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绩效，远远不是企业文化的核心
市场经济中的企业，其属性是商业机构，不追求绩效追求什么呢？文章针对一些企业在文化管理方面高蹈务虚、不重实践的弊端，强调企业文化要通过制度、机制，与企业经营实践相结合，并落实到企业成员的行为中。这些观点、主张，在虚浮盛行的语境下是很有现实意义的。但是，强调企业文化的实践性和落地重要性，就能得出企业文化的核心是绩效文化的结论吗？其实，企业文化是一种选择，当然可以选择以绩效为核心。在我看来，这种选择可能有所偏颇和不当。企业文化不能以绩效为核心的三个理由第一，企业文化以绩效为中心，如果置于民营企业背景下，很容易成为股东立场的文化。这样的价值观，主要约束和要求的是员工和被管理者。而现代企业组织，是资本与知本及劳动的结合，是多个主体契约式平等合作的均衡结构，企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体，关照整个命运共同体。有的朋友也许会说，现在大部分企业都是大股东控制，企业文化必然代表股东立场。这句话既正确亦不正确。就现实状况而言，事实的确如此。但从企业组织演变的方向看，必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此，企业文化需体现和引领这种趋势。一些主导着企业文化的大股东们，亦会顺势而为，未必坚守其狭隘本位的价值主张。在企业经营实践中，股东立场的绩效主义，往往将企业成员的权益放在次要位置上，对人力资本用尽而不哺育，将人视作工具而随意处置——这属于工业时代、原始积累时期的理念，从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。第二，绩效导向的企业文化，主张以事为本而不是以人为本。这里涉及一个根本性问题：评价、判别企业文化的标准是什么？进而言之，企业文化的合法性体现在何处？我认为，企业文化的优劣好坏在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论，诸如“企业文化无所谓好坏，只要合适就行”等，都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来，评价企业文化的标准（亦即合法性标志）有两个：一是效率标准，即企业文化是否有利于企业的成长（做大做强），有利于企业面对变化、不确定的环境作出使自己“活下去”（生存和发展）而不至于沉陷的选择。从这个角度看，企业文化以绩效为中心未尝不可。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则，是否符合人心所向；进而言之，是否符合人性。我们企业中的每一个成员，除休息时间外，大部分时间共同生活工作在企业组织中。我们走到一起来，不仅仅是为了绩效和利益，同时也是在追求价值实现和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境，必须创造使其成员成长发展的文化土壤，必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下，他人即地狱；在善的企业的文化下，开诚布公，如沐春风。从这个角度看，企业文化以绩效为中心就有些偏颇了——它不仅仅以绩效为中心。第三，以绩效为中心的企业文化，在实际的运用和贯彻中，容易产生一系列弊端：一是企业只关注短期利益而忽视长期基础。只要是以数字表达的绩效，一定是短期化的（我们只能将短期的目标数字化和具体化）。二是以绩效为中心，容易引致“压力式”管理：上对下压指标、给予巨大压力。加之绩效短期化，不仅使企业成员行为扭曲（比如弄虚作假），也使他们长期处于焦虑不安之中，影响工作中的创造性和创新性。三是强调绩效，若无其他价值理念制约和制衡，很容易为目的而不择手段。不少企业就是在强劲的目标牵引下，放宽了合理、合法手段的边界，最终使企业走上了不归路。企业文化的核心：使命、权利、适应朋友们肯定会问，那你认为企业文化的核心是什么？在我看来，应该由3个词组成：1、使命。企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任，显然不仅仅是绩效，它包括了绩效，但超越了绩效。在某种程度上说，绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此，稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内，人们普遍认为其目标是利润最大化（类似于绩效导向）；当投资者资本主义出现之后，很多人主张企业目标是股东价值最大化；当这一主张引发许多问题后，例如通过种种手段炒高股票价格（类似于今天的市值管理），加上“知识型组织”的到来，人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”，包括外部的顾客、合作伙伴，也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义，有相融共生的生态意味。在此基础上，我认为，企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心，她超越企业战略层面的目标（本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”），包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”、“使员工富有成就”、“创造顾客”等，就是对企业使命的精辟概括。今天，企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外，又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用，又进入了一个更高的层面；企业的价值主张，又进入了一个新境界。2、权利。企业是由多个主体在一定的规则纽带的连结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进，最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则，要么是企业文化本身，要么由企业文化衍生而来。正如两个年轻人组成家庭，必须信守相互忠诚的理念，必须在要不要孩子的问题上达成一致，同时必须践行“做爱”原则——不做爱，就没有爱了。不说笑话了，言归正传。企业是利益共同体，其组织规则和文化的核心之一是对利益边界的界定、利益获取的规定以及利益冲突的处理、化解原则。说到底，是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位，意味着各主体的利益，意味着各主体不受侵犯的保障，意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中，必须先确定各自的权利（而且还要彼此均衡），然后确定各自的责任。也就是说，权利在先，责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而利益受损的现象。当然，也不能只有权利、没有责任，两者需对等。股东有股东的权利，企业成员有成员的权利，共同承担对顾客、伙伴和社会的责任，同时彼此之间承担责任。企业文化中，对相关主体权利及责任的设定，是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。3、适应。企业文化的功能之一，是在企业组织中积淀一套深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向，帮助企业认识环境、认识自我，进而面对内外部变化作出应对决策。可见，企业文化既帮助我们作出战略选择，同时又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的（现在人们爱说“颠覆性”的）、突变性的变化时，不仅战略要变，连其背后的企业文化也要变。因此，从适者生存的角度看，企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式（思维方式）引领企业适应新的环境，既是企业文化最重要的功能之一，也是企业文化应有特质和核心理念。人类学家发现，决定人类部落、种群（社会）成败兴衰，除了自然因素如气候、灾难、地理位置等之外，还有一个因素是文化选择。例如，有的部落坚持杀人祭祀，致使人口减少，从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下，不改变奢侈性消费，亦无开发新的生产力体系的愿望，最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际，传统企业的文化变革殊为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么，不同的产业、不同的区域以及不同的企业有一定的差异性。但“共享”、“社会责任”、“扁平和去中心”、“生态化”等，是时下流行的企业文化关键词。企业文化，是对组织和个人命运的关爱其实，在春波兄文章设定的语境下，我和他并没有很大的分歧。之所以写本文，只不过是为了谈谈自己的观点罢了。如果有朋友问：你能不能用一个词说明企业文化的核心？我想，应该是“关爱”。它是理性和情感的交融，包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现，合理的权利规定以及动态适应，是这种关爱的理性形态。这种关爱，不是不讲原则的庸俗之爱，亦不是不讲大局的狭隘之爱，更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁（向女同胞致歉，实在找不到其他词了），而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。最后，讲一个插曲：我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业，问及其所在企业和中国企业的差别时，他思忖片刻说道：“还是在对人的态度上。”
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作者：施炜
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企业文化案例分析
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戴尔企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化”的基础。
戴尔企业文化戴尔理念
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与进行沟通。戴尔为每一位提供了不断学习发展的空间。通过基于的奖励机制、全面的，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容
戴尔企业文化客户第一
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民
我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容
犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔
46点文化内容（1—5）
1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
46点文化内容（6—10）
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来的。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
46点文化内容（11—15）
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是中永续的一环。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
46点文化内容（16—20）
16、有问题产生的时候 ，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”
46点文化内容（21—25）
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住及维持他们的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
46点文化内容（26—30）
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比自己更早知道他们的需求。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高的。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
46点文化内容（31—35）
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于所给的诸多宝贵建议。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
46点文化内容（36—40）
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依而定，通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高流通的速度而已，戴尔出向的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
46点文化内容（41—46）
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
戴尔企业文化物流
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
2.供应链系统的动态供需平衡
又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。
3.电子化贯串整个供应链流程
大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。
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