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在企业管理体系建设中，人力资源管理体系占有很重要的位置。任何成功的企业，都离不开人的因素，人力资源是企业建设的基础，对企业发展起着重要的作用。鉴于此，每个企业都希望做出有效的人力资源管理，将人力资源管理能力内化为企业的核心竞争力以增强其在市场中的竞争力。2 主要风险分析

在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。人力资源风险无处不在，人才规划、招聘、员工培训、绩效激励、薪酬分配、人事管理等各个环节中有可能出现风险，人力资源管理者就是要规避或降低风险对企业发展造成不良影响，提前预判，未雨绸缪。按照企业内控指引所总结的人力资源管理风险主要体现在以下三个主要方面。

2.1 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现

这一风险侧重于对企业战略和战略执行有很大影响力的企业高级管理人员。所以，企业人力资源管理应当关注这一重要风险领域，只有这样，才能抓住“关键的少数”。也就是说，在企业发展过程中，应当通过发展战略的制定与实施，不断验证高级管理人员的工作能力和效率。若发现重大风险，或对经营不利，应当及时评估高管人员是否具备应有的素质和水平。

2.2 激励机制不合理、关键岗位人员管理不完善，致使核心人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄漏

这一风险侧重于企业的技术人才，重点是不可替代的那些掌握企业核心技术的人员。用好、留住这些人才，是企业在激烈竞争中永葆优势的关键所在。就实现发展战略而言，核心专业人才的流失，无疑会给企业的正常运作和长远发展带来

巨大隐患，同时也会对人力资源造成巨大损失。

2.3 人力资源退出机制缺失，可能导致涉诉或人员管理低效这一风险侧重于企业辞退员工、解除合同等而引发的劳资纠纷。特别是国有企业，拥有大量事业编制人员，由于退出机制长期缺失，人员清退操作困难重重，现实中造成许多长期不在岗、常年病休、兼职干私活等乱象。因此人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作，必须建章立制，企业具备完善的规章制度，是规避辞工风险的关键所在。

3 风险应对策略及方法

3.1 应对高级管理人员风险

应对决策层高管：重点集中在董事会、监事会、经理层等高级管理人员，评估他们是否有履职的能力，其对公司发展的愿景与方向是否与股东的期望一致；其管理能力、执行能力是否满足岗位的职责设置；其创造的价值是否与公司给予的报酬相匹配。应对执行层高管：重点集中在其是否全面、完整、及时、高效的推进或执行决策层的工作部署、战略分解，在此过程中将考验其沟通能力、协调能力、抗压能力。如果发现有不胜任岗位工作的，应当通过有效方式及早加以解决，尽量避免因错误的战略、失误的决策、低效的执行力等给企业带来重大的发展隐患和经济损失。

3.2 应对专业人才和核心岗位人才风险

预先签订保密协议，同业竞争限制、核心技术、专利等权利归属及使用条款，通过预先的防范保证企业商业秘密及技术成果安全。同时，面对科学技术日新月异的飞速发展，要不断更新专业技术人员的知识结构，紧密结合企业科技创新方向，开展各种专业培训，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。最后，还要建立良好的人才激励约束机制，做到以事业、待遇、情感留人与有效的约束限制相结合。

3.3 应对人才退出风险

为了规避和降低此类风险，每个企业都应根据自身发展阶段、行业特点、人才构成等，在相关法律、法规的框架内，建立健全良好的人力资源退出机制，确立人员退出标准和程序，并在招聘时向新员工明确介绍。这样就预设了解决将来风险的机制，为以后执行人员退出程序做好制度的铺垫。一旦将来在实施退出政策时，就大大降低了辞退员工的有意抵触和恶意要挟。

4 实践方法应用及关注点

基于作者所就职企业应对人力资源风险的各种管理手段结合国有企业固有的人事管理特点总结出以下常用风险防范方法和管理理念。

淤对董、监、高等高级人才，更多的是建立科学的引进、评价机制，制定适合的薪酬待遇，在薪酬激励的基础上，体现出个人的归属感、认同感和个人价值的最终实现。笔者单位在高级管理人员引进时部分采用知名猎头公司招聘、 评估。上岗前签订经济责任书，明确其责任、权利、义务、年薪、任期等事项，同时给予国企保留的部分行政职级和行政晋升通道。以更多的选择和激励来促使其与公司共成长。于对应核心人才，关键技术岗位能手等，提供更多的上升空间和通道，使其既能获得相应的经济回报，又有选择上升管理岗位的条件，在分配上给予倾斜，在职级上给予认可和尊重。很多大型国企在引进博士等高学历人才时，给予一定安家费、提供免费住房，给予科研经费和研发条件事实上就是提供一个宽松、优厚的人才培育环境。在此基础上签订目标责任书，确定研发方向、明确研发与生产的结合点，逐渐培育创新驱动机制，最终达到科技创新带来的企业核心竞争力的提升。在此过程中，让核心技术人才获得经济收益，企业认同，逐渐形成一种用好人才、留住人才、发展人才的内生性的企业文化。盂对于人才的退出，更多的应该体现出企业主动的一种行为，而非被动的人才流失。人才的退出特别是国有企业的退出一直是一个风险高发的人力资源管理环节。要想未雨绸缪，规避风险，必须建立健全良好的人力资源退出机制。首先，是对人员的测评或评价制度，对员工的绩效也好、能力水平也好、素质也好，必须要有一套制度或工具来评价，要让制度来说话，避免凭人为判断。其次，充分预设退出条件，其核心的防范措施就是“一定要明确的表述什么情况下是严重违反劳动纪律”且同时满足“所有的相关的制度规定是经过合法合规的程序出台，是对所有员工有约束力的”。让员工知道这个退出机制不是针对某一个人，是对所有人都适用，这样就不会过于抵触。最后，政府对国企的裁员或减人，有相关规定，因此国企要退出人员，还需与当地的劳动与社会保障机构建立良好的合作关系，操作过程中，要灵活一些来处理。

笔者单位相关制度规定：对于合同制员工，1 个月旷工，或无故请假 3 个月以上的可以解除劳动合同，严重违反劳动纪律的可以解除合同，解聘中按照劳动法第四十六条的相关规定给予经济补偿。所有以上措施都是获得充分证据的情况下才执行的辞退程序，只有这样才能规避劳动纠纷以及涉诉的风险。对于国有事业编制人员，但受制度限制，考虑稳定因素和社会责任，更多的是柔性解决，例如根据年龄身体情况： 内部退养、 针对性的培训班培训再上岗、照顾性安排辅助岗位、后勤岗位等。

人力资源管理是企业管理水平的核心体现。无论是在理论上还是在实践中，我们还有很多问题有待突破，通过人力资源管理者不断的学习、创新、转变理念，人力资源管理水平必将会得到提升，对企业核心竞争力的形成将大有裨益。

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