已解决问题
库存管理中存在的问题
浏览次数：6835
用手机阿里扫一扫
最满意答案
该答案已经被保护
　　（一）解决存货管理中普遍存在的问题
　　1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三者相符。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应由工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡 片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。
　　2.加强存货内部控制。第一，签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。第二，存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、人库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。第三，存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。第四，存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。第五，存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
　　3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
　　在控制采购成本方面可以采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。在存货的日常管理中，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。 A类存货品种占全部存货的10％。15％，资金占存货总额的80％左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20％-30％，资金占全部存货总额的15％左右，适当控制，实行日常管理，如13常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60％一65％，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转
　　（二）加强存货成本控制
　　1.利用互联网降低采购成本。在互联网上还可以开展订购与销售业务，其及时性和快捷性都是老式的购销模式无法比拟的，可以在最大程度上的节约各种开支。通过信息共享可以最大限度的满足企业定货的要求，供应商可以按照企业的要求进行供应，不但提高了供应速度，而且减少了不必要的损失。在互联网上还可以同时让多家供应商参加报价竞争，从中选择最优的供应商。通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。
　　2.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。首先，充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不问断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案。其次，充分利用第三方物流将物流外包。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。
答案创立者
以企业身份回答&
正在进行的活动
生意经不允许发广告，违者直接删除
复制问题或回答，一经发现，拉黑7天
快速解决你的电商难题
店铺优化排查提升2倍流量
擅长&nbsp 店铺优化
您可能有同感的问题
扫一扫用手机阿里看生意经
问题排行榜
当前问题的答案已经被保护，只有知县（三级）以上的用户可以编辑！写下您的建议，管理员会及时与您联络！
server is ok如何协调一个公司质量监管部门和生产部门之间的矛盾？ - 知乎20被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="分享邀请回答13添加评论分享收藏感谢收起部门经理管理的基本问题_百度文库
赠送免券下载特权
10W篇文档免费专享
部分付费文档8折起
每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
部门经理管理的基本问题
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
&#xe64e;加入VIP
还剩25页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢　　摘要:部门预算管理制度是市场经济国家财政管理的基本形式,是公共财政制度的重要组成部分。如何加强县级部门预算科学化、精细化管理,对于优化县级财政支出结构,增收节支,提高财政资金使用效益,稳定地方经济发展起到至关重要的作用。本文就目前县级部门预算管理中存在的问题及对策作初步探讨。 　　关键字:部门预算;存在问题;建议 　　 　　 部门预算管理的科学化、精细化水平,直接关系到财政资金分配和使用的公平与效率。规范有效的预算管理制度,可以提高预算资金分配、支付和使用过程中的规范性、安全性和有效性,有利于提高财政资金使用效益,减少非必要支出,保证重点项目支出。但在实际操作运行中,由于受多种因素影响,县级部门预算制度的制定与执行中还存在一定的问题和情况,部门预算管理科学化水平还不高,财政资金使用效益不能达到最优程度。 　　 　　一、部门预算管理中主要存在问题 　　 　　1、对深化预算管理的重要性认识不足 　　目前,许多人对于部门预算管理的认识上还存在着一些问题。表现在:①深化部门预算管理,不可避免地触及到了部分部门的既得利益。在这种情况下,部分人员存在消极抵制情绪,在编制预算时对单位预算外收入千方百计少报或不报,而为使经费充裕,为了防止日后追加资金的困难,虚增单位各项预算支出,导致各期预算数与实际数严重不符。②一些部门和单位不能全面准确地理解部门预算的重要性,认为部门预算编与不编一个样、编好编坏一个样,只要有经费报支就行,在编制预算时流于形式,应付了事,对上报的预算数据缺乏认真测算。导致各期预算随意性大,衔接性差,执行过程中频繁追加、调整指标。 　　2、预算编制数据准确性有待加强 　　首先,目前县级部门预算编制仍是以部门意见为主,财政部门只是在部门上报预算数的基础上,按财力状况及部门上年水平数进行酌情调整。这是因为财政部门与其它部门之间由于职能与分工不同,存在着一定的信息不对称,导致财政部门难以准确了解部门真正需要的资金数额。比如说在校学生数、城镇低保人员数、农业试验田面积数等直接影响到教育经费、社保经费、农业资金的测算安排,而财政部门又无法获得详细、全面、准确的第一手相关资料,造成财政部门无法全面掌握部门的预算需求。其次,对于各部门的预算外收入预算数,目前一般是由县级财政部门根据税务和部门报来的税收和预算外收入计划数,结合自身组织收入情况,提出年度收入预算计划。这样编制的收入预算人为因素较多,与经济发展水平和税源情况有出入,不切实际。再者,部门预算编制涵盖单位所有收支,涉及方方面面政策、规定,数据编制比较复杂,这就要求作为编制部门预算依据的公用经费定额必须科学合理。而当前部门预算编制的公用经费定额,多数仍沿用老的或相对固定的标准,尚未建立科学、规范和合理的支出定额体系,“零基预算”实施范围受到很大的限制。大多数单位仍是在上一年收支数的基础上加以调整,采用基数加增长的编制方法,这不但直接影响预算数据的精确性、科学性,也不可避免地导致了部门与部门之间资源分配不均。 　　3、项目支出预算编制过于笼统 　　项目支出的编制继续沿用了以往切块打包的编报方法, 并未细化到具体的经济支出科目, 在具体执行上存在很大的不确定性,与国库集中支付和政府采购等管理制度也很难衔接。比如办公设备购置、科普专项经费、农业专项资金等等项目支出,编制预算时只确定项目支出总数,没有细分到商品及服务支出的具体节级科目,比如差旅费、培训费、会议费等,在预算执行上给单位留有很大的随意性,在实际执行中,正常经费挤占项目经费的现象较多,致使专项资金使用效益受到影响。 　　4、部门预算缺乏科学的绩效考核模式 　　部门预算特别是项目支出预算还没有建立起有效的绩效考评、追踪问效机制。在具体编制过程中,由于项目与项目之间缺乏可比性,单个项目的可行性论证也不够充分,一些单位仅仅根据工作计划就提出用款额度,对项目实施过程及结果的考核也仅仅是局限在对项目资金的使用是否符合规定、用款额度是否超支等方面,至于项目成效如何,经济效益和社会效益如何并没引起重视,因此存在各部门争着多上项目多要钱的现象,重收入轻支出,难以区分轻重缓急安排相应资金,大大降低了财政资金的使用效益。 　　5、编制人员相关知识不足,业务水平有待提高 　　推行部门预算是财政预算管理体制的一项重大改革,是一项新生事物,政策性、业务性、技术性都很强。在编制过程中,涉及到年度收支的方方面面,支出指标分解多,项目或经济科目年年有变化,但大多数地方财务人员没有进行过系统正规的相关知识培训,不了解部门预算的操作规程和要求,不能正确熟练掌握部门预算编制口径。部分单位的财务人员年龄偏大,缺乏基本的电脑操作能力,不能利用专用软件编制单位预算。导致工作量加大、填报数据笼统不精确,部门预算编制质量较低。 　　 　　二、完善预算管理的初步建议 　　 　　1、提高认识,转变观念,优化人员结构,高度重视部门预算编制工作 　　各个部门和单位一定要认真把部门预算编制工作当作一件大事来抓,单位领导应亲自主持预算的制定,并监督执行。改变相关人员的观念,使其正确认识部门预算编制执行的意义,改“被动编制”为“主动编制”,调整工作思路、改进工作方法、提高工作效率,全身心的搞好预算编制工作。要使个别追求自身利益的部门真正意识到,部门预算是大势所趋,是不可阻挡的潮流,也是符合大部分人利益的正确政策法规。优化会计人员组成结构,及时调整充实业务精、素质好的财会人员,定期进行业务知识培训,提高收入支出预测的准确度,提高会计人员整体综合素质,以实现“统筹兼顾、量入为出、综合预算、收支平衡”的部门预算目标。 　　2、完善部门预算编制方法,提高预算编制的科学性 　　部门收入预算要根据宏观经济形势、国民经济发展规划和经济指标,结合部门发展计划和履行职能需要,参考历年收入情况和预算年度收入增减变动因素,按照不同的收入来源,分别采取科学的方法进行编制。原则上要优先安排工资性支出和各项社会保障支出,重点保证涉及社会稳定的社会保障支出。有预算外资金的单位,预算内原则上只安排人员工资等人员经费。对于日常公用支出定额部分、日常非公用支出定额部分、其它人员支出、专项业务费、临工工资、长期聘用人员工资等,可以用预算外资金安排。单位预算外支出要控制在其预算外收入的可安排数以内。在具体编制方法上,①要改变预算编制长期沿用的基数加增长的粗略编制模式,全面实行零基预算,公平合理地确定预算支出;②对正常经费实行定员定额管理,根据单位性质、机构级别、定编人数界定财政开支范围;③采用科学规范的方法分类、分档制定定额标准。定额标准要科学、合理、公平、公正,兼顾实际需要和财力可能;④是细化预算编制内容,将预算资金直接安排到具体单位和项目,对每一项支出都应予以规范化, 如办公费、邮电费、交通费、差旅费、接待费和培训费等,使每一项收支活动都在可控的范围内高效、有序运行。 　　3、实施配套措施,加大对财政支出的监督管理 　　①继续深化国库集中收付改革,从预算分配到资金拨付、资金使用、银行清算立面进行全面监控,把对支出预算总额的控制变为对单位每笔支出的控制,从而减少预算执行的随意性,严格控制单位的日常公用支出与项目支出,强化预算管理的严肃性。②加强行政事业单位资产管理,在全面清查单位资产情况基础上,建立资产管理数据库,实行动态管理,将国有资产的有偿使用收入和资产处置收入纳入预算管理,避免国有资产流失;③加强政府采购管理,所有财政性资金及其他配套资金采购货物、工程和服务支出纳入政府采购管理,提高财政资金使用效率。④积极开展投资评审工作,对项目立项、设计、施工和投入使用,进行事前、事中、事后全程监督,加大对财政支出的监管力度,明确资金使用方向,减少财政资金的挤占、挪用和浪费,提高资金使用效率。⑤进一步提高预算透明度,进一步加大预算对社会公布的力度,强化监督管理功能。
　　4、加强项目支出的预算管理 　　项目支出既要有立项批件,又要量财而行,充分做好编制预算前期的准备工作,对项目支出应予以细化,量化,并建立一套与之相适应的项目支出定额指标体系并进行科学的论证和评审,杜绝单位先要钱后立项的错误思想。在实际操作上,部门可以建立滚动项目库,从满足发展的需要而储存项目,进入项目库的项目支出既要有总的支出, 也要有明细支出,并按轻重缓急予以合理安排,对于未纳入当年项目库管理的项目,原则上预算不安排,执行中也不再追加。要坚持集中财力办大事的原则,优先安排政府确定的重点项目、符合国民经济和社会发展计划、符合国家财政宏观调控和产业政策的项目,保障政府施政目标的实现和部门履行职能的需要。 　　5、建立预算绩效评价体系,提高预算管理的有效性 　　绩效管理需要运用科学规范的绩效评价方法,以成本效益分析为核心,对各类支出的成本与效益进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评价。应当从项目合理性及实现程度、预算执行情况、资金使用合规性和合理性、财务管理状况等方面进行分析考评,并将绩效评价监督结果作为部门预算编制的重要依据,促进建立以结果作为部门预算编制的重要依据,促进建立以结果为导向的预算管理体制。加大项目支出绩效评价力度,把绩效评价结果与预算安排挂钩,对绩效评价优良的部门,优先安排项目预算,对绩效差的部门,要压缩其项目数量,切实提高财政资金的使用效益。 　　6、加强信息化建设,提高预算执行效率 　　推进财政预算信息化建设,是推进财政管理科学化、精细化的客观要求,对于提升部门理财能力和管理水平至关重要。单位可以通过计算机的数据处理功能和网络数据共享功能,及时收集、整理、编制、审核、汇总部门预算的基础信息,以提高财政收入预计的准确性。通过建立财政应用系统平台,对财政管理软件数据权限进行设置,实现从部门预算、财政指标到国库集中支付诸环节的连接,提高部门预算编制与审核的精确度。通过建立与外部资源共享机制,在财政收入方面与国库和税务部门数据共享;在人员工资、津补贴、奖金方面与人事部门数据共享;在资产配置及汽车编制方面与公用支出与国有资产管理部门和车辆管理部门数据共享等等,进一步提高部门预算编制的效率和质量。 　　 　　参考文献: 　　[1]财政部:关于完善和推进地方部门预算改革的意见,财预〔号 　　[2]天津市财政局预算处:推进部门预算改革的新进展,预算管理与会计2009.2 　　[3]初宜红:企业财政专项资金管理模式初探,财务与会计(综合版) 2009.10 　　 　　(作者单位:江苏省启东市会计核算中心)
百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆
欢迎转载：
相关推荐：冲突管理_百度百科
清除历史记录关闭
声明：百科词条人人可编辑，词条创建和修改均免费，绝不存在官方及代理商付费代编，请勿上当受骗。
（confilict management）是指采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。在组织情境中，通常从确定适当的冲突管理风格、选择合适的冲突管理策略、采取必要的冲突管理措施三个方面开展或加强冲突管理。
冲突管理冲突的概念
冲突管理（confilict management）是指采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。在组织情境中，通常从确定适当的冲突管理风格、选择合适的冲突管理策略、采取必要的冲突管理措施三个方面开展或加强冲突管理。
冲突管理冲突管理
确定适当的冲突管理风格
在人际互动过程中，组织成员对冲突的知觉、预期以及信念是各不相同的，因此首先应该有针对性的选择适当的冲突管理风格。
1、两种冲突管理取向
采用不同的立场会影响成员解决冲突的方式和风格。双向取向认为双方最终能够寻找到一种互惠、共赢的方式来解决分歧；而输赢取向则认为双方的共有资源是有限的，若一方赢得较多，另一方的利益就会相应的受损。在组织沟通过程中，若双方均持有输赢取向的立场，则容易激化冲突。事实上，在很多情况下，如果双方不以非此即彼的方式来看待冲突，而是以建设性的态度来理解分歧，则会有更多机会实现互惠和双赢。
2、五种冲突管理风格
根据组织成员介入冲突的方式，研究者区分了五种冲突管理风格。每种风格均可用两个维度上的不同水平组合来标识。维度一为武断性，代表成员试图满足自身利益的动机；维度二为合作性，代表成员试图满足他人利益的动机。这两个维度形成了五种典型的冲突管理风格：
（1）协同：是指双方通过积极地解决问题来寻求互惠和共赢。其特征是双方乐于分享信息，并善于在此基础上发现共同点，找到最佳解决方法。通常，协同是首选的冲突管理方式。但只有在双方没有完全对立的利益，且彼此有足够的信任和开放程度来分享信息时，协同有效地发挥作用。
（2）回避：是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效，此外，当问题需要冷处理时亦可采用回避作为权宜之计，以防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。
（3）斗争：是指以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确信自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，斗争是必要的。
（4）迁就：是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当大或问题对于自身并不是太重要时，迁就就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。
（5）折中：是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。者中方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌时，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中比较有效。但由于忽略双方共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决办法。
总的来说，没有一种风格使用与所有情境。因此，冲突管理的精髓在于针对不同情况采取不同冲突管理风格。
选择合适的冲突管理
1、强调高级目标
高级目标是指超越冲突双方各自具体目标的更高一级的目标，是冲突双方服务和追求的共同目标。通过多种方法突出高级目标的重要性，有利于增强组织的凝聚力，减少社会情绪性冲突。在解决由目标不兼容和差异化造成的冲突时，此种策略的作用尤为显著。通过提高成员对组织共同目标的忠诚度，可有效解决由部门目标不一致造成的分歧；在异质性团队中，若成员理解并认同了组织的共同目标，则能够有效地闭麦呢差异带来的潜在冲突，使团队成员能够各施所能，全力为组织的共同目标服务。但由于该策略仅仅是通过引入一个参照目标来抵制差异化，因此它无法从根本上消除组织内部各种潜在的多样性及其负面影响。
2、减少差异化
减少差异化是指通过改变或消除导致差异的各种条件，直接抵制分化。它包括消除形式上的差别和培养共同经历等方法。
3、增进沟通和理解
有效的沟通对冲突管理是至关重要的，它能够消除刻板印象带来的偏见和负面情绪，增进彼此理性认识。在组织管理中，常用沟通方法有对话法和组间镜像法。对话法是指通过团队成员之间正式或非正式的交谈来讨论彼此的分歧，在了解各自基本设想的基础上构建团队共同的思维模式。组间镜像法一般适用于双方冲突各方提供一个充分表达各自观点、讨论分歧的机会，并最终通过改变错误观念来找到改善双方关系的途径。
4、降低任务依赖性
降低任务依赖性可以有效减少冲突发生的几率。对于共用型任务依赖，可采用分利共用资源方法；对于顺序型和交互型任务依赖，则可采用合并任务的方式来降低任务依赖性。此外，还可通过建立缓冲带方法（如建立专门的调解委员会）来协调不同部门的工作。
5、增加资源
解决由资源匮乏导致的冲突时，增加资源无疑是最直接、最有效的方法。当然管理者需权衡增加资源的成本及冲突带来的损失。
6、明确规则与程序
明确规则与程序能够有效解决由模糊性带来的冲突，尤其是当资源匮乏时，如何分配和利用资源需要做出明确的规定。这有利于消除误解，建立公平、公正的工作环境，增强组织的凝聚力。
采取必要的冲突管理措施
1、通过谈判解决冲突
谈判是指冲突各方试图通过重新界定他们之间相互依赖关系的条件来解决目标分歧。只要人之间存在彼此信赖关系，谈判也是解决冲突的有效方法。
研究者通过交易区模型来说明和解释谈判行为。在谈判过程中，冲突双方通常会确立三个基本点：起始点、目标点和阻抗点。起始点是各方开始时的报价或要求，代表了各自理想的目标或状态；目标点代表各方比较现实的目标；而阻抗点则代表谈判各方的底线。谈判之初，双方分别陈述自己的起始要求，随着谈判的进行，各方都会有所让步，要求也会相应地发生变化。只有当双方的要求均落入中间的交易区时，谈判才会达成协议，冲突才能得以解决。
以下两类因素影响谈判的效果和质量：
谈判的情境因素：谈判地点、谈判场所的物理布局、时间进程和最后期限、观众特点。
谈判者的行为因素：计划与目标设定、收集信息、有效交流、适度让步。
2、第三方介入
第三方介入是指相对中立的第三方作为调解人或仲裁者，帮助冲突各方解决分歧。第三方介入主要应该达到以下几个目标：效果好、效率高、结果公平、程序公正。
根据第三方对冲突解决过程和结果的控制程度，可以将第三方介入分为三类：调解、仲裁和审判。
冲突管理跨文化管理
跨文化冲突不可避免，一些研究者针对跨文化冲突提出几点建议。
冲突管理文化支配
在一个跨国企业中，一个组织与其他组织相比处于强势，这个组织就会起支配控制作用，并且通常情况下继续按他们文化背景中的规矩行事。这意味着组织内的决策及行为均受这种文化支配，但有个前提是企业生产效率不受此影响。
冲突管理文化顺应
这种方式与之前的策略相反。管理者试图运用这种方式仿效东道主的文化，并将两者合二为一。例如管理者学习当地语言、采用当地货币形式等。
冲突管理文化妥协
当两个团队实力相当时，只有双方都做出一定让步，才能使工作继续进行，此时应采用策略是文化妥协。如中美合资企业中，中国员工的清明节和美国员工的万圣节都按规定放假。
段锦云.管理心理学.[M].杭州：浙江大学出版社.2010.
刘永芳.管理心理学.[M]北京：清华大学出版社.2008.
本词条认证专家为
副研究员审核
中国科学院心理研究所
清除历史记录关闭