你们研发团队有多少人，你们总部在哪，怎么联系你们？【易瞳科技吧】_百度贴吧
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你们研发团队有多少人，你们总部在哪，怎么联系你们？
　　A：总部位于深圳，目前包括深圳研发团队和多伦多大学HI实验室两支研发力量，其中深圳团队有近20人，目前还在不断招兵买马广泛吸纳“疯狂的极客”，如果你痴迷前沿科技，技术功底过硬且天生“不安分”想搞点大事情，那么欢迎加入我们。　　不过头儿特别嘱咐，如果你有特殊技能，先发简历，岗位什么的都好说！！！　　我们的联系方式是：　　邮箱：（简历也投这儿）　　地址：软件产业基地2C栋1902A　　电话：(0　　欢迎您与我们取得联系。
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你们一个游戏团队有多少人?都是干什么的?
游戏通常要很多人协助，多大的团队 大神们帮帮忙
我有更好的答案
少到2人,多到数百人……研发方面,基本要有程序、美术、策划、测试。其他的音乐 市场 运营 运维……麻烦采纳，谢谢!
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广品小吃培训总部在哪里，你们都有哪些小吃培训呢？
公司拥有一支强大的研发团队和教师团队，研发中心倡导“传统与时尚、美味与健康”的饮食新文化，紧密跟踪传统美食行业的发展趋势和消费理念，广品小吃培训以市场需求为导向，对传统项目的原材料配方、制作流程等不断进行改进和创新。
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电话:023-请在工作日9:00-17:00与我们联系　　手把手教你打造企业中的尖刀团队　　●少走5年弯路，提高10倍效率，管理团队，看这一本就够了!通用电气、丰田、联想、苹果、微软等全球500强企业都在运用的“少人高效”法则!随书附录：100条团队法则，帮你解决团队管理中96%的问题!　　●MBA商学院最受欢迎的团队管理课程，手把手教你打造企业中的尖刀团队，作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队，内容富有系统性与针对性，简单易懂，容易上手，尖锐深刻。　　●团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。　　●本书的主要目的就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂，有着非常清楚的定位，适合中国的中高层管理者学习参考，同时又具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。　　●4大原则5个关键10个步骤36个方法让你在团队管理中少走弯路，本书将重点描述：团队管理者所要坚守的4大原则，保证执行到位的10个步骤;激励团队的6大关键;实现关键性成长的3个方法;放权的3大原则10个障碍;管理中容易走错的11条弯路;团队成员的12个需要;伟大领导者的10个特征等。　　前言 给你一个团队，你能怎么管?　　现在我可以交给你一个团队，他们可能是两个人、四个人，或者一个部门，或是一家公司。当你坐在老大的位置上时，你将如何带领这些人乘风破浪，实现既定的目标?　　这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性、思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在而未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险。不管是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。　　本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。不管对“头儿”或“手下”来说，其意义都至关要紧，也许你每天的三分之二时间都在思考这个问题并因之无穷烦恼。
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　　前段时间，我到北京的一家行业龙头公司办事。那是很气派的一家公司，实力强大，名声在外，总部装修豪华，不知多少人梦想有一天到这里来工作。早晨我到的时候，刚过了上班时间，正是来访客户最多的时候，前厅站着两个负责接待的年轻漂亮女孩，很给这家公司长面子。但是我看看她们，她们又看看我，碰了碰眼神，就没有下文了。我站在部门公示牌前转了半天，明摆着一副初来乍到但有要紧事办的样子，半小时后，她们还是没有理我，好像我根本不存在。　　过了一会儿他们的老总来了，在办公室没等到我就出来接我，见我站在外面吹风，很惊讶。后来我就跟他说：如果我躺在你们公司的大厅睡上一觉，估计她们也不会理我，还会窃窃私语这人是不是死掉了，一家知名公司不应该存在这种现象，这叫缺乏主动关切，这是一项很重要的团队文化，也是公司的对外窗口。你可以想一下，哪天你去邻居家串门，站在客厅一个多小时，邻居一家愣是没人理你，最后，在卧室睡大觉的主人出来了，才跟你说第一句话，你会怎么想?你一定觉得这家人都有神经病，以后再也不想踏进来了。　　许多朝阳型企业，业务发展迅速，资金也很充足，最后却在激烈的竞争中被吞掉，尤其是被国外大鳄轻松击败，这是最近十几年的中国经常见到的残酷现象。但究其原因，他们并非败在技术上，而是因为团队的质量，特别是像这种容易疏忽却非常关键的细节。　　老总和各级管理者谈及此很委屈，有一肚子的话要讲。他们谈困难，也在埋怨，下面的员工是怎样差，我的下属是如何不认真，各怀鬼胎，钩心斗角，真是烦人……我在跟企业家和公司的干部沟通时，总能听到此类嗟叹，把一切归结于社会的、历史的文化，将责任推给下属的不作为就了事，却忽视了自己的工作失误。一个优秀团队的建立和维持，需要每一名团队成员的共同努力，而其中团队领导者的作用才是最大的。没有比尔·盖茨，微软就不会有几十年的辉煌，成为一个无法击败的软件帝国;没有巴菲特，恐怕哈撒维公司也早就倒闭了不知多少次。你不得不深信这一点，一个团队的强大，主要依赖于其团队制度与文化的开创者和管理者。如果你放弃了这个神圣的责任，它在坍塌的同时，也会毁掉你。　　有一位老总对我说，他有次吩咐一个下属去扫描，结果她马上反问：这是我的职责吗?老总立刻愣住了，对这名下属的印象很差，因为在他的观念中，不管是否是自己的责任，只要上司发了命令，下属就必须立刻执行，否则就是违抗和顶撞上级。但是，后来他冷静地想了一想，发现了自己的错误，因为他在公司的管理中，从来没有将员工的岗位职责分清，也没有将员工的工作在正式的公司会议中进行明确的分配，以至于员工并不清楚自己的分内工作到底有哪些，时日一久，互相排斥和偷懒逃工行为便急剧增加。　　这就是管理团队中一项非常重要的素质，明确分工、不断激励，才能获得更好的团队合作。道理就是如此简单，但是在这方面犯错的，仍然屡见不鲜，时时可见。　　本书对于团队的建成和管理，以及任何一名团队成员在创业和工作中的需要，均做了简洁实用的经验阐述。书中没有深刻的描绘，每一个主题和篇章都有趣可读，深入浅出，既是一部中高层管理者可参考的团队管理书，又是一本公司的职员可拿来汲取经验的团队生存枕边书。我们向您提供一种有益的警示的同时，也送给了读者一份豪情干云、提升自己管理能力的实战圣经。
　　这几年随着中国经济的飞速发展，无数的新型公司如同雨后春笋，蜂拥而起，我回国内的次数也多了起来，跟不少新一代的年轻企业家们有过深入的交流。我们探讨最多的一个问题，就是本书中我们即要讲到的主题：怎么建设和管理好一支优秀的团队。　　对公司这个以盈利为目标的商业化组织来说，资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会，这些必不可少的因素当然是很重要的，许多人都倒在了其中的一环上。也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设，从而突破瓶颈获得了巨大成功，像微软、苹果等世界级的公司，其实都是这么过来的。然而，当你愿意付出足够的时间，深入研究这些巨头的发迹秘密时，你一定会渐渐推翻之前那些潜藏在内心深处牢不可破的笼统认知——你会逐渐注意到团队管理在其中不可超越的、居于第一位的重要性。　　在CVS Caremark 的时候，有一次我去见公司的首席运营官托马斯·赖安，说到一个很棘手的问题：一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段，威胁要马上辞职。也许你会说这实在是小事一桩，不就是一个没有经验的新晋员工吗，竟敢如此要挟一家世界级的企业，换在国内一些公司，我想他遭到的对待一定是残酷无情的：卷铺盖走人。但对于CVS 公司来说，这件事将与众不同，因为它意味着公司的文化受到了员工的质疑。　　结果是，经过简单而且严肃的商讨，我们做出了一个决定：宣布取消休闲间的限入时段，员工可以随时进入，不需要有任何顾忌。当然，做出决定需要无比坚实的事实基础，因为那名行政助理提出的理由非常充分，他认为在行政部门，员工的工作价值和强度并不具有普遍的相似性，为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态?　　由于对公司文化的质疑和建议，这名叫作孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏，并在不久后升任行政部门的助理特别主管。　　很多企业家或部门管理者通常觉得，一个团队就是执行领导者意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈，让他们分享领导者的理想、快乐和目标，我会担心到底谁是公司的主人?”请不要惊讶，这是不少国内的企业家真正的心声。将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲：“员工最佳的定位是快乐的奴隶，我可以让他们快乐，但他们还是奴隶。”我听后十分无奈，这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业，发了大财，拥有的财富甚至超过了美国很多一流富豪，但他依然是一个不懂得企业管理的人。　　基于此，他们对于团队的理解肤浅而又粗暴。我敢说，如果某一天他失去了自己的所有财产，你送他一群强大的手下，他也无法东山再起。他只能靠着金钱和权势的力量为自己谋取一时的富贵，而不能做到像很多真正的团队领袖那样，在优秀下属和得力助手的辅助下，白手起家，上演王者复归的奇迹。　　从威权管理的角度来看，强力的管理可以带来高效率，但你或许需要了解到的一个观点是：对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。毫无疑问，几乎所有的管理者都想用最忠诚的文化和最强有力的信念武装自己的手下，可真正能够做到的优秀领袖并不多，这在国内尤其罕见。　　一切都指向目标，就像车的终点站和远洋巨轮的航向。八十年代后期，当我来到美国，刚开始承担一家公司的体系组建的艰巨任务时，我当时的老板对我强调的也是这两个字的意义：“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。一个合格的团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。”　　我对团队的理解、研究和实践，就在那时开始了。我认识到了目标对于一个群体的重要性，正如同一个国家、一个民族也要被灌输信念和复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不会从天空掉到你手心，它需要精心地设立，并要在此之前做辛苦的准备工作。很多人只注意到前面的概念，忽视它实现的过程，这是他们失败的原因之一，而且是一个极为重要的原因。　　形象地说，在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精巧而坚固的设计图纸。
　　建起一栋大楼，需要做哪些工作?在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋的大楼，远胜于承受不住三级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时会发现这个事实，当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时，也会意识到这个问题。　　目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。六七年前，我在谷歌做访问时，参观他们的总部，没有去关注任何硬件设施或者奢华先进又舒适的办公环境，而是盯着见到的每一个谷歌员工，观察他们的细微表情。知道我发现了什么?不是紧张或投入的工作精神，而是他们脸上的幸福。　　众所周知，谷歌向来是动手者的天堂，这里的人还需要有一些数学能力，并深刻领会团队精神，学习与人合作。薪资从来不是谷歌最重要的工作条件，而是它独特的企业文化，以及独一无二的团队信仰，你可以说这就是一种创新，但它的核心是“平等互敬”。每个人都是这里最重要的一员。　　这里的工作环境不是最好的，却可以让员工带着小孩和宠物去上班，还有足够的休闲娱乐室。“你可以随心所欲地装扮自己的办公桌。”接待人员告诉我，“你不必担心因为太另类而让上司皱眉，你也不用考虑明天穿什么衣服才不至于违反规定或让上司看你很不顺眼，因为谷歌就是你自己的家，你不用考虑任何人，只要你没有打扰到他人的工作自由。”所以，谷歌连续好几年被评为全世界“雇员最满意的公司”，在这里工作是很多人一生最大的梦想。　　这是最安全的团队，因为没有比谷歌更重视平等的公司了。在这里，你会吃惊地发现，这家公司甚至没有一个人有自己专门的办公室，就连他们的CEO 也是如此。当谷歌的新CEO 上任时，有一次曾经引发专门讨论，要不要给他一间专门的隐秘空间，即独立的办公室。有人认为CEO 怎能没有自己的办公室呢?但更多的人则坚持，给他专门的办公室就破坏了公司的规矩。结果是，一间小得不能再小的房间出现了，把他安顿在那里，并且尽量不让别人注意到。　　结果，这件事成为谷歌的一次大事件，不少“好事者”来参观他的办公室，而且提出了一个请求：我希望和你共用这间办公室，虽然它确实很小。CEO 回答说：“没有问题!”于是，两人开始共用这个狭小的空间，尽管那人只是一名普通员工。这让我们这些参观者大跌眼镜。　　很显然，在这里没有人可以凌驾于他人之上，包括最高管理者。职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化。　　从谷歌这里，我们就可以得到一个伟大的启示，让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。你能给予他们吗?如果可以，你就是最棒的团队领袖!　　品尚公司开始在上海做美容事业时，老板卢先生犯过一次致命错误。他把这些问题写到一张纸上，去纽约旅游的时候拿出来给我看。我们是在一次聚会上认识的，当他听说我正在国内的一家管理培训机构担任临时的培训讲师时，就通过朋友的介绍找到了我，并且报名参加。　　通过那张密密麻麻的A4 纸，我清晰地看到，他为自己的公司铺设了最优越的工作环境，却仍然用粗犷的思维建设自己的团队。问题是如此简单，却难以纠正他的思维。如果你在街头见过开着车子、挥舞钞票招聘工人的建筑公司干部，就知道他信奉的这种管理模式是什么。“拿钱找人，替我办事。”卢先生在自己的公司就是这么想的。不过，在经过了前几个月的蜜月之后，他终于隐约感受到了危机的发生，员工起初积极的工作精神消失得无影无踪，懈怠充斥着公司上下，就连他最信任的得力干将们，似乎也开始无精打采。　　“是薪水太少了吗?那我给他们加钱好了，每个人增加五百元月薪。我让为我工作的人衣食无忧，得到优质的物质生活，OK?”　　这是卢先生想到的第一解决方案，他漠视了重要的问题：对于属下来说最具有持续号召力的是什么?缺乏凝聚力的品尚公司注定是一支没有荣誉感的团队。人们不知道工作是为了什么，除了钱。虽然收入节节上涨，但是始终得不到安全感。　　业务经理小陈抱怨：“公司明年的计划是什么?我不知道，我就像踩在云彩上，随着风乱飘，这不是我想要的工作。”后来卢先生告诉我，小陈过了不久就辞职了。他的公司好不容易搭建的班子和工作体系，在这种频繁的变动之下，总是缺边缺角，难以稳固下来。　　的确，高薪不仅可以提升员工的生活质量，而且还能够激发员工的工作激情，从而在短时间内大大地提高团队的效率。拿人钱财，替人消灾，在金钱的刺激下，员工的幸福感能在一定条件下有所“回暖”，一时间仿佛让老板的幸福感和员工的幸福感可以同台共舞了，幸福能够一起飞了，好像是一个很好的互动和双赢过程，但这还远远不够。　　团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。我在谷歌参观时，感受最深的不是优裕的待遇，而是每一名谷歌的员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划，这样，他既能知道公司既定的发展方向和目标，可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。如此一来，不仅有利于员工明确公司的方向，更是在年终时大家相互进行考评的重要依据。　　说到这里，我们就已经可以提出两个问题：　　○团队文化是什么?是企业的“灵魂”。　　○团队信念是什么?是企业的“血液”。　　你需要针对自己的实际情况，冷静地研判本部门或者本公司过去和现今的发展状态，从中找到它们，拿出切实的举措，并且让员工真正地心悦诚服。在此基础上，方可以形成一种强大的团队荣誉，设计每个人都能接受的团队目标，与公司的利益完美地融合在一起。　　当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司的信念时，就要求你必须尊重员工的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求。比如，你不可能每天都热情不减地忽悠一个心灰意冷的销售员：“这个月你要完成三百万的业绩。”——当你明知他擅长的是坐在屏风办公室精确无误地处理财务问题时。我们也无法让一群充满奇思妙想的创意天才拜服在你的威权管理制度之下，而是应该给予他们最大的自由空间，采用灵活、宽松和高效的激励体系。　　假如你的手下想做些自己顺手的工作，你却总让他与内心背道而驰，那么我们就可以说，你们两个人的共同目标是不一致的，当然也就谈不上形成团队的荣誉。
　　这需要一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：　　1.正视团队的现实问题　　我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展;你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的;当前的瓶颈是什么，有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险。当一名管理者看不清眼前的现实，总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时，很难想象他可以将一群人带上互利与共赢的良性之路。　　2.清楚地了解团队成员的不同想法　　你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你(老板)面前。下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证，事实一定是这样的，每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应，可事实经常是阳奉阴违，回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。　　知道他们在想什么，而且可以精准地为他们准备有效的管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。　　3.明白自己作为管理者想要什么　　我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么?”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。　　4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧　　我们不可能强制一个人绝对服从团队的所有要求，假如这是他自己的责任，他应该立刻从你身边消失;但如果是管理者自己的责任，强扭瓜秧的后果是严重的。好的员工不可能通过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来。他需要和团队相濡以沫，自身的特点能够恰如其分地融入其中。对此，一个最有说服力的总结就是，对于员工，我们要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一支优秀团队的普遍性原则。　　内部的沟通方式　　显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。　　无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正干什么缺乏了解。　　○这些人是否执行了我的意图?——“执行力”是沟通的目标。　　○他们的工作效率怎么样?彼此有无真正的团结合作?——“协作性”是沟通的产品。　　○有些人在钩心斗角吗?——“团结度”是沟通的灵魂。　　○谁在图谋我的位置?——“权力核”是沟通的基础。　　瞎子和聋子的部门老大，一定会耗用大量时间思考这些问题，有时还老想不通，心里纠结，在云里雾里走不出来。当这种上下隔离、信息不通的情况频繁出现时，怎么去谈团队的共同目标?即便给你一个优质的团队，你也会茫然失措，空有领袖之表，实无强者之魂。　　团队内部的沟通有四大原则，我在许多培训活动中都强调过它们。只要把握了这四大原则，你就是合格胜任的团队领袖。否则，就要考虑自己是不是真的适合目前的位置，或者竞争一个部门经理的野心是否恰当。　　●第一原则：团队思维　　总的来说，团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。这是最完美的境界，虽然执行的过程中并不现实，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。　　谷歌在招聘时有一个很著名的环节，应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试，最后大家开会讨论决定是否录用，在这个过程中只要有一个人反对，应聘者就不能通过。李开复在参与招聘时亲身经历了一件事，有一个人赢得了几乎所有考官的青睐，但还是有一名考官认为这名年轻人的身上有不符合公司文化的缺点，对于录用他持坚决反对的态度。　　为此，大家争论了很长时间，尽管李开复本人也非常欣赏这名年轻人，但他并没有拍板说一定要录用。大家讨论的结果是，让这位表态反对的考官再去面试一次这位应聘者，专门就他所担心的缺点进行谈话，看看他有没有将缺点改掉的可能性。　　9个人同意，只有1 个人反对，并不意味着多数就要战胜少数。这就是团队思维在沟通中的体现。任何决策都将征求每一名团队成员的意见和他的最终同意，否则就不能得以执行。　　十几年前，我刚做公司的管理人员时，率领一个小部门的6 名员工，兢兢业业地做事。有一次我计划采购两张办公桌，以缓解办公拥挤的情况。但问题是，我们的办公空间很小，再加两张桌子，虽然解放了两名跟同事搭伙共用一桌的员工，但压缩了另外五名员工的活动空间。　　我决定开会商议，征求每个人的意见。员工A 和员工B(需要独立办公桌的两个人)踊跃地赞成我的决策，但另外的5 人既不说同意，也不表示反对，都在强调客观困难。员工C 对我说：“赵经理，我们这间屋子只有20 平方米，坐了7 个人，放了5 张桌子，走路都要小心翼翼才能不碰到别人的东西，再加两张桌子进来，我想就没办法出门了，只能从窗子跳出去。”他讲的确实是事实，其他4 人在点头。　　达不成一致，5 个人战胜了2 个人。为了不影响他们的工作情绪，我采取了一个折中方案，只购买一张办公桌，让A 和B 在一起办公。如此一来，A 和B 还是拥挤的，问题没有得到解决，其他5 人反而从中受益，每个人都拥有了一张独立办公桌。我深知这是一项“过分”的决定，继续伤害A 和B，并让其他人得到意外的惊喜。当然，这并不是我想要的，因为我知道事情会发生改变。　　果然刚过了一周，其他5 人就一起来找我了，他们说：“再多加一张桌子，也没什么，您看，只要这样摆放……走路和活动的空间就有了。”这5个人达成了统一，做出了让步，A 和B 的问题顺利地得到了解决。　　为什么会出现这种情况?你可能觉得，作为部门的主管，尽管会伤害到一些人的利益，但为了公平起见，某种决定也应强势做出，说一不二，不容置疑。显然，部门的一把手有这样的权力，可是，如果我们能让部门的所有人都自动达成一致的思维，全体主动要求贯彻你的决定，岂不更好?这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微足不道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。
　　●第二原则：团队语言　　什么叫作团队语言?直白地说，在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。很多人都讨厌官话和套话，但在许多时候，它们起到的作用恰恰最大，比个性飞扬的语言更能解决实际问题，特别是一些隐藏着矛盾和冲突的问题。　　下面是我亲身经历的一个团队沟通实例。有一次，我与某公司的三位负责人共进午餐，这是一家新成立的大型集团公司，很有实力。其中，胡女士与曹先生早就相识了，关系非同一般;另外的一位日本人古井先生，他的中国话不好，所以主要以听为主，不怎么开口。　　胡女士心直口快，性格活泼，外向而感性。她最早做外贸出身，在这家新公司任高管的时间不长，但是早先她与这家公司的老板曹先生是熟人，不存在沟通障碍，因此说起话来比较放松。　　吃兴正佳，她对我说：“赵老师，像我这样的性格，如果与我在一起工作还不开心的话，那肯定不是我的问题。”言外之意，她很自信，如果有工作沟通问题，责任肯定是别人的。　　我当然能够理解她，人们大都这样想，觉得与同事的沟通出了麻烦，责任一定不是自己的，都是对方不好，因为自己有着这样或那样的优点和苦衷，怎么能怪我呢?她的这个认知实在不妥，尤其是作为高管。如果你是这个团队中的一员，你会怎么想?“哦，照您这样说，那我们这个团队出现了问题，都是我们的责任，与你无关喽?!”谁都不会淡定的。所以，她的话刚说完，曹先生与古井先生当时脸上就有点挂不住了。当然，他们没有说出来，只是表情有些尴尬。　　过了一会儿，我打破了沉默：“胡女士，您有这样的想法，我完全能理解。可是要更客观一点地看团队沟通和协作问题的话，我觉得还是有一点问题的，想与您分享交流。”　　胡女士说：“赵老师，您讲。”这时曹先生和古井先生也都专注地倾听，看我怎么说她。他们肯定觉得我一定会大放厥词，将胡女士好好训导一番。　　我并没有借机“教育”胡女士，而是告诉了她自己的思考，也就是团队沟通的第二原则：不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言，不能唯我独尊，锋芒毕露，伸出刀子来就想扎人。团队中的人，性格各异，利益牵涉不清，不可能永远没有冲突或矛盾，各怀鬼胎是一定的。但这不意味着你要把责任讲到明面上，放到台前来，不是他死就是你亡，而应以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受。　　锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。　　大家都表示认同。在团队沟通中，说话时过分地“自以为是”是一个人最大的绊脚石。不但妨碍了这个人自身的进步，使他看不清自身问题，不能扬长避短，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。团队的管理者如果在这方面犯有错误，那就叫作“刚愎自用”，说话不加以注意，伤人伤己;不使用一种大家都遵守的团队语言，随和平等沟通，这个团队基本就完蛋了。　　我们经常看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一支团队获得优秀的成绩，但是时间往往不长，就会迅速遇到瓶颈，使得自己的手下作鸟兽散。这样的管理者，常可以育人，却留不住人，空为他人做嫁衣。　　●第三原则：团队文化即团队Logo　　不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的Logo ：一种类似于产品商标的团队符号。不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志，醒目闪亮。　　用管理学专家、我的朋友威廉·史密斯的话说，团队Logo 近似于人的脸谱，亦是一支团队之所以区分于其他组织的DNA 密码，这里有多数成员和谐共融的团队文化，绞杀并融合另类。　　在团队Logo 较为突出的部门或公司环境中工作的少数另类成员，他们的遭遇一般会比较“悲惨”。不能适应和融入团队的文化，就会被排斥在团队的边缘。哈佛大学著名教授坎特曾经在他的书中专门提到此一问题，并以O命名那些少数成员，而多数成员则用X表示。　　在书中，她写道：　　O与X的共同点在于他们在同一地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大区别，O看上去如此不同，只因为与X相比，他们的数量实在太少。如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因——性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长——你就知道我在说什么。　　此类的团队情景到处都是，残酷的现实让人们很难回避和无视。我在微软公司见过那些唯一会说中文的人，他的部门同事只要碰到与中文有关的问题就去找他，只要是与中国员工有关的问题就来向他讨主意，乃至于销售到中国去的产品出了问题也来找他请教。好像他是该部门的中国通专家，但实际上，这样的员工告诉我，他们感到的并非是尊重，而是大家对他在某种意义上的排挤，英语文化对中国人的边缘化。　　我在总结这一现象时，用到了一个词：脸谱。团队脸谱是一张白人的脸，这个中国人要么将自己染白，要么离开。因为他们讲的笑话你听不懂，许多场合你会被故意冷落，以显示与他们的不同。重大决策时，你甭想让主管像征求他们的意见时的态度一样向你投来期待的目光，除非是有关于“中国”的问题。这一切的迹象都表明，你和他们不是一种团队文化的享益者，在这里，你与其他成员的沟通不论是主动还是被动，你都很特殊，孤立无援。　　当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦。管理者不能轻易忽视这种现象——如果你冷落这一现象，团队早晚出现裂痕。在同一团队“脸谱”下的平等交流，制定和建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的任务。
　　●第四原则：团队协调　　在团队框架内的利益协调机制，对于一家公司和一个部门来说都极为重要。沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作;在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。　　“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。有时我们发现，团队的头儿是一个大好人，非常注意协调下属的利益与工作的分配互助。人们提起他，总会由衷地赞一声：“他真是一个好领导。”他的团队业绩却异常糟糕，各自为战，私心战胜公心，难以控制;还有些老板，他们本身是具有很强人格魅力的人，优秀、善良、有野心、有着极佳的品质，但他的公司不久却垮了。这是团队管理的一大死结，也是他们所想不通的。　　原因是什么?最主要的是他们对于团队协调的认知错误。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的“马大姐”。工作不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。　　凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。　　在西方公司的团队管理中，大多数并没有行政经理这一中式的职务，不过，多数团队却有专门管理公司行政事务、人事安排和员工考核培训的人事经理，他们承担着更重要的职责。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。　　所以，如果你今天接手了一个团队，面临着一堆工作，不知从何做起，我对你的建议不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在这个团队中起到效果最好的协调作用。　　统一的团队精神　　一群人聚到一块，什么是最需要统一的?就像一个人去爬山，他的每块肌肉都要听从大脑的调度，集体发挥力量，配合得当。这叫听从指挥，服从命令，消除私我;他的方向必须是确定一致的，目标必须是唯一而且可见的，这叫统一的目标和凝聚力。这就是团队的核心，它有一个成形不散的团队精神，一只拳头打出去，是握着的，没有哪根手指可以例外。　　○团队没有私“我”，只有“我们”。每个人都是团队中的一枚脑细胞，服从中枢神经的调控，异见分子可能有容身之地，但绝不能反客为主。　　○一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标。凝聚力保证了后者的实现，后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。　　对管理者或一号人物而言，这是两句尤其需刻骨铭心的终生格言。若你不慎违逆，在管理中产生错误、疏忽，并使“我”的影子在团队中强力壮大，相信我，伴随这个组织垮掉的，还有你自身的目标、回报以及意志力，你经过卓绝的努力建立的成果都会瞬间付诸东流，放在篮子里的果实也会得而复失。　　团队的凝聚力之所以威力无比，是因为人人为大家，由几人或几十人组成的团队可以真正成为一个步调统一的人，共用一个组织之肺呼吸，一个组织之脑思考。没有比这更难击败的团队了，任何弱小的个体一旦加入了这样的组织，都会瞬间得到神奇的自信，迸发出超人的潜能，以至于完成他自己永远无法单独完成的工作。　　20 世纪70 年代末到80 年代初，领导高盛的约翰·怀特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛后，一再强调“在这里只有‘我们’，没有‘我’”。高盛的团队精神容不下任何特立独行的超级领袖，也不可能容忍哪一个人以自己的私利凌驾于团队利益之上。这种团队精神成为高盛文化的主要组成部分之一。　　我们知道，高盛从来都不缺乏金融怪才、超级专家和数一数二的天才级人物，像格斯·利维、罗伯特·鲁宾、马克·温克尔曼等人的能力与成就都可以比肩于华尔街的任何金融巨头，相比彼得·林奇或者罗杰斯，他们毫不逊色。但高盛并没有让他们的个性脱离严密的团队文化而独具一格，使得其个人精神控制集体命运，高盛也并没有因为这些人的离开就大伤元气。　　在高盛130 多年的历史中，其大部分时间内一直奉行着共同领导的团队精神，并且一脉相承。比如总是由两个CEO 共同领导，能够被授予公司高级合伙人的职位的，是盈利最高的两位合伙人，而且高盛的其他各个主要业务部门也都由两人共同负责。在绝大多数的时间内，这种共同领导的团队精神在高盛表现得非常成功。　　有两个问题我们有必要先了解一下：什么才是真正的团队精神?团队精神到底能够起到什么样的作用?　　1.目标导向　　统一的团队精神，可使你手下的员工齐心协力，像拔河一样拧成一股大绳朝着同一个目标努力，对于单个的员工来说，团队要达到的目标即是他自己所要努力的方向。团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。　　2.团队聚能　　任何的组织都需要一种凝聚力，缺乏这种力，就是一盘散沙。行政指令显然是一个办法，但这种淡化了个人感情和社会心理等方面需求的强制性命令，虽可短期提振团队的高效率，但长期看为害不浅。相比之下，团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐地强化团队精神，于是，就产生了一种强大的凝聚力，将团队中每个人的能量都结合在了一起。　　3.激励作用　　激励体制每家公司都在用，但要它起作用，就离不开团队精神。我们要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐，这不是仅有物质激励就能做到的，还需要无形的精神激励的作用。员工在赚取薪水的同时，还希望能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬及上司的器重。　　4.控制功能　　团队精神的另一项强大功能就是控制力。一个团队中，作为个体的员工的行为首先需要被控制，而团队的群体行为更需要协调。团队精神能起到这样的控制功能，就是运用团队内部所逐渐形成的一种共性观念以及环境氛围，去影响、约束、规范和控制员工的个体行为。　　需要注意的是，这种控制并非自上而下的硬性强制力量，靠你大吼大叫或签个字就实现的，而是软性内化的控制结果;由控制员工的具体行为，转为去控制他们的头脑和意识;从控制员工的短期行为，变为对他们的价值观和长期工作目标的掌控。所以，这种控制更为持久，也更容易深入他们的内心，获得长久的效果。　　2009 年的时候，新墨西哥州一家从事机械制造的公司，它的创立者格菲特是一位业界很有名望的人物，机床工人出身，论技术和业务，他十分过硬，但在管理方面缺乏经验。他在一次偶然的机会中结识了华盛顿的风险投资人，得到了一笔可以支持他创业的资金。他把这笔钱投在了他最熟悉的机械制造行业，为波音公司提供精密的飞机配件。　　公司的初期业绩相当不错，格菲特不由得雄心满满，想大干一场，但因为他精于业务，不通管理，未能及时给公司上下的员工塑造统一的团队精神，在大大小小的公司会议上，他讲得最多的是业绩，“只要业绩好了，我们大家都有饭吃。”物质的激励充斥着这家公司的每一处角落。　　也正因为此，他的团队缺乏更深层次的凝聚力，因而在遇到危机时，业务量急剧下滑(当2009 年波音公司陷入低谷时，他的公司不可避免地受到了波及)，他被迫削减薪水，以期渡过难关，但员工此时纷纷跳槽，好不容易培养出来的骨干人才这时大部分都离开了他，导致事业败落，早早破产。　　从这点来说，团队精神就像一个人的魂魄，又是他的人生目标。有和没有的不同，差距之大，如同一个人失去了魂魄，成为一具行尸走肉。再有前途的公司，如果缺乏这种无形的魂魄，老板和管理者不懂得给手下灌入这种凝聚力，就会始终处于一个有钱赚则大家蜂拥而来，遇到困难则都鸟兽散的困局之中。　　团队的管理之所以与一般的工作不同，就在于它是一个管理矛盾的过程。对此，当你接手一个团队时，就要明白这一点。而树立统一的团队精神，就能够尽可能地平衡这些矛盾。一个统一的团队精神，它至少可以在以下方面为我们的管理工作带来好处。
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