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面料采购方案面料 采购 供应商 合格率 物料 供货
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面料采购方案
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3秒自动关闭窗口6招告诉你，独立设计师品牌应该如何选择供应商？
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　　设计师品牌总是视供应链为自己生存和发展的痛点。在之前的专栏里，我们曾给出设计师品牌三阶段的生产件数分别是300、。300件阶段，基本是靠设计师自己的作坊或洋气一点叫工坊来完成；到了1000件阶段，自家作坊基本来不及生产，许多设计师此时面临着是否选择扩大作坊规模的疑问，倘若贸贸然将作坊扩大，就变成了建设小工厂，而非品牌，显然力气花错了地方。
　　我们认为，在这一阶段，对设计师品牌而言，最重要的工作是选择供应商，然后与供应商磨合，顺利的按时按质按量完成1000件的订单，接着在未来不断向5000件挺进。在跨过5000件关口之后，这些设计师会发现：很多供应商要靠他吃饭了。
　　然而，如何挑选供应商是设计师品牌的痛中之痛，我们咨询了行业专家，并综合了自己的建议，大致总结了如下几点建议，以供年轻的设计师品牌参考：
　　工厂产品风格匹配
　　越是专业的工厂越是细分，首先是品类细分，接下来则是风格细分，有的工厂专做真丝面料，工人的手势也比较细腻，有的工厂则做国外中高档当代价位品牌，其工艺、质量等都很适合与设计师品牌对接。设计师必须根据自己设计的风格、常使用的面料去寻找相应的供应商，以减少不必要的磨合时间。
　　对设计图稿的理解能力
　　对于需要处理众多庞杂事物的设计师而言，很多时候仅仅画了几张草图就交给工人打样了，那么，这时，你必须考察工厂的样衣工对设计图稿的理解能力。如果工厂原来的风格就匹配，工人的理解能力极佳，那上手会快一些，否则就要耐心花点时间来磨合。如果设计师能够下功夫打版，或有自己的专属版型，再配合相应熟练的工厂，大货成品的实物版型一定会更有保障。
　　设计师品牌规模单量与工厂规模匹配度
　　服装工厂的规模大到几千人小到几人，大工厂产量大，自然喜欢接大单，但它们也并非不接小单，特别是现在很多工厂都可以做单件流，接小单不是问题。问题在于，品牌总的单量占到工厂产量的比例，如果比例太小则工厂未必会重视，除非老板特别欣赏设计师的才华。因此，设计师品牌在选择工厂时要考虑未来合作的可持续性问题，如果一季能到1000件，那么单款的量可能也有几十到上百件，这种虽是小单，但也不错，未来若能持续增长，工厂会非常认真对待。
　　订单快速调整能力
　　我们一直表示：设计师品牌是引导潮流的，但是，就目前而言，设计师品牌的运作模式却是最传统最慢的，如果在生产环节还不能确保快速反应，那么引导潮流就肯定是空话了。工厂小，未必对订单就能快速调整，这完全跟工厂的管理水平有关，有些大工厂由于流程优化和职责明确，反而能快速调整。设计师必须在选择工厂时，考察其订单调整的灵活程度及速度，以适应未来长远的发展。
　　出样及货品制作周期
　　设计师应明确区分打样与大货。打样要尽量提早，请工厂帮忙配合，在时装周订货开始前能尽早完成，以便后面有足够时间拍摄Lookbook（型录）、制作Linesheet（买手订货单）。在中国，由于春节假期的不可抗力，使得很多设计师品牌的秋冬系列样品往往到3月底都来不及做完，那就需要与工厂提前沟通，哪些受春节假期影响比较小，或者有什么办法协调。大货也是如此，一方面要考察工厂的出货周期，同时也要考虑品牌自身与工厂是否能够配合与协调，符合双方的周期。有些外贸工厂由于国外订单的交货期比较早，实际在国内大货集中出货期则处于订单荒的状态，完全可以配合。及时出货会让设计师品牌与买手及顾客的对接更加顺利。
　　价格竞争力及账期
　　价格是永恒的话题，同时设计师们也要考虑性价比。有设计师表示：他找的工厂很便宜，但通常情况下，其所谓工厂只是裁缝铺，提供的服务极其有限，只是完成缝制环节，设计师这边要放码、裁片、后整理，最终这些人工成本都由设计师自己承担了而已。账期则是另一个问题，有些工厂能接受比较长的结账周期，这对于现金流比较紧迫的设计师品牌无疑是很有利的。当然，设计师品牌也不能无故拖款，对于供应商选择甲方时，付款好一直是个重要考量因素，有不少工厂都愿意为能按时结款的品牌降低生产价格。因此，设计师应综合考量自己的投入产出比和现金流，选择相应的工厂。
　　同时，有一点难题设计师们必须面对：成本高的问题在量没起来之前，改善空间非常有限。但是，设计师品牌又绝不能牺牲面料品质和成衣做工，用以降低成本，否则其就违背了与做设计师品牌的初衷。最简单的方法，是将设计师本身的那部分利润给买手店或零售商，在下家能顺利销售后，对品牌建立信心从而提升下单量。
　　当然，这需要进行一些财务上的核算，设计师还需要在面料起订量，成衣生产起订量上做深入规划，起订量的问题要靠设计师在企划的时候考虑进去，简单来说，即不要用太多面料而又要做出多样性，减少订货会后无法大货下单的窘境。
　　就目前而言，设计师品牌还未到等供应商上门来挑选的阶段，但正是在这个阶段，设计师们应该主动出击，积极去寻找、比较、说服供应商。要知道，在服装这个完全竞争行业，找供应商的方法也是无所不用其极的。花钱买供应商联络表格都是小case，派卧底、买通快递小哥、蹲垃圾房在这个行业如都不是传说。
责任编辑：当前位置：&>&&>&
& & & &采购订单量太少、货值太小是供应商不愿积极配合供货的两大主要原因。上篇分享了订单量太少的解决思路，本期原创文章将继续为大家分享，采购订单货值太小导致到货及时率低的解决思路以及其他可能影响采购到货及时率低的原因。
& & & 上节课，水镜先生就铜雀台重汽公司&量少&的解决方案进行了分享。今天，水镜先生继续分享如何解决该公司到货及时率低的另一个主要原因&&采购货值低问题。
& & & 水镜先生面带微笑开始授课：&我在铜雀台重汽公司了解到，采购员常抱怨&一张单子的采购货值不足1000元，个别的还低于500元&，采购货值低问题导致上游供应商供货意愿下降。&&那铜雀台重汽公司是怎么解决采购货值低这个问题的呢？&鲁肃手托着腮问道。
采购货值情况
& & & 水镜先生慢慢道来：&我们研究了铜雀台重汽公司BOM单上每个零部件的采购价格，价格高的，供货值大，供应商愿意供货；价格小的，供货值小，供应商的供货意愿下降。一个畅销车型的BOM单的价格分布如下：
& & & 经过加权计算我们知道，小于1元的147个零部件采购500套的总货值只有23218元，如此低的货值对供应商的吸引力不高。而10元以上的零部件的采购货值比较高，供应商愿意供货。难以解决的是1&10元之间的80个零部件和1元以下的147个零部件的供应问题。&
& & & 众人纷纷点头表示认可，水镜先生神情自若，继续道：&对此，我向铜雀台重汽公司提出了解决方案：
& & & 1、对于小于1元的147个零部件，采取&通用件&的策略，增加单个零部件的采购数量；采用&适当压库存&的策略，扩大一个批次的采购量。由于是畅销车型的零部件，货值又非常小，不担心&压库存&。
& & & 2、对于大于1元小于10元的80个零部件，采取&通用件&的策略，增加单个零部件的采购数量；采用&适当压库存&的策略，扩大一个批次的采购量；采用&合并采购&的策略，扩大在一个供应商订货的月供货货值。&合并采购&有两个模式：A、同一车型内的同类零部件合并到一家供应商； B、公司不同车型的同类零部件合并到一家供应商。&合并采购&这个策略使得单个供应商的年供货值大量增加，使供应商和该企业逐渐成为战略合作伙伴。缩减了供应商的数量，降低了供应商管理的难度和工作量。
& & & 3、我还提出采购系统必须在1个月内对13个畅销车型的所有零部件提出不同的采购策略，并在ERP系统中对零部件属性进行配置。&
& & & &先生，&通用件&策略适合这个行业吗？&赵云好奇问道。
& & & 水镜先生哈哈大笑后，说道：&对于这个问题，我们还真是争论不少。这家公司经营了10年，从来没有&通用件&的概念。提到&通用件&，技术人员可真是&炸开了锅&，在解决方案汇报会现场，激烈争论了30分钟，研发人员始终不肯让步。参会的采购人员、生产人员、质量人员也是分属两个阵营。
& & & 技术人员的说法是：本行业只有&技术状态管理&，每个零部件都是不同的，但是有多种状态（其实就是多个变种版本），&通用件&概念不清，同时限制了产品的&个性化功能&。
& & & 我作出回应：一个零部件在多个产品型号上同时使用是常识概念，降低物料项目数是研发人员不可推卸的责任，研发人员不能只顾自己追求设计上的独特而忽视了通用件的使用，很多零部件根本不能提供产品的&个性化功能&，在不影响产品&个性化功能&的时候，必须大量使用通用件。有了通用件，很多零部件的采购量就会翻倍提高，就很容易采购，零部件成本和整车成本都可以降低。
& & & 但直到会议结束，研发人员还是拒不执行该策略。会后，我只好拿出&通用件&相关的两个国家级技术标准&&《JB/T 0产品图样及设计文件》和《JB/T 1产品图样及设计文件 通用件管理办法》。 这两个文件详细地规范了&通用件&的使用原则。面对国家标准，研发人员只好服气。
& & & 水镜先生稍稍停顿继续说：&我还提出：在技术中心主任的&&中，&通用件管理&是考核内容之一。考核要求如下。&
& & & 水镜先生依旧面带笑容说道：&该公司执行了我所提出的解决方案后，收获颇多：
& & & 第一，近两个月的采购到货及时率分别是55%、72%，已经接近公司质量目标值75%。由于到货及时率大幅度提高，采购老总的月度绩效考核分数超过了100分，其他老总提出抗议，要求修改采购老总绩效考核中&到货及时率&的基准值，原来是按照当时的45%确定的。
& & & 第二，生产处的生产效率提高了，生产计划能平稳地执行，&非销售需求因素&造成的加班很少、可以接受了。生产处的每月的&人均工时产量&提高了10%，生产处的老总月度绩效考核分数也超过了100分，多拿了奖金，很开心。&
影响&到货及时率&的原因
& & & 水镜先生总结道：&这两次课我们分析了铜雀台重汽公司到货及实低的原因，主要是采购量小和采购货值低。
& & &而就一般情况来说，采购&到货及时率&低有三个主要原因：采购系统自身的问题、供应商的问题、非采购系统的问题。具体细节大致如下，各位企业家们可以参照参照。&
& & & 众人听罢，受益甚多，不禁向水镜先生报以雷鸣般的掌声。
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9大教学中心SAP采购信息记录
采购信息记录、合同、计划协议、报价等都属于采购信息源，他们之间也可以相互转换的，里面的参数设置也差不多；下面以采购信息记录为例子，介绍其中的参数；1、基本信息ME11创建一个信息记录；信息记录可以建立在采购组织级别和工厂级别，工厂级别优先级高于采购组织层；供应商：输入相应的供应商，该供应商必须有采购组织层的主数据；物料：正常情况下，需要输入物料；如果是成本中心采购或者服务采购，也可以不输入物料；这时候就是建立一个消耗性的信息记录，需要维护物料组、排序字符串等；排序字符串是为了搜索信息记录用；采购组织：这个一定要输入，和上面的供应商要对应；工厂：如果输入，信息记录就是工厂级别的；不输入就是采购组织级别；采购信息记录：新建一般不需要输入；如果是采购组织级别的信息记录，扩充到工厂级别，则可以在这里输入，或者系统会自动带入采购组织级别的信息记录号；信息类别：标准、外协加工、管道、寄售；标准：就是一般的信息记录；外协加工：如果物料主数据的采购类型标识为F30，就是委外加工的获取方式，需要在这里维护委外的信息记录；管道：水、电、燃气等管道物料，可以在这里维护了一个管道信息记录，与供应商结算；寄售：供应商寄售方式，管道和寄售操作方式有点类似；一个有库存，一个没有库存；2、通用数据第一封催询单：向供应商发出询价单后，如果供应商间隔多少天没报价，发出催询函；供应商物料编号：这里可以输入供应商的物料编号；供应商子范围：对供应商的进一步细分，比如按供应商有多个交货工厂，每个工厂的运费不一样，那这里可以按子范围定义不同的信息记录；前提是供应商已经定义好了子范围；VSR排序编号：可以定义采购订单中的项目号；如这里排序编号输入2，则采购订单中的项目号也会变成2；供应商物料组：输入供应商的物料组；点数：这个是做后续结算用的，计算供应商返利或者回扣使用；销售员、电话：这里定义供应商的业务员和联系方式；退货协议：维护供应商退货的处理方式；原始供应商：这个可以作为定价条件使用；这里可以维护一些供应商物料的其他信息，作为备注文本；可使用起始时间、可使用终止时间：如果要现在这个信息记录的有效时间，可以在这里输入；常规供应商：如果没有配额、货源清单、合同和框架协议；存在多个信息记录，那标识常规供应商后，采购订单就取这个信息记录；订单单位：采购订单的单位，在采购凭证中默认带出；转换：如果订单单位和条件报价中的单位不一致，这里就有一个转换关系；可变的订单单位：这里控制采购凭证中的订单单位是否可以修改；不活动是不能修改，激活是可以修改；3、采购组织数据1计划交货时间：采购订单下达后，计划交货的期间，可以在供应商主数据中默认带出；采购组：对供应商或者物料的分类，可以在供应商主数据中默认带出；标准数量：下PO时标准数量；最小订单数量：下PO的最小订单数量，低于这个数量，系统会发出警告或者错误信息，这个信息可以自己定制；剩余货架寿命：如果要对物料做货架寿命管理，可以这这里维护一个数字；这样在收货的时候，系统会检查这个物料的收货是否满足剩余货架寿命；一般用于有保质期的物料，比如食品等；评估类型：如果物料做了分割评估，可以在这里输入一个评估类型，用于该评估类型的信息记录；最大数量：和最小订单数量类似；极限不发货：这里设定一个百分比，如果交货剩余量小于这个百分比，那就算交货已完成，在MRP也不会显示这个需求数；比如极限不发货10％，采购订单100个，如果已经收货到90个以上，那系统就认为收货已经完成了；极限过度发货：允许过量发货的百分比；和上面有点类似，如果极限过度发货设定为10％，那收货超过110个，是不允许的；无限制超量发货：就是收货不受控制，想收多少就收多少；GR-Bsd-IV：这个参数很重要，控制是否基于收货的发票校验；如果所有的采购凭证都要收货后才发票校验，那在信息记录中，可以把这个字段设定为必输；无ERS：勾选，那就代表无供应商自动发票校验；Rndg Prof.：这里可以设定一个舍入参数文件，控制采购订单的数量；比如供应商要求下PO只能十的倍数，那这里可以设定舍入参数文件；计量单位组：就是把多个计量单位的换算关系放在一个组里面；No Mtext：勾选，物料主数据的采购文本，不会带入PO中，只有信息记录中的文本带入PO中；需求确认：就是下PO后，是否要求供应商给个确认单；如果设置这个标识，供应商未确认时，系统会发送一个信息催付；确认控制：是否在PO后，做供应商确认以及内向交货，比如输入0004（内向交货），那PO完成后，和销售一样，需要先做内向交货（VL31N），然后根据PO或者内向交货单做收货；这是对供应商采购流程的进一步控制；税代码：如果是工厂级别的信息记录，可以在这里输入税代码，如果是采购组织级别的，那无法确定国家，税代码也输入不了；当然如果采购组织分配给了公司代码，那也可以输入；上图中的条件，都是在条件明细中维护的，这里就说几个参数；净价：总价包含各种折扣、附加费的价格；有效价格：净价＋交货成本（运费）定价日期控制：决定采购信息记录中的取价日期；比如信息记录中针对不同的日期，设定了不同的价格；这时候取价的日期就非常关键了；系统设定了多个取价日期；没有现金折扣：如果勾选，那就没有现金折扣了；4、条件上图就是条件的主界面，对于采购凭证来说，这个基本上是通用；PB00是默认的信息记录条件类型，对应的是定价方案中第一个条件类型；而定价方案是由采购组织＋供应商主数据决定的；信息记录中只有这个PB00和补充条件类型可以维护；选中PB00，点击图8－1，下限、上限：这里可以设定条件类型上下限值，如果信息记录的价格带入采购凭证后可以修改，但又想限制修改的范围，这里就可以设定参数；控制数据中的计算类型、等级基础、等级类型、排除都是条件类型带出来的；删除指示符：如果勾选，那这个条件类型就做删除标记，失效了；选中PB00，点击图8－2，这里可以按数量维护等级价格，就是不同的数量参照不同的价格；点击图8－3，可以添加其他补充条件类型；这些条件类型是由PB00的补充定价过程决定的；5、采购组织数据2这个是记录最后一个采购单行项目的价格，如果信息记录中无条件价格，则采购凭证可以取这个价格；
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