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& & & &一个技术型导向的企业，研发部门往往较为强势。举一个实例：某公司开发了一款软件，客户体验后，发现存在很多问题。事后查明原因，原来是由于这款软件的某一代码写错造成的。研发部不情愿承担错误，对他们的考核也有颇多怨言，希望他们能够及时改进软件的错误，但是他们经常拖延时间。如何用绩效管理的角度去防止他们以后犯同样的错误？事实上，光是进行绩效考核，对研发部门效果不大，原因一：hr部门不敢对他们考核太严，一旦严厉考核，就怕他们撂挑子，对于技术人才这一块，我们没有太多的储备，即使有合适的人选可以顶替，那也是需要时间交接的；原因二：绩效管理的目的是希望通过改善员工绩效来提高组织绩效，公司希望研发部门不要在代码上出现纰漏，如果真的出现了纰漏，希望他们能够及时解决问题，而不是拖延时间。所以，在对研发部绩效考核几乎失效的情况下，如何通过绩效管理的其他方式来避免研发部犯这样的错误？
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我觉得不要总是把解决问题的思路放在绩效考核上，组成公司的是人，而完成人员整合规范提升的是人力与部门齐心协力的事。人心都是肉长的，对于错误一般都是主动回避的，加强沟通，为什么人力不能是业务或者技术部门的伙伴呢？如果设身处地的为大家考虑，从公司发展和个人发展的角度去解决问题，是不是能得到大家更多的支持和认可呢？但问题发生时，要想问题产生的原因，问个为什么，不能一棒子下去就给大家定性。避免让人理解为你是在用别人的错误来提升你的成绩。
关键在于绩效考核方案的设定，设定由开发部自己的领导对其下属的考核机制可能会更有效
一般情况下，强势的部门是由强势的领导造成的。技术分割和权力分担是分化领导权力的手段。但这些手段的前提是争取公司高层的同意和支持。防止恶意情况的产生。
技术人员嘛，最好就是要有人才储备，然后利用绩效考核约束，楼上说的，不可一人独大
@鱼缸酒缸：人才储备是要做的，我们这个圈子很小，人才也就这么几个，挖人不易啊！
@yifengwang：急不来的话，也只能慢慢来了
@鱼缸酒缸：内部培养吧，不过得做好万全的准备工作，专项培训并提供培训费用，是可以约定一个什么期的（一时想不起来了），可以避免到时培训了，却走人了造成的损失。或者外部引进（外地）
@鱼缸酒缸：费用比较大，会签一个服务协议的，这是普遍做法。当然如果真想跳槽，你留着他，也是会消极怠工的
@yifengwang：虽然困难重重的样子，但还是要想办法留住员工啊！好好干啊！
@鱼缸酒缸：`(*∩_∩*)′
@yifengwang：看好你哟，你肯定比我厉害的，加油
同问。。。目前觉得，做好人才储备，将整块技术分割给几个技术员掌控，有可能会起到防止技术员一人独大的出现。不过，太难实施了
@无垠：你们公司是用技术分割来控制吗
研发人员，在企业是“香饽饽”，含在嘴里怕化了放在手里怕没了，这与劳动力市场需求关系有着密切的联系，也与领导给HR的权限有着密切的联系。我认为，更完美的的绩效考核方案在对这些人执行时，都会无力，原因是执剑之手会软。可否与薪酬方案联结？与员工的职业通道联结？薪酬上设计，研发人员奖金与新产品的销售利润、维修费挂钩，设立团队奖项；对研发产品有贡献的，公司重点培养，给予更多责任。
@红色女孩：您所讲的与销售利润、维修费用挂钩，应该是属于绩效考核的指标吧。我发现与强势部门打交道，人力资源管理中操作性的方法往往会失效，就像你说的执剑之手会软啊，我在想，是不是我们应该主动拥抱业务，与他们建立某种信任关系，这样我们执行制度的时候会顺畅很多。另外，绩效考核是对员工过去工作的评价，再加上考核的失效，并不能避免员工在未来的工作中犯同样的错误。如果能够与部门经理在绩效管理的观念上能够共识，这样可能会产生一个长期的效益。
@yifengwang：“拥抱业务”是指什么呢？从回复的内容上看， 公司的人力资源部地位只是在服务性咨询性的阶层，这是领导班子管理理念的问题，如果能站在战略合作参谋的地位，当然好操作多了，但现实中，很难实现。
@红色女孩：拥抱业务指的是：了解行业、了解产品、熟悉公司各岗位的具体工作内容、工作流程等，对于各部门出现的问题要及时和部门沟通解决。
@红色女孩：我想要想提升hr部门的战略地位，需老板重视以及hr部门的理念和措施要逐步得到其他部门的认可才行。不知还需在哪些方面入手来提高hr的地位。
@yifengwang：主席教导我们说，打铁还得自身硬。从战略的高度，审视我们人力资源管理的工作的情况：一、基础工作的健全程度；二、组织系统的完善程度；三、领导观念的更新程度；四、综合管理的创新程度；五、管理活动的精确程度。
“拥抱业务”的想法是很好，能够做好，当然已成为企业的战略参谋部门。但，现实中，有多少企业的领导在召开新产品研讨会时，邀请你HR的总监也参加，或能听取你HR的内外环境分析报告？很多时候是人家已干得热火朝天了，还是对你HR保密阶段。
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如何与强势部门（业务部门）打交道
日来源：HR哥的空间
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HR故事：如何与强势部门（业务部门）打交道
很多HR经理，在实际的工作中，因为无法处理好与强势部门的关系，不是被气走，就是心灰意冷而走，当然也有因无法处理好关系被企业解雇的。下面，我就给大家分析一下为什么这些部门会成为企业的强势部门，我们又该如何与他们打交道。作者：HR哥李江华来源：HR哥楚源华创一股来讲，企业的人力资源部或者人事管理部门很难成为企业里的强势部门。当然，在某些国企可能例外。企业里某个部门强势与否，要根据企业的类型来看。比如，在以技术为导向的高科技企业里，强势部门多为开发部或研发部，而在以制造加工\组装出货为主的企业里，其强势部门则要算制造部了。除此之外，企业在不同的发展阶段，其强势部门也会有所不同，比如在激进型企业或者说是以扩张业务为主的企业里，强势部门往往是业务部或销售部；而在稳健经营的企业里，强势部门则大多为财务部。很多HR经理，在实际的工作中，因为无法处理好与强势部门的关系，不是被气走，就是心灰意冷而走，当然也有因无法处理好关系被企业解雇的。下面，我就给大家分析一下为什么这些部门会成为企业的强势部门，我们又该如何与他们打交道。我们试着把企业规模无限缩小，销售型企业最原始的形式是不是就像我们路边上的小店，卖东西，收到款才是王道。一个小店东西卖不出去，是无法生存的。同理，销售型企业，如果没有销售收入也无法生存。一个决定全厂员工生存的部门，你说会不会很强势，你说他会不会在乎什么人事制度？我曾在一个销售型企业里做HR经理，有一次业务经理没经过任何人同意，招聘了一个业务助理，工资是公司一般业务助理给薪标准的3倍，并且这个助理是他的亲戚。按照公司的规定，这是不行的。我的文员不给办入职手续，这个业务经理直接找到老板。最后老板打电话告诉我，同意这个人的招聘要求及给薪要求，让我尽快安排办理入职手续。我感到很无奈，叫文员给他办了手续。后来老板给我打电话，叫我去办公室。老板告诉我，业务部是公司的核心部门，公司几百号人就靠业务部赚钱，业务部属于外勤部门，可以不用公司内的制度要求他们。看到我一脸茫然，可能也想起了当初招我时信哲旦旦说要将公司做到正规化的豪言壮语，语气又变得婉和些说：“我们这个行业，竞争太激烈，优秀的业务员太难找到了。优秀的人才缺点也明显，我们要包容他们，要给他们时间去适应公司的新要求。”仔细想想，老板的话一点也没错。换成我做老板，也不会因为公司的制度而让财神爷离开。看来想通过老板来让业务部这位仁兄遵守公司的制度没门。但如果就这样放任不管，其他部门同事又会说说人事部没有原则。我仔细想了一个晚上，业务部为什么会这么强势？因为他们能赚钱。业务部为什么不愿意遵守公司的制度？ 因为他们认为特殊部门应该享受特权，并且老板也认同这一点。他们有恃无恐，我觉得我不应逃避这个问题，一定要解决。但如果正面去和这位业务经理谈道理，一定会碰一鼻子灰，我必须制造一个机会，一个打开业务经理心扉的机会。于是我找了一个和业务经理一起外出的机会，他的出车单都是我批，他要去深圳，我说我也去深圳，刚好一起。车上业务经理不是接听电话，就是闭目养神，连说话的机会都没有。我主动出击：“王经理，你太辛苦了，天天都在外跑。昨天老板还和我说，没有你，我们厂指定销售额下降一半。”他微睁着眼看着我说：“老板的话，你也信？怎么没见他加我的工资，我在外辛辛苦苦，拿这么点提成，还要看他脸色，不是我，这个厂早关了。”好大的口气，好深的怨气，我忙说：“那是，以你的能力，自己独立做早都发财了。提成制度是我做的，不好意思，我不太懂这个行业。你能不能教我，如何设定提成制度会比较公平。”没想他来了一句：“这个是你们人事的事，与我无关，我只知道，你们这样做不公平。”接下来就什么都不说了。下午我们去接他。他想顺便去华强北买个手机送人，司机不同意说：“不顺道，路程太远，到公司都下班了，老板会骂人的。”我说：“没关系，老板那里我来说，和王经理一起去买手机。我也想买一个。”这一下，王经理和我开始聊一些事情，聊手机好不好，华强北的电脑如何，大家彼此熟了很多。在华强北，我陪他逛了一个多小时，替他参谋买了个手机，我自己什么都没买。在车上研究手机的使用功能时，我们又谈到电脑。他说他的电脑老是死机，我说回去我安排电脑室人员帮你看看，可能是中病毒了。回到公司，我叫电脑管理员帮他把电脑修好了，以后他只要电脑有问题，就会找我。他有个表弟，没什么文化，在他家住了好多天，每天在家玩电脑游戏，不愿意出去找事做。我知道后，打电话给他说：“小问题，我帮你搞定。我有个朋友在其他厂做人事，那里需要人。”后来他的表弟进了我介绍的那个厂。为了感谢我，王经理请我吃饭，吃饭的时候我聊到了我的苦衷，公司制度推不下去，老板也不太信任，可能做不下去了。他说：“我肯定支持你，只要我业务部带头，谁敢不支持你，你明天把制度发给我看看，我发给所有业务员看，谁要不遵守，让他滚蛋。”其实很早我就将公司制度发给他了，只是他从来不去看。第二天，我再次将制度发给他。到了下午，他将全体业务部人员签名的制度还给我。果然从那以后，再也没有人迟到、早退，不按公司规定流程做的事情，只要打个电话过去就马上改。后来，我建议老板将销售提成上涨了一点，也顺势将遵守公司制度一项，写进了业务员考核制度中。后来即使王经理离职了，业务部一直都遵守着公司的规章。当初业务部人员高高在上，如今只要卡没刷上也会主动补签，还会赔着笑解释下次不会了。作者简介：
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如何与强势部门(业务部门)打交道
如何与强势部门(业务部门)打交道
我仔细想了一个晚上，业务部为什么会这么强势？因为他们能赚钱。业务部为什么不愿意遵守公司的制度？ 因为他们认为特殊部门应该享受特权，并且老板也认同这一点。他们有恃无恐，我觉得我不应逃避这个问题，一定要解决。但如果正面去和这位业务经理谈道理，一定会碰一鼻子灰，我必须制造一个机会，一个打开业务经理心扉的机会。于是我找了一个和业务经理一起外出的机会，他的出车单都是我批，他要去深圳，我说我也去深圳，刚好一起。车上业务经理不是接听电话，就是闭目养神，连说话的机会都没有。我主动出击：“王经理，你太辛苦了，天天都在外跑。昨天老板还和我说，没有你，我们厂指定销售额下降一半。”他微睁着眼看着我说：“老板的话，你也信？怎么没见他加我的工资，我在外辛辛苦苦，拿这么点提成，还要看他脸色，不是我，这个厂早关了。”好大的口气，好深的怨气，我忙说：“那是，以你的能力，自己独立做早都发财了。提成制度是我做的，不好意思，我不太懂这个行业。你能不能教我，如何设定提成制度会比较公平。”没想他来了一句：“这个是你们人事的事，与我无关，我只知道，你们这样做不公平。”接下来就什么都不说了。下午我们去接他。他想顺便去华强北买个手机送人，司机不同意说：“不顺道，路程太远，到公司都下班了，老板会骂人的。”我说：“没关系，老板那里我来说，和王经理一起去买手机。我也想买一个。”这一下，王经理和我开始聊一些事情，聊手机好不好，华强北的电脑如何，大家彼此熟了很多。在华强北，我陪他逛了一个多小时，替他参谋买了个手机，我自己什么都没买。在车上研究手机的使用功能时，我们又谈到电脑。他说他的电脑老是死机，我说回去我安排电脑室人员帮你看看，可能是中病毒了。回到公司，我叫电脑管理员帮他把电脑修好了，以后他只要电脑有问题。就会找我。他有个表弟，没什么文化，在他家住了好多天，每天在家玩电脑游戏，不愿意出去找事做。我知道后，打电话给他说：“小问题，我帮你搞定。我有个朋友在其他厂做人事，那里需要人。”后来他的表弟进了我介绍的那个厂。为了感谢我，王经理请我吃饭，吃饭的时候我聊到了我的苦衷，公司制度推不下去，老板也不太信任，可能做不下去了。他说：“我肯定支持你，只要我业务部带头，谁敢不支持你，你明天把制度发给我看看，我发给所有业务员看，谁要不遵守，让他滚蛋。”其实很早我就将公司制度发给他了，只是他从来不去看。第二天，我再次将制度发给他。到了下午，他将全体业务部人员签名的制度还给我。果然从那以后，再也没有人迟到、早退，不按公司规定流程做的事情，只要打个电话过去就马上改。
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