陈春花：克服企业的浮躁和脆弱，需要解决这7个问题
很多企业还只是从内部的角度看问题，而并没有从市场的角度看问题。
　　迄今为止，一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。因为很多企业还只是从内部的角度看问题，而并没有从市场的角度看问题。我关注的七个问题是：
　　1. 持续的高增长是否有泡沫？
　　2.能否保持稳定的持续增长？
　　3.中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？
　　4.在市场竞争中我们到底靠什么活着？
　　5.中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？
　　6.中国企业是否已形成有效的服务模式？
　　7.中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？
一、持续的高增长是否有泡沫？
　　我们都不会否认中国企业在持续高增长。但是，我们是否能以这样的增长就认为我们自己有能力了呢？显然不是，我们需要明确地回答一个问题：持续的高增长来源于哪里？
　　在观察企业增长的过程中，我尤其关注中国家电业的增长。中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长，可是应该看到家电业市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的销售都超过我们。因此，我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最快”，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。
　　依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？我的认为是市场自然增长带动了企业的增长，而并不是我们的企业依靠自身的能力带来的增长。或许我这样说对于有些中国企业不公平，我同意，30年来我们的企业有了非常大的进步，我们是从零开始到今天进入了全球市场；我也同意，在30年的企业实践中我们创造出了中国企业的发展模式，这些都是了不起的进步。
　　可是对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接；我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间，或许这样描述会更为合适一些：是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。
二、能否保持稳定的持续增长？
　　当我认识到我们企业的高增长，一部分其实是来源于市场自然增长的时候，第二个问题就随之而来：我们能否保持稳定的持续增长？
技术、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素
　　无论是在国际市场还是在国内市场，中国企业的同质化现象都很严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异，我们很少看到中国企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。
　　当然，影响企业稳定持续增长的因素很多，关键要明确是企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单，那就是：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。当然，它们还会拥有各不相同的其他特点，但是这3点是它们的共性，而这3点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响，是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。但是即使到了今天，我们的企业在很大程度上还是受到外部环境影响的困扰。
我们还不具备真正的经营能力
　　企业经营能力能否成为增长的重要支撑，却是企业必须回答的问题。在这30年间，中国企业具有规模的能力，具有成本的能力，也具备销售的能力，但是规模、成本、销售还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。只有在这个时候，企业才能够保持持续稳定地增长，而不再受外部因素的干扰。
　　可以看到，我们的大部分企业所能够把握的还只是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能够影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以决定我们企业的生死存亡。
三、中国企业是否具备大规模作战的系统能力？
　　全球化的环境中，企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？
我们可能还停留在流程、分工、协作的粗放阶段
　　目前中国企业可能还是停留在流程、分工、协作的阶段，从10亿到100亿，再到1000亿，所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变，因而对于这样的变化，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。
　　评价一个企业是否具备系统能力，就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。如果借用价值链的理论，就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值，它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。
　　中国的许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。
四、在市场竞争中我们到底靠什么活着？
　　市场竞争是企业最为关键的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。因此，企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值，这样才能够在市场中存活下来。那么中国企业又做得如何呢？
我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上
　　1994年，我开始关注消费市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。30年间，我看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就：
　　年，价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好
　　年，质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好
　　年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好
　　年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好
　　年，创新是市场的关键要素
　　年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现较好的是海尔、格力和美的
　　企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配的。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素，因而一直处在领先的地位，而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段，造成了现在的后果。但是，有很多中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。
无法在实现顾客价值的关键点上有所作为
　　企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为，这一点就是企业的生存空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态，它们甚至并不知道它们的顾客是谁，更不用说顾客价值的实现了，很多企业还停留在关注自身的状态中。
五、中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？
　　全球化已经是一个经营的背景，对于企业而言，不论你是否愿意，也不论你有没有准备好，全球化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行也是全球化的。我们的企业达到国际化的运作水准了吗？
我们能否用国际规则来运作市场？
　　企业要走向国际化，就要理解国际规则并遵守之，要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。在规则问题上我们还要注意遵守知识产权的规则。入世谈判中最艰苦的环节就是知识产权。现在处处都在谈创新，可如果知识产权得不到保护，那么创新就只是一句空话。长期不遵守知识产权规则，企业的诚信问题也解决不了。只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业。
我们能否让企业能力达到国际水准？
　　从全球趋势来看，现在的竞争并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争。说一个企业具备了国际水准的能力，简单理解就是，具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。
　　首先，很多企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力，大部分中国企业的国际化战略就只是把在中国生产的产品销售到海外去。
　　其次，对于利用全球人力资源，我认为并不是一定都要引进国外人才；相反，中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源来推行国际化战略。事实上，许多中国企业都无法实现人才的本地化，它们即便是在本地招收经理人，也大多选择海外华人而不是真正的本地人。
　　最后，中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力。
六、中国企业是否已形成有效的服务模式？
　　约瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉尔摩（JamesH. Gilmore）在世纪之交借《体验经济》一书提到的服务经济时代里，服务是附属于产品，帮助产品来实现价值的，而到了体验经济时代，服务本身则成为关键的增值部分。我们正处在这样一个时代，可是我们形成有效的服务模式了吗？
免费服务的模式有问题吗？
　　服务对于中国企业来说，应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始，企业依靠服务来经营的不在少数，但是，企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果，反而拉高了顾客的期望，企业也为此支付了更高的成本，可是到头来顾客还是不满意。
　　为什么会这样？中国一些企业的服务模式是免费服务，这个服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。这样，顾客满意往往被等同于顾客服务，但事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。当提出使顾客满意这个要求时，优秀的公司就会意识到，不能试图满足所有人的所有要求，而是要依靠一两个关键因素来实现有价值顾客的满意。
　　服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面；两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决，服务的价值必须由服务本身来解决，而绝不能把服务当作弥补产品不足的手段。
员工有没有服务的心态？
　　服务是心态，而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态，又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢？当我一次又一次地做企业访问时，我相当一部分人对于工作和职业是厌倦的。
　　后来，我明白了，是由于对职业的心态不同，导致在长期的工作之下而产生的身心的变化。试想如果我们都不能够从事自己喜欢的职业，不能做自己喜欢的工作，又何来快乐的心态，就更不要奢谈服务了。
七、中国企业的状态和能力能否支撑其走得更远？
　　我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，这样就会看到效果。华为向IBM的学习，华为才有了今天，而其他的企业做得到吗？
我们学习优秀企业的能力如何？
　　我们都很清楚很多企业与一流企业还存在非常大的差距，无论是在技术上、管理上，还是品牌上。因此，就有很多人认为别人的东西我们学不到，甚至认为这些差距很难消除。
　　中国企业这些年的路正是学习的路，我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。但是，我承认中国企业的学习并未达到最好的效果，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，而并不关心根本的内容；学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系等。但是如果这样学，我们的确无法学到什么真功夫，学到的只是形式而已。看看华为、三星向领先企业学习的过程，看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真的应该反省一下了。
我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？
　　别忘记了你最可靠的力量源泉：你的激情。毕竟，经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式，而不是一个阶段。企业家管理方式看重的是充分利用机会，它的信条是要借助有限的信息迅速做出决策，它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力。
　　企业能否持续下去，很重要的一个因素是企业是否具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新。如果我们可以让团队成员保有激情、保有企业家精神，企业就可以走得很远。然而现实是，经历了多年的高速发展之后，很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”，甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉。
基于市场变化，回归顾客层面做全面的改变和调整
　　中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征，才走出了一条低成本发展之路。但问题是，当世界已经进入21世纪的时候，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对，这将是非常可怕的事情。我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件，但在今天，除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所需的要素。
　　我深信，面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。
　　借助以往的成功经验，也许可以不费什么力气取得一定的成效，但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力，以更好地应对不断涌现的新情况。
　　过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者，但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的。（编辑：任琳贤）
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北京大学国家发展研究院教授
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中小企业的生存价值：产品要成为商品！
蓝哥智洋国际行销顾问机构于斐&前些日子，有家著名财经媒体对我进行专访。期间聊起一个有趣现象，这就是我所在城市的新区留学生工业园，几年下来，许许多多的海归人士在各级政府的支持下，创办了三千多家各种各样冠之以高科技名号的企业，但遗憾的是，很长一段时间过去了，这些企业不仅没有满园春色、百花齐放。相反，大多都在垂死挣扎、奄奄一息，为什么？不了解市场需求、不熟悉商业模式、不明白品牌营销，而只有自以为是津津乐道眉飞色舞的技术、技术还是技术。诚然，你想把好的技术满足市场造福社会，但关键的是，你知道消费者到底真正想要什么吗？你的技术再好，不能够产业化、形不成生产力，又有什么意义呢？说起来，这些海归精英只要讲起产品的技术、工艺和功能是志在必得，但一谈起市场的有效需求和产品的品牌价值，我发现，其实他们许多人都未长大。亚马逊的贝佐斯就说过，不要等到技术成熟了再去打造产品，而是从顾客的需求出发，适时推出新产品，并在推行新产品的过程中不断探索新技术，如此才能让产品得到用户的喜欢，也使企业在竞争中先人一步。这也是贝佐斯“逆向工作法”的智慧。在2008年的致股东信中，贝佐斯就写道：亚马逊采用从顾客需求出发的“逆向工作法”，来了解客户需求，耐心探索，不断磨练，直至找到解决方案。贝佐斯认为，为顾客带去好的用户体验，是一家企业能够永远坚持下去的事情。具体落地到产品策划上，他的思路是，先搞清客户要什么，再进行逆向操作。亚马逊网站设计的总体哲学是对客户友好，应该将注意力放在顾客身上，而不是网站上。他的目标不仅是让浏览书籍变得更容易，而且要让其成为一种愉快的体验。正是在这种哲学之下，亚马逊发明了“一键下单”功能以方便顾客购买；还有“书内阅读”、“书内搜索”功能，获得了广大顾客尤其是大学生群体的喜爱和追捧。正是这种为顾客着想的态度赢得了顾客的好感，亚马逊的书评区更像一个社交平台，人们在这里畅所欲言，也正因为通过这种方式建立起来的顾客群体和良好口碑，亚马逊的图书销量不断提升。贝佐斯日创立亚马逊。22年后的今天，亚马逊市值已达3400多亿美元，成了全球最大网络零售商，第二大互联网公司，仅次于Google。的确，高科技是好东西，但研发新品如何成为商品，这才是关键。现实中会发现，总有那么一些企业在产品出来后，总觉得自己精心培育、悉心呵护的孩子会成为市场宠儿，却没想到正在日益成熟的市场，一个产品如果没有品牌战略指导下的实战企划和扎实执行，没有集中优势、聚焦资源去合理布局、科学规划，那么，化妆品自身的价值体系是很难在消费者心目中迅速占位的，也就不可能和消费者之间建立良好的互动相关性，独到差异卖点和核心竞争优势也就无从谈起。事实上，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，化妆品企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。这方面，宝洁的做法就很有借鉴意义。就拿唇彩来说，如何让唇彩持久闪亮，这个问题曾困扰宝洁很长时间，于是，宝洁向外界发出了这样的求助信息——“现在的唇彩一般一次只能持续个小时的闪亮，要实现小时以上的闪亮，就需要某些新材料或新工艺，而它们必须满足以下标准：安全健康，长时间持久闪亮，不影响感觉，便于涂抹。”在宝洁的“”（即Connect+Develop，联系发展）网站上，类似这样的“悬赏”“”“”“”CEO雷夫利试图打破企业围墙所做的大尝试，宝洁希望能借助互联网，借助社会的群体智慧，通过“”来打破大公司的创新困境。2000年走马上任时，宝洁正深陷困境。他面临的一道难题是：要削减研发成本，并重整研发部门，以让宝洁拥有旺盛的创造力。为了实现这一目的，雷夫利大刀阔斧，改“”“”，联合9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约万名相关人员也看作自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了万名研发人员。宝洁的“”（即Connect+Develop，联系发展）网站，可以说是一个极具价值的创新资产集市。在这里，任何人都可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在周内获得回复。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的多个创新方案。回过头来想想，华为为啥会这么厉害？它的厉害，就在于不是纯粹只知埋头钻研技术而是抬头搞清市场，在充分掌握市场需求的前提下大胆创新，任正非将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为此，任正非斥资几千万元，聘请公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为，这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等等。任正非曾对研发团队提出，企业活不下去就没有未来，华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。如果只试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。记得张瑞敏也曾说过这样的话，现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。看，技术重不重要，重要！但更重要的是市场理念、市场意识，尤其对中小企业来讲，没有市场导向绝对不会有好的下场。曾看过媒体上报道的一个典型案例，很能说明这个普遍问题：深圳巨龙科技已经站在了世界生化产品的前沿，这是巨龙科技上至老板下至员工的一致看法。血清快速分析膜是巨龙先期投入六百万与南京一所大学共同开发的高科技产品。使用这种产品可以快速便捷地测试血清样本数据。当时拥有这种产品成熟技术的只有美国，而且美国的产品价格要比巨龙产品的预期价格高出四倍。垄断性的技术，巨大的市场，让产品推出前夕的巨龙员工一直沐浴在灿烂的阳光里，他们无事可做，只等这所大学的最后研发获得成功后，销售人员就可以拿着产品到所有的医院换钱。研发进入了最后的测试阶段，巨龙科技为了加快产品开发过程，再一次注入四百万资金。产品研发很快取得突破性进展，在实验室的数百次实验中，这种石墨与高分子材料契合的分析膜表现不凡。春风得意的巨龙人终于开始盘算怎样在最快的时间内将市场铺向全国，毕竟巨龙在这个产品上的投资已经超过了一千万，好在是独家生意，利润唾手可得。吃饱喝足、一直待命的销售人员兴冲冲地飞向全国各地，他们满怀信心地把产品交给医院试用。一个又一个电话反馈回公司，所有的医院对巨龙的产品颇感兴趣。然而，老天还是和巨龙开了一个玩笑，而且是一个天大的玩笑。产品的试用结果非常不理想。毕竟医院在试用的过程中，多数不具备实验室的完备条件，而且巨龙的产品实效期短，对存放环境要求很高，稍有变化，高分子膜发生变异，分析数据会与真实结果产生较大的出入，医院对产品的兴趣锐减，市场亮起红灯。销售人员纷纷铩羽而归，在领完当月的工资后被告知，巨龙科技即日关门。巨龙的产品选择，本身并无过错，只是在高科技领域，产品研发的成败几乎关系企业的生死存亡。巨龙在过分相信技术的同时，却忽略了市场因素，毕竟实验阶段的成功并不代表产品的根本成熟，一个在理论上几近完美的产品在市场上彻底崩溃。这个项目的合作，对于大学而言，或许可以获得有价值的东西，而对于巨龙来说，一千多万的投入却是产品的完败而告终。这几年，我们见多了好技术、好专利大量的闲置并没形成生产力，更不要说转换成真金白银的企业利润了。的确，你的技术有市场前景，但那只是前进的“前”而不是金钱的“钱”，一个企业亦或是一堆产品，如果光津津乐道沾沾自喜于所谓的潜在市场非常广阔非常之大是毫无意义的，关键是要能变现要有现实市场，实实在在的去引导去刺激有效需求而不是潜在需求。蓝哥智洋国际行销顾问机构近期在对一些地区进行的市场调研发现，一些化妆品新产品上市不超过半年，就已经杳无踪影，挺过一年的已属寥寥无几。说起来，它们中的大多数产品也都是经过国家有关部门严格监测、审批和认可的，而且消费者服用后的感受和反馈都不错，口碑更不用说了，但如此的红顔薄命让人深深叹息。怎么办？著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在北京大学总裁班讲课时指出，一个企业，再好、再多的文化背景和资源，如果，不能通过有效的营销方法转化为自身品牌形象，那都是浪费。因此，就要把企业的文化底蕴原材料，经过精心、精准、精细的营销深加工成围绕生活方式展开的品牌故事，并放进品牌建设中去，这样才有竞争力。6种素质：今天，行业内外的环境已是沧海桑田！电子商务、、等概念许多企业都还未弄明白，就已经成了“旧名词”！平台、跨界、、线上线下融合……正以令人目眩的速度崛起！著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司创始人罗伯特·亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗·霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。我所认识的一些企业老板，可以说基本上没有什么品牌战略和营销规划，也没有什么风险控制和团队管理，有也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反，市场是立体多元的需求结构与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差，于是许多老板就承受不住了，急躁和不理**织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展，真是令人感慨万端。说来说去，在当今痛苦的煎熬中挣扎的中小企业之所以屡战屡败，屡败屡战，且平均寿命在2.9岁左右。一方面在于对自身的市场导向型价值运行体系需要升级和调整，缺乏应对准备，对消费需求的认知不足及与社会资源配套整合上不想付诸更多努力和代价的心态有关。众所周知，社会物质资料涉及产品设计、研发、生产、销售、服务等，是从原料生产到实现产品价值构成的统一价值链系统。由于价值链各环节所要求的生产要素各不相同，任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。对于中小企业而言，由于自身抗风险能力的脆弱和实力的欠缺，加上所在行业残酷竞争使然，行业利润已经低得惨不忍睹，要求连横纵合的结盟似乎成了不得已的选择，因此，如何发挥好各环节的优势资源，体现自身独到的价值，就显得尤为重要。当然，所有这些工作的成形都有赖于企业自身的长远战略眼光、配套资源和管理经验，如果不具备，一切则都是水中月，镜中花。另一方面，化妆品企业必须制定合理有序针对性强的战略和规划，这也是我多次强调的话题。曾有媒体如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……”而这一切，都与任正非敏锐的市场意识有关，在他眼里，一切都是市场说了算，很难想象，如果光有技术导向而没有扎实市场导向华为能走得如此之远吗？记得这家民营科技公司1988年成立时才只有万元的起步资金和个员工。而二十多年后的今天，它的年销售额已达五千多亿元人民币，最近几年，它每年的销售收入增长率都保持在20%左右。写到这里，有些老板显然也明白了光靠技术的优势并不能解决市场胜势的问题，那么怎样才能找到真正的市场出路呢？必须要借势借力。事实上，在商界，借势是一门有效的求存图变哲学。古人治天下讲求“法、术、势”三者结合。所谓“势”即指外部的各种有利条件。借势生存即指市场营销处于弱势的中小企业依靠一个有特殊价值和丰富资源的平台“势”来求得生存，并得以快速发展。在中小企业发展过程中，借势生存不失为其实现跳跃式发展的捷径。借势生存本质上是一种合作，是寻求利益共赢。现实生活中，我们可以经常看到这样的场景，差不多的企业、差不多的产品、差不多的老板，为什么在市场上左右冲杀拼搏一阵后，有的收获“龙种”，有的却收获“跳蚤”？原先的优势并没带来市场机会，相反，企业的命运也正在日薄西山，一日不如一日。其实，关键不在于别的，在于人！在于老板的心态和最终的决心。当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，化妆品企业需要用互联网思维对市场、患者、技术、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多化妆品企业尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；5、组织适应力；第一，以用户为中心。这是最重要的一点，胜过一切。当前，在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验已成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。很显然，审时度势，化妆品企业就必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，今天基于移动互联网的社会化媒体已成为了最贴近人们生活的信息获取平台。随着信息传播的多元化，人们可以通过多渠道、跨屏等形式获得自己所需要的信息，网民作为接收端的同时更是内容制造、分享与传播者。消费者消费独立性强，更愿自己做出消费决策。一方面，正在崛起的后、后、后等消费者对品牌的认知与理解可能是颠覆性。他们凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品及服务；他们选择产品或品牌的准则不再基于“好”与“不好”，“需要”与“不需要”，而是基于“喜欢”与“不喜欢”，“想要”与“不想要”；他们愿意仅仅是为了拥护与支持而买单，他们追求态度表达比使用功能更重要，他们更倾向选择能够契合他们生活观念、生活方式、价值观、艺术审美、情绪表达的有独特核心价值的品牌。另一方面，中国高端消费群体形成，并且不断壮大，人们消费理念在不断提升，越来越多地要求时尚、休闲，注重情感消费，对健康、绿色、快捷、便利有更高的期望，同时还希望要求能与商家互动体验。“想卖东西吗？首先必须让人高兴。”在《大趋势》一书中，约翰**8226;纳斯比特提出把情感融入消费体验这一观点就很有针对性。不难看出，如今的消费者对品牌的期望有了新的要求，不仅对商品功能、便捷性及服务质量等要求越来越高，而且对品牌的情感、文化、象征性意义的要求也越来越高。以往，很多化妆品企业在进行新产品开发时，最容易走进的一个误区就是过度地依赖技术研究，而真正成功的新产品不一定靠技术取胜，但必然对顾客需求有着透彻的理解。有研究表明，那些最成功的新产品往往是差异化的、能帮助顾客解决主要问题并提供一个引人注目的顾客价值主张的。而且，如果企业能让顾客直接参与到新产品创新过程中，那么投资回报和运营收入能够提升2至倍。以顾客为中心进行新产品开发，就是要找出解决顾客问题的方法，同时创造更多的顾客满意体验。在互联网背景下，化妆品产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与，化妆品企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。因为互联网已经从电脑迷的专用工具转变为营销者的创意舞台，在互联网时代，消费者获得了真正主权，他们现在能够以成本最低、速度最快的方式表达情绪、发表评论、影响甚至参与设计与生产。为了适应这种变化，很显然，中小企业原有的生产要素都需要打散重组。不是吗？现实中还有用户喜欢感受到自我的进步与成长，这正在成为数字化下营销的新课题。当一些传统的营销方式被广泛使用以后，用户的体验和审美会出现明显的疲劳化。人如果和外部世界缺乏交流沟通，是会感到恐慌的，为了解除这种恐慌，人会不断的寻找新的资讯，新闻来填充自己，很多时候，人们对社会热点事件的吐槽，并不是单纯为了吐槽，是为了证明，我还没过时，和社会还没有脱节，从而获得社群从属的安全感，网络红人的出现恰恰解决了，传统资讯认知成本过高的问题，通过一个段子，或者调侃，既能够产生有趣的效果，又能够轻松获得相关资讯与谈资，使得各大平台争相推出这样的栏目，比如，易新闻，暴走系列。这样的方式轻松友好，生动有趣，既能娱乐大众，又能获取资讯新闻，而新闻资讯又为这样的方式提供了持续的，稳定的内容来源。第二，以团队为基础。新产品开发不是设计部门、营销部门、生产部门某一个部门的事，而应该是一项化妆品企业全员参与的大工程。中小企业的确可以将新产品的开发和推广划成一个个环节，由各部门来单独地完成某些环节，这个部门完成了任务，再移交到下一个部门或阶段，这种一步接一步的运作可以降低复杂性和项目风险，但它也是异常缓慢的。在一个高度竞争的环境中，这种开发模式很容易导致产品失败以及销量和利润的损失，甚至动摇企业的市场地位。以团队为基础的新产品开发是指企业各部门组成跨职能的团队，密切合作，产品开发的各个步骤同时进行，以节省时间，提升效率。这样的团队可能会融合营销、财务、设计、制造以及法律等多部门的工作人员，有的时候甚至包括供应商、渠道合作伙伴以及顾客。如果各部门各自为政，产品开发某个阶段一旦出现问题，就会严重减慢整个开发进程；而以团队为基础，则能有效防范这一问题，凭借整个团队的力量，产品开发依然能够得以顺利进行。蓝哥智洋国际行销顾问机构发现，有许多中小企业还不知道借助现代化的移动互联网、大数据、物联网、云计算等工具来拓展市场，而仅仅依靠企业自己微不足道的力量自力更生。这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，化妆品企业何来发展？当今时代，是一个充满感性和情趣的时代，中小企业尤其要将服务放在首位，服务与业务相比，服务更为重要，业务创造基础价值，而服务创造核心价值。为此所有企业都要提高服务能力，要从组织和人员诸多方面进行调整，强化企业对用户全程全方位的服务能力。伴随技术创新与运用，微信、微博、微电影、社交、论坛平台等新媒体不断崛起，化妆品的品牌体验有了更多参与渠道、连接渠道；同时，技术创新与运用，让连接一切成为可能，线上线下打通，多场景联动的实现，使得品牌体验可以突破时间与空间的限制，实现快速、联动、即时完成产品体验与口碑传递，从而在众多竞争者中脱颖而出，高效促成消费。第三，系统化的新产品开发过程。马可扬西蒂和罗伊**8226;莱温在《制定战略：从商业生态系统出发》明确指出，今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。具有战略眼光的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的共同发展。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。 鉴于此，化妆品新产品的开发过程不应是局部分割、杂乱无章的，而应该讲求整体性和系统化，不然的话，企业会很难获得新的产品构思，即使有了好的构思，也可能会破碎、夭折。企业要通过一个有限的管理系统来收集、审查、评估并管理新产品的开发。这就是说，应有一个跨职能的管理团队，并有一个强有力的领导者，应鼓励所有的利益相关者包括员工、供应商、渠道商、顾客等共同来寻找和开发新产品，同时，还应设立有激励作用的奖惩计划。这样一个管理系统能催生大量的新产品构思，而且能使好的构思得到系统化的开发，从而将构思变为新产品，并成功推向市场。总的来说，新产品的成功并不是出好的构思，将其变成产品，并找到顾客这么简单，它需要以一种整体系统的方法来找到能创造良好顾客体验的新方式，从搜寻并筛选产品创意到创造和推出满足需求的产品给顾客，这个过程需要全公司、全员的投入。著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，无论是新产品上市也好还是招商也罢，首要摆在眼前的任务是，先要检查一下自身准备充分没有，这可以从以下三个方面来看：第一，这个时代最稀缺的是内容，你的产品卖点何在，这点不能含糊。坦率讲，产品具体的诉求和定位等是不能有偏差的，卖产品关键是要卖不同，而不是自认为比别人好就一定能卖得好，不少企业总是习惯了“我们的产品是天底下最好的产品”的工业化思维，忽视了用户的情绪情趣情感，在内容营销方面非常苍白。要知道，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础实施的背景下，企业更需要用互联网思维对科技、市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视。尤其是切忌不要把卖点和特点搞混淆了，这是两码事。第二，你是否有有价值的市场解决方案，也就是相关的产品定制内容生产、盈利模式以及其实操性。在市场上，只有适合自己的才是最好的，千万不要迷信或跟风追随别人创造的所谓的市场奇迹，要知道那并不一定适合你。企业应该明白，今后的运用就是要把单一的广告传播模式转变为协同互动媒体模式，实现组织的平台化、产品多样化、收入多元化，就如同一个产品要想规避残酷厮杀的红海，整合资源是基础，如何激活市场才是根本。第三，无论是服务互动方式，还是营销策略，大家的手法都差不多，这时候，你如果没有个性化人格化娱乐化的东西出现，也就很难真正吸引别人的注意，最后面临的也就是产品的夭折。因此，企业要开发更多具有话题性和影响力的内容产品，并建立商业生态系统以及驾驭操作复合资源的超强执行力。由此，作为企业领导人，你一定要了解市场的动态变化，掌握市场的发展脉络，因为也只有市场才能真正给企业带来收益。否则，如果一味沉浸满足于在自身技术如何如何的优势喜悦中孤芳自赏中拔不出来，你的产品技术再优如果没有产业化也最多只是一堆没有市场价值的库存，远远变现不了在市场中流通的商品。&&&于斐老师微信：yufei-1966； &&&于斐老师认证微博：@著名品牌营销专家于斐&于斐老师联系电话：&
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