得该企业的技术能力，制造能力能第一手资 料，对潜在供应商的综合管理能力能够做出 基本的判断 基本的判断。 生产管理现状 保证供应的连续性是供应链管理最重要的特 征之一。供应商的生产能力包括企业内部采 购系统的效率以及生产现场的控制和调度能 力，包括是否采用柔性生产方式，使得供应 商有较快的反应能力； 质量体系执行状况 质量体系执行状况 对质量管理综合评古可以通过现场观察 或者根据课题选择评价范围，比如工艺 管理流程等； 供应商服务承诺质量 一般的服务承诺包括交货期准确、特殊 订单处理、迅速补充延期交货的部分、 快捷公正处理双方的纠纷、预先通知采 购方有关价格的波动等等； 人力资源综合素质 人力资源的综合素质可以通过访谈和观 察获取相关的信息；初期供应商评价要素（1）类型1.质量 工艺控制 全面质量保证 每百万零件缺陷数 2.管理能力 管理人员/劳工关系 管理能力 3.财务条件 债务结构 周转率 4.成本结构 相对行业的成本 对成本的了解 成本控制/降低努力97权重20子权重5 8 7分数4 4 5 4 4权重分数17.4 4.0 6.4 7.0 8.0 4.0 4 0 4.0 7.010 5 5 10 5 5 15 5 5 5 5 4 5 5.0 4.0 5.0 3 4 3.0 4.014.098质量领先 . 卓越采购初期供应商评价要素（2）类型 权重 15 5 5 5 15 5 5 5 5 3 2 10 2 3 5 3 5 4 1.2 3.0 4.0 80.699质量领先 . 卓越采购子权重分数 3 3 3 4 5 5 5 0权重分数 9.0 3.0 3.0 3.0 14.0 4.0 5.0 5.0 3.0 3.0 0 8.21 2 21 2.1 2.2 3 4 4.1 4.2 4.4 5 6 75.交付绩效许诺的绩效 前置时间要求 响应 6.技术/工艺能力 产品革新 工艺革新 研究与发展 7.信息系统能力 EDI能力 CAD/CAM8.其他分值加权是供应商评估的工具； 分值加权的权重根据采购需求确定； 确定权重可以参照统计数据，或者根据采购方各项参数的重要性；供应商评估要素加权表 评估要素 市场信誉度 研发能力 研发风险控制 研发成本 设备 生产能力 操作工综合素质 现场质量管理 5S执行度 5S 执行度 价格 服务 企业财务状况 最大权重 20 30 10 20 10 10 2 3 5 20 5 5 100 供应商 A 18 28 8 20 8 7 2 2 3 19 5 5 90 B 15 25 10 15 9 5 1 2 2 15 5 5 79 C 17 25 5 20 10 8 2 2 4 17 5 5 87 D 13 26 10 16 10 9 2 2 5 19 5 5 87100加权法示例少数供应商的支持 环境保护 供应商的供应库管理总权重分数总计质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购全球采购供应商改进流程全球采购 质量改进会 质量研讨会 二级发货控制 一级发货控制 问题通报与解决GP-5 成效监控 零件寿命 持续改进GP-8 按预定能力运行GP-9 初期生产次品遏制GP-12 生产件批准PPAP正式工装样件OTS审批GP-11初级评估（PA/TA）定义： 在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力 和良好的管理水平。 目的：通过评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估 范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商 程序：A
采购员、经理或工程师进行现场评估 程序 采购员 经理或 程师进行现场评估 ——质量方面有12个要素 ——技术方面有7个要素 ——管理方面有6个要素 B
供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场评估 的要素一致; 评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估101时间线时间线零件生命期投产前会议产品质量先期策划与控制计划确定供应商 潜在供应商评估PSA 初级评估PA开始生产10217质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购潜在供应商评估（PSA 潜在供应商评估（ PSA） ）定义: 定义 : 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求 目的: 目的 : 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到 与上汽通用有限公司开展业务的最基本要求 范围: 范围 : 在推荐某 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前， 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前 供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备 供应商来开拓新的业务之前， TS认证 TS 认证， ，并且在以下任一状态成立的情形之下 并且在以下任一状态成立的情形之下， ，必须进行潜在 供应商评审; 供应商评审 ; 1． 潜在供应商的制造场所不是上汽通用的现有供货源 2． 该项技术 该项技术/ / 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的 此外， 此外 ，当采购部门认为具有较高风险时， 当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审 程序：采用根据 程序： 采用根据TS TS制定的潜在供应商评审文件形式必须在选定供应商之前 制定的潜在供应商评审文件形式必须在选定供应商之前 完成选定供应商—JPC会议定义: 定义 : 联合采购委员会批准合格厂商的程序 目的: 目的 : 选定在质量 选定在质量、 、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品 范围: 范围 : 全球范围内的供应商 程序: 程序 : 由上汽通用的供应商开发及供应商质量部门来： -审核潜在供应商评审结果 -评估各候选供货来源 -批准或否决建议 -在必要的情形下批准整改计划 -签署决议文本103104质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购产品质量先期策划APQP和控制计划定义: 定义: 目的: 目的 : 为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划 此程序要求供应商开发并实施产品质量计划： -利用资源， 利用资源，满足客户要求 -尽早发现所需的更改 -保证全部必要步骤按期完成 -促进双方信息交流 -以具有竞争性的价格按时提供合格产品 范围: 所有为上汽供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行 范围: “产品质量先期策划和控制计划 产品质量先期策划和控制计划” ”程序 程序: 程序 : 根据客户的要求和意见 根据客户的要求和意见， ，按以下各阶段进行： -计划并制定项目 -产品设计与开发 -工艺设计与开发 -产品及工艺验证 -反馈， 反馈，评估及整改措 施105概念设计/批准 制定计划项目批准样件首批生产 新的计划产品设计和开发 过程设计和开发 产品和过程有效性确认 量产 反馈和纠正措施 制定计划阶段1. 设计目标 2.可靠性和质量目标 3.初始原单位 4.初始过程流程图 5.初始特殊产品/过程清单 6.产品保证计划 7.管理者支持1.设计FMEA 2.制造与组装设计(DFM/DFA) 3.设计验证 4.设计评审 5.样件(Prototype)制作 6.制定技术标准(图纸,技术规范 材料规范) 7.技术标准变更 8.制定新装备,工装,设备,量具 要求事项 9.特殊产品/过程特性 10.样件控制计划书 11.小组可行性确认 12.管理者支持产品设计和 开发阶段过程设计和 开发阶段1.包装标准/规范 2. 评审产品/过程质量体系 3.过程流程图 4.过程布局图 5.特性矩阵 6.过程FMEA 7.试生产控制计划书 8.过程指导书 9.测量系统评价计划 10.初始过程能力分析计划 11.管理者支持产品和过程 有效性确认阶段1.量产试车 2. 测量系统评价 3.初始过程能力分析 4.生产件批准 5.生产件有效性确认试验 6.包装评价 7. 生产控制计划书 8.确认质量计划结束 9.管理者支持反馈和纠正 措施阶段1.减少分布 2. 顾客满意 3. 供货期和服务106质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购投产前会议定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求 定义： 与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求 目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到 目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到 确切的交流 范围：建议对所有需要进行PPAP 范围：建议对所有需要进行 PPAP的新部件或新材料行使本程序 的新部件或新材料行使本程序， ，依 照其风险程度的不同来确定先后; 照其风险程度的不同来确定先后 ;（这是先期质量策划的一个部分 这是先期质量策划的一个部分） ） 程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的 程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的 交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。样件审批或工装样品（OTS 样件审批或工装样品（ OTS）认可（ ）认可（GP GP— —11 11） ）样件审批 定义: 定义 : 上汽通用股份有限公司规定的样件审批规程 目的: 提供上汽通用公司统一的对样件及其附带文件的最低要求 目的: 提供上汽通用公司统一的对样件及其附带文件的最低要求， ，协助 识别并纠正部件上的问题以减少部件差异， 识别并纠正部件上的问题以减少部件差异 ，评估设计 评估设计、 、制造和装配可能 产生的影响， 产生的影响 ，加速 加速“ “正式生产件审批 正式生产件审批” ”程序的执行 程序的执行。 。 范围: 范围 : 适用于需提供新样件的所有供应商 程序： -由客户提供对样件的检验清单 -供应商得到有关提供样件要求的通知 -供应商得到GP 供应商得到GP-11 11中提出的要求 中提出的要求 -供应商提交样件和按客户要求等级提供文件 -供应商会得到提交样件审理结果的通知： ―批准用于样车制造 ―可用于样车制造 ―不可用于样车制造10710818质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购样件审批或工装样品（OTS 样件审批或工装样品（ OTS）认可（ ）认可（GP GP— —11 11） ）工装样品（ 工装样品 （OTS OTS） ）认可定义: 定义 : 上汽通用公司规定的外购国产化零部件 上汽通用公司规定的外购国产化零部件（ （工装样品 工装样品/OTS) /OTS)审批程序 审批程序 目的: 目的 : 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求， 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求， 非用于评审零部件的原设计。 非用于评审零部件的原设计 。 范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商 范围： 适用于所有提供在中国制造零部件的供应商 样件定义2 2 程序： -样件定义 样件定义1 1 样件定义 -送样要求 -工装样品（ 工装样品（OTS OTS） ）认可程序 -工程样品（ 工程样品（OTS OTS） ）文件的提交生产件批准程序PPAP 生产件批准程序 PPAP定义: 定义 : 关于正式生产件得以审批的一般产业程序 目的: 目的 : 验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产品 的潜能 范围：在新产品投产前， 范围：在新产品投产前 ，或当现有产品在技术、 或当现有产品在技术、工艺上有改动或供应商 情况发生变化， 情况发生变化 ，都必须通过此 都必须通过此“ “正式生产件审批” 正式生产件审批”程序 程序：供应商严格按照正式生产件审批程序（ 程序：供应商严格按照正式生产件审批程序 （PPAP PPAP） ）中规定的各项要求 执行。 执行 。109110质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购PPAP提交的内容1、设计记录 2、任何授权的工程变更文件 3、顾客工程批准 4、DFMEA 5、过程流程图 6、PFMEA 7、控制计划 8、测量系统分析研究 9、全尺寸测量结果 10、材料/性能试验结果的记录样件定义描述样件（PROTOTYPE PROTOTYPE） ）1/ 指按GM认可的图纸、样板、 模型和/或其它工程设计资料， 或 它 设计资 使用指定的材料制造的样件。 2 / 样件可按某些不同于正规生 产要求的方法制造，如使用软模 具、简易工装夹具等。 3/ 用于认证设计11、初始过程研究 12、合格实验室的文件要求 13、外观批准报告（AAR） 14、生产件样品 15、标准样品 16、检查辅具 17、顾客的特殊要求 18、零件提交保证书（PSW）工程样件（OTS OTS） ）1/指采用生产用模具、夹具，由 中 定点供应商制造并经台架试 中国定点供应商制造并经台架试 验合格的零部件。 2 /其国产化率与正式生产件相 同，但可采用模拟生产工艺（过 程），不用生产用的机床设备， 不按生产节拍生产。 3/ 用于认证国产化（与工程要 求的符合性）生产件（PPAP PPAP） ）1/指在生产现场使用生产工装、 量具、工艺（过程）、材料、操 艺 过 材料 操 作者、环境和工艺参数，如进给 量/速度/节拍/温度/压力等制造 的零部件。 2 / 生产样件应抽自一批具有相 当数量的生产件。 3/ 用于认证生产工艺（过程）111112质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购初期生产次品遏制程序（GP 初期生产次品遏制程序（ GP— —12 12） ）定义: 定义 : 供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施 供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施， ，初期生产次 品遏制计划（ 品遏制计划 （GP GP-12 12） ）与产品先期质量策划及控制计划参考手 册中的投产前控制计划是一致的。 册中的投产前控制计划是一致的 。 目的: 帮助供应商验证对其工序的控制 目的: 帮助供应商验证对其工序的控制， ，使质量问题能迅速在供应商现场被发 现和纠正， 现和纠正 ，而不影响到客户的生产线 而不影响到客户的生产线。 。 范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件， 范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件 ，包括 所有小批量供货， 所有小批量供货 ，加上采购部门指定的数量 加上采购部门指定的数量; ;此程序不只限项目的开始 此程序不只限项目的开始。 。 程序：作为质量先期策划之组成部分， 程序：作为质量先期策划之组成部分 ，供应商将制定GP 供应商将制定GP-12 12投产前控制计划 投产前控制计划， ， GPGP -12 12控制计划是 控制计划是PPAP PPAP正式生产件审批程序的要求之一 正式生产件审批程序的要求之一， ， 在达到此阶段放行标准前必须按该计划执行。 在达到此阶段放行标准前必须按该计划执行 。初期生产次品遏制程序目的帮助供应商验证其试生产时工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场 被发现和纠正，而不会影响客户的生产线。关注：《试生产控制计划 试生产控制计划》 》的加强措施。 的加强措施 例如：增加检验次数 增加过程检验和最终检验点 增加审核 及时发现、纠正潜在不符合11311419质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购按预定能力运行（ （GP— GP—9）定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造 定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造 符合质量及数量要求的产品。 符合质量及数量要求的产品 。 目的: 目的 : 通过事先进行生产的 通过事先进行生产的“ “按预定能力运行 按预定能力运行” ”来降低正式投产和加速 生产时失败的风险。 生产时失败的风险 。 范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外 范围： 除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外， ，所有新的零件 都必须执行“ 都必须执行 “按预定能力运行 按预定能力运行” ”。 程序：进行风险评估 程序： 进行风险评估 决定“ 决定 “按预定能力运行 按预定能力运行” ”的形式： —由供应商监控 —由客户监控 通知供应商安排时间 完成“ 完成 “按预定能力运行 按预定能力运行“ “程序 后续工作及进行必要的改善持续改进定义: 定义 : GP GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序 目的: 目的 : GP GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（ 概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP PPAP） ）和初期生产 次品遏制（ 次品遏制 （GP GP-12 12） ）程序之后， 程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。 客户对供应商的持续改进的要求。 范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商， 范围 范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商 该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定 具体要求时依然适用 程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进， 程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进 ， 持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量， 持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量 ， 供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈， 供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈 ，以努力减少工序波动 以努力减少工序波动。 。115116质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购质量成效监控—— 质量成效监控 ——PPM PPM定义：监测供应商质量成效 定义： 监测供应商质量成效， ，促进相互交流和有针对性的改进。 促进相互交流和有针对性的改进。 目的：提高质量成效反馈 目的： 提高质量成效反馈， ，以促使重大质量问题的改进 以促使重大质量问题的改进。 。 范围：适用于所有的供应商 范围： 适用于所有的供应商。 。 程序：采用批量生产的PPM 程序：采用批量生产的 PPM来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商 来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商 和有关部门， 和有关部门 ，以便： -与每一供应商一起确认主要问题。 与每一供应商一起确认主要问题。 -通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。 通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。 -加强对质量目、 加强对质量目、期望及成效等信息的交流 期望及成效等信息的交流。 。 -作为定点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。问题通报与解决PR/R 问题通报与解决 PR/R定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序 定义： 为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序 目的: 目的 : 对已确认的供货质量问题进行意见交换 对已确认的供货质量问题进行意见交换， ，文件记录 文件记录， ，跟踪并解决 范围：所有为上汽提供零部件 范围： 所有为上汽提供零部件、 、材料或总成的供应商 程序：识别 程序： 识别——如经现场人员核实 识别—— 如经现场人员核实，问题源于供应商不合格 如经现场人员核实， 问题源于供应商不合格， ，立即通知供应商 立即通知供应商. . 遏制—— 遏制 —— 供应商必须在24 供应商必须在24小时内针对不合格品遏制及初步整改计划作出答复 小时内针对不合格品遏制及初步整改计划作出答复 整改—— 整改 ——供应商必须判定问题的根源并在 供应商必须判定问题的根源并在10 10天内就执行整改措施 天内就执行整改措施， ，彻底排除问题根 源的工作情况作出汇报。 源的工作情况作出汇报。 预防——供应商必须采取措施杜绝问题复发 预防—— 供应商必须采取措施杜绝问题复发， ，事发现场须核实这些措施的有效实施情况， 事发现场须核实这些措施的有效实施情况， 以关闭PR 以关闭 PR＆R程序。117118质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购发货控制定义：一级控制：用于处理PR 定义：一级控制：用于处理 PR＆R未能解决的问题的补充遏制程序 二级控制：由客户控制的次品遏制程序 目的：防止不合格件发往上汽五菱并限时实施永久性整改措施 目的： 防止不合格件发往上汽五菱并限时实施永久性整改措施 范围：本程序适用于批量生产时不合格品 范围： 本程序适用于批量生产时不合格品PPM PPM较高或有反复 较高或有反复PR PR＆R等供应商 程序： 一级控制：由上汽通用向供应商提出， 一级控制：由上汽通用向供应商提出 ，供应商在发货地遏制质量问题外流 二级控制：由上汽通用控制的遏制程序，可在供应商 二级控制：由上汽通用控制的遏制程序， 可在供应商， ，上汽通用或 第三方现场执行， 第三方现场执行 ，费用由供应商承担发货控制定义 一 级 发 货 控 制 二 级 发 货 控 制 目的 范围 程序 补充遏制程序由供应商监控 的次品制程序防止不合格 件发往主机厂并 限时实施永久性 整改措施批量生产 上汽通用五菱向供应商 调整下一阶段 时不合格品 提出，供应商在发货地 的产品配额或暂 PPM较高或 PPM 较高或 遏制质量 停供整改。 有反复PR 有反复 PR＆R 等供应商 批量生产时 不合格品 PPM较高或 PPM 较高或 有反复PRR 有反复 PRR等 等 供应商 由上汽通用五菱控 暂停供 制的遏制程序，可在供 整改取消 应商、上汽通用五菱或 开展新业务资格 第三方现场执行，费用 由供应商承担由客户控制 的次品遏制程 序防止不合格 件发往主机厂并 限时实施永久性 整改措施11912020质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购质量研讨会定义：在供应商现场进行质量研讨 定义： 在供应商现场进行质量研讨， ，解决具体质量问题 目的：尽快解决问题， 目的：尽快解决问题 ，使产品质量迅速提高 使产品质量迅速提高， ，并建立一个具备控制和持续改进 质量的系统 范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。 范围 范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行 可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产不合格品 PPM较高 PPM 较高， ，或有反复 或有反复PR PR＆R，或受发货控制 或受发货控制， ，或查访及风险评估期间 被特别指出时。 被特别指出时 。 程序：程序： -在研讨会期间。 在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题， 着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进 的一系列措施。 的一系列措施 。 记录现场， 记录现场 ，广泛提供各种改进意见 广泛提供各种改进意见， ，评估 评估， ，试验并记录改进的结果质量改进会定义：供应商和全球采购高级管理层会议 定义： 供应商和全球采购高级管理层会议（ （执行总监级） 执行总监级） 目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题 目的： 迅速行动解决长期未解决的质量问题 范围：当以前所有改进步骤未能奏效时 范围： 当以前所有改进步骤未能奏效时， ，建议召开此质量改进会议 程序：程序： -上汽通用陈述质量问题、 上汽通用陈述质量问题、资料和已采取的措施 -供应商介绍整改计划 -就是否将此供应商从上汽通用供应商名单中除名作出决定 -除非在质量成效和体系上作出令上汽通用满意的改进 -制定并监控整改计划121122质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购质量研讨会与质量改进会定义：质量研讨会在供应商现场进行质 量研讨， 量研讨 ， 解决具体质 量问题。 量问题。 SQE或其主管出席 SQE 或其主管出席目的：尽快 解决问题 ， 使产品 质量 迅速提高 ， 并建立 一个 具备控制 和持续改 进质量的系统。 进质量的系统 。范围：任何时候 。 当某产品批量 任何时候。 生产不合格品PPM 生产不合格品 PPM较高 较高， ， 或有反复PR 或有反复 PR＆R ， 或受发 货控制， 货控制 ，或查访及 风险评 估期间被特别指出时。 估期间被特别指出时 。程序着重于付诸实践地有效地 解决问题，并采取持续改进的 解决问题， 一系列措施。 一系列措施 。 记录现状， 记录现状 ，广泛提供各种 改进意见， 改进意见 ，评估、 评估、试验并记录 改进的结果。 改进的结果 。 SQE陈述质量问题、 SQE陈述质量问题 、资料 和已采取的措施 供应商介绍整改计划。 供应商介绍整改计划 。 将供应商从上汽通用五菱 供应商名单中除名。 供应商名单中除名 。 除非在质量成效和体系上 作出满意的改进。 作出满意的改进 。 制定并监控整改计划。 制定并监控整改计划 。全球采购定义：在全球范围内寻找有关产品在质量， 定义：在全球范围内寻找有关产品在质量 ，服务和价格方面最具有 竞争力的供应商 目的：寻找有关产品的最佳供货来源 目的：寻找有关产品的最佳供货来源 范围 适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到上汽 范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到上汽 范围： 通用要求的供应商 程序：— 程序： —由于不能解决质量问题， 由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购部门 主管供应商质量部门通知采购部门， ， 开始寻求全球采购 —采购部门开始全球采购程序供应商和全球采购高 级管理层会议（ 级管理层会议 （ 执行 总监级） 总监级 ）迅速 行动解决 长期未解 决的质量问题。 决的质量问题 。当以前所有改进步骤未能 奏效时， 奏效时 ， 建议召开此质量 改进会议。 改进会议 。质量改进会采购部长 、 SQE 采购部长、 SQE或其 或其 主管出席123124质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购全球采购模式—— 全球采购模式 ——通向成功的 通向成功的16步程序1—建立共同的过程，向SQE和 供应商提供一种通用的标准化模式 拉美业务部 全球采购部 2—实现在GM中零件提交状态互惠 传动系部 3 —实现全球系统资源共享， 实现全球系统资源共享 亚太业务部 有效配置GM资源 4—缩短产品设计、开发周期 北美卡车业务部 5—创建优质的零部件供应链， 欧洲业务部 为整车厂提供良好的发展背景 北美卡车业务部 6—实现整车厂、供应商、客户三赢GM网络图（VDA6.3 VDA6.3-2010版）潜力分析 版）潜力分析-----供应商评估 供应商评估条例简介 条例简介提问基 本 出 发 点（过程责权关系：PV）1、必须有人对过程负责 2、过程必须在客户要求 的基础上以目标为导向 3、重要信息必须及时且 全面地域必要的人员沟通 4、过程中的风险必须被 适当识别并且加以考虑（目标导向：ZI）（联络沟通：KO）（风险导向：RI）12512621质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购过程要素同产品生命周期之间的相互关联潜力分析的开展 潜力分析 的开展在潜在分析（P1）过程中需要评价的问题都是从过程要素P2 P2-----P7 P7中 选出的问题；对应的问题见提问表格。 对于潜在分析，需要开展单独的评价；潜在分析 对于潜在分析，需要开展单独的评价； 潜在分析的目的并 的目的并不 不是要 是要进行 进行 量化的评级，而更多的 量化的评级 ，而更多的希望得出“合适”或“不合适”的判断 希望得出“合适”或“不合适”的判断。 。在图中可以看出：在发包前可以开展一项潜力分析（P1)， 其目的是通过一次范围缩小的过程审核，对具备量产交付 资质的潜在供应商开展评价，由于涉及的是潜在供应商， 评审需要以其他过程为参考标准，但这类产品/过程与具体 的产品之间有可比性。127128质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购对潜在供应商分析开展评价--对相关要求是否切实得到落实开展评价 --对相关要求是否切实得到落实开展评价 --将有风险考虑在内 -将有风险考虑在内 --类似的产品 -类似的产品-类似的过程（不同的客户） “信号灯 信号灯” ”系统 --红灯： -红灯：要求没有得到满足 红灯：要求没有得到满足 --黄灯： -黄灯：要求得到有条件的满足 要求得到有条件的满足 --绿灯： -绿灯：要求得到满足 要求得到满足即使潜在供应商分析的评价结果是积极的，也并不意味着就一定要发包定点； 相反，如果评价结果不合格，那么，就可以据此拒绝发包定点。信号灯评价系统对各个问题的评价问题所涉及的要求没有被满足问题所涉及的要求有条件的被满足（在对产品不构成风险的情况下）如签约或定点必须约定附加条件问题所涉及的要求被满足基于问卷作出的评价 评级被禁止的供应商 需要加以监控的供应商 放行的供应商绿灯至少20 至少 20个 个 至少21 至少 21个 个 至少28 至少 28个 个黄灯超过14 超过 14个 个 最多14 最多 14个 个 最多7 最多 7个红灯一个或一个以上没有 没有129130质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购潜力分析--潜力分析 ---供应商评估条例 供应商评估条例（2010版）责任 目标 沟通 风险潜力分析--潜力分析 ---供应商评估条例 供应商评估条例（2010版）13113222质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购潜在分析--潜在分析 ---供应商评估条例 供应商评估条例（2010版）责任 目标 沟通 风险潜力分析--潜力分析 ---供应商评估条例 供应商评估条例（2010版）133134质量领先 . 卓越采购答 疑 Q&A13523
质量领先 . 卓越采购质量领先 . 卓越采购采购的战略Supplier Assessment and Selection采购组织 资源供应商选择评估与管理日常采购绩效管理信息管理 人力资源管理质量领先 . 卓越…对患者病情评估管理制度为了保证医疗质量，保障患者生命安全，使患者从进院开始就能够得到客观科学的评估，医生能够做出详细科学的治疗计划，当病情变化的时候能够及时调整修改治疗方法，使患者得到科学有效的治疗，根据卫生部、卫生厅有关文件精神要求，结合我院实际情…一 程序： ①.前期准备工作阶段②业务接待③实地考察（风险评估）④签订评估委托协议书 二 现场接待阶段： 1 检查手续，实物；检查车辆的合法性：①核查证件：? 机动车来历凭证（机动车销售发票）、交易发票、行驶证、登记证书、车号牌、道路运输证、安全技术…2015年银行业专业人员职业资格考试内部资料个人理财第二章 银行个人理财理论与实务基础知识点：客户风险评估方法● 定义：风险承受能力的评估不是为了让金融理财师将自己的意见强加给客户，可接受的风险水平应该由客户自己来确定，金融理财师的角色是帮助客户认识…就爱阅读www.92to.com网友整理上传,为您提供最全的知识大全,期待您的分享，转载请注明出处。
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