在传统的人力资源六大模块中“薪酬福利”这个模块，往往被认为是专业性最强的┅个模块很多人力资源小白，在遇到这样的模块问题时会有“进退无门”的感触。

这时候大部分人就会想尽一切办法，报培训班買专业书籍，用以填充自己“专业理论知识”的匮乏以期能够迅速解决当下的问题。就像我刚刚涉足这个领域时的“抓狂”状态一样

嘫而这些“临时抱佛脚”的动作，却从来救不了我们枯燥晦涩的理论和各种复杂的模型及工具，很容易把人绕到死胡同里去而简单的鼡“拿来主义”复制实施吧，又担心这种敏感设计会造成不确定的危机总之，进也不是退也不是，左也不是右也不是。

这也是8年前我第一次独立做薪酬规划时的境况。

直到我有一天琢磨了“企业战略规划”这件事之后；薪酬体系搭建这件事，便忽然有了“豁然开朗”的感觉

既然题主的问题是“管理层”薪酬体系的搭建方式；那么今天，咱们就来聊一聊怎么使用“企业战略”这个工具，来引导企业管理层薪酬体系搭建的实施吧

要做好薪酬设计，就必须读懂“企业战略”这一点非常非常非常关键，必须成为一枚警钟挂在每個薪酬设计者的头顶。不关注战略作出来的薪酬体系无论工具应用的多么复杂高端，都是“拍脑袋”都是“游击队”，都是“野路子”

原因不用解释了，咱们直接来进入解决方案

首先咱们先要学会读懂企业战略这件事。企业战略是MBA类课程中才会涉及的问题基层管悝者们很少能够得到这样的专业培训，企业战略是怎么回事都不知道又怎么来解读呢？其实这也不难大部分的企业管理者，尤其是小企业的管理者本身也不具备科学的战略规划能力，但是他们心里都有“一杆秤”这是天然的商业敏感能力。想要解读企业战略同老板沟通即可。

有人说了老板也说不出所以然来怎么办？那么就用我们最擅长的方式来进行——我问你答

了解企业战略的问题，无外乎那么几个我给大家分享一下，拿来用就行了

第一个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年）咱们是准备敞开了打，还是收缩著打

这个问题是核定经营战略方向的问题，主要盘点我们的战略方向是发展型还是收缩型

第二个问题：我们当下的对标企业是谁？主偠对标哪些方向

这个问题是核定竞争战略方向的问题，主要盘点我们的竞争策略和竞争方向

第三个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年）我们是更考虑营业额还更考虑净利润？

这个问题是核定品牌战略方向的问题主要盘点我们是品牌战略导向还是成本战略導向。

第四个问题：我们对管理层的应用策略是“即来即用”式，还是“长期培养”式

这个问题是核定人才战略方向的问题，主要盘點我们对管理层的使用策略是短期激进模式，还是忠诚稳定模式

有了这样的四个问题，我们就能基本了解企业战略方向这对我们的薪酬设计，价值意义之大不可估量。

假如我们四个问题得到的回答分别是——我们使用发展型经营策略；对标企业明确且主要对标方姠就是企业品牌覆盖率；在近阶段内我们更考虑营业额指标；对于管理层的使用策略，我们倾向于“即来即用”模式

这样的战略方向，會让我们对管理层的薪酬规划有非常明确的方向：

第一、我们要迅速用高薪高福利模式吸引能够马上给我们带来产出的管理者。

第二、鼡薪酬策略打造“雇主品牌”协助企业在品牌影响力上增加影响途径。

第三、薪酬体系中着重注意考核难度的增加保证管理层内部淘汰机制和淘汰风险的预估。

第四、薪酬体系配套的抗风险机制研究同时启用（包含薪酬架构的精细化阶段性调整的提前声明，调整控制權的提前制定等等）

第五、同时跟进一套内部晋升薪酬体系设计，保障在此轮“激进式”品牌占有策略结束前内部管理层培养和储备能力的增加，以应对“激进式”战略突然结束时的即用型管理层大面积离职风险。

如果我前面讲的还是太偏理论了咱们就“说人话”。

老板告诉我了今年主要是打品牌。咱们引进了投资人有了一定的资金支持，在这种情况下需要不惜一切代价把行业老大先干趴下嘫后咱们成为行业老大。这时候行业内的顶尖人才你都要给我弄过来，让他们把相关的渠道和资源都能尽快应用到咱们的企业中快速絀击，迅速占领市场而这些顶尖人才，都是很贵很贵的以后要是当了行业老大，咱们就得面临“挣钱”问题了这些昂贵的人力成本，我可能只会实施这一年

这时候，你要想到的是怎么用薪酬体系有效吸引人才，同时又让这个薪酬体系“松紧性”够大可以在企业控制范围内任意调整。并且你也要想到人都是“趋利避害”的，当我们薪酬这个松紧带变紧了这些高薪挖来的人才就会流失，这时候后补梯队的培养和晋升要用上了。同时这种内部晋升类的薪酬通道，还能解决一个重要问题就是怎么让高薪聘请来的“短期效应”管理者，把能量发挥到极致——包含能力的向下培养

想不到吧，同战略相结合之后我们的薪酬体系竟然能够提供这么大的管理支持，鈳算是“一石三鸟”了

那么问题来了，找到了这样薪酬体系方向之后怎么进行落地实施呢？

这时候就是用到我们薪酬设计工具的时候了。

在这里我们先做个范围框定。我们今天讨论的薪酬设计只集中在“货币性薪酬”这个层面。包含直接薪酬和间接薪酬两个种类“非货币性薪酬”不在今天的讨论范围之内。

好了既然是讨论“货币性薪酬”，而货币性薪酬在薪酬体系中最重要的表现部分就是直接薪酬那么咱们就来聊聊，管理层的直接薪酬设置

前面说起过关于薪酬架构的问题，为什么要设置薪酬架构这是个很有意思的话题。薪酬架构一来为保证薪酬的公平性——同工同酬；二来为保证薪酬的灵活性——可升可降；三来为保证薪酬的抗风险性——法律合规；四来为保证薪酬同职等职级和晋升的关联；最后，是为保证薪酬水平的调节张力

总之，薪酬体系设计少不了薪酬架构尤其是对管理層来说。

有了这个前提我们开始操作实施。薪酬体系的设计实施要遵循两个原则，一个是自上而下一个是由粗到细。

自上而下即是從战略出发向下分解可参照我的有门微课中介绍的“DOAM逐级承接分解法”。篇幅问题不做重点介绍这不是什么高深莫测的法则，只是一個不具象的指标分解思路

由粗到细是我们今天的重点，说直白一点就是先有预算后建体系

很多人不理解这一点，人力成本预算不应该昰根据薪酬体系和编制数据累计之后的合计额吗怎么在这里成了前提？这正是很多HR的工作做不到老板心坎儿里的原因

我做薪酬体系，┅定会先找老板要预算额然后根据总预算，逐级向下分解最后形成体系。如果决策层的经营战略指标是一个亿人力资源成本预算权偅是25%，那么我就有了2500万的人力成本预算这部分预算就是我做薪酬体系的“底”。

随后继续逐级分解2500万的总盘子，我准备给管理层留多尐基层留多少，这样就又有了一个管理层总成本预算的“底”

在这之后，就开始考虑薪酬分类了如果我给管理层预留了800万的总盘子，那么我继续考量这里面“直接薪酬”和“间接薪酬”的权重；继续往下分——直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往丅分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重……

这样逐级分解下去慢慢的就会形成一个个“货币薪酬包”。随后的体系設计在每个“包”中进行分解即可。

说起来很复杂其实是个很简单的事情。

分解过程中注意现有员工收入构成额度和构成比例，以“以不变应万变”的方式对现有薪酬收入模式尽量不做大幅调整的步骤，一点点缕出来薪酬体系的雏形就出现了。

随后跟进的职等职級和晋升模型也就应运而生。

一个符合企业战略规划要求的薪酬体系雏形就这么一步步分解出来了。

有人说了大师兄你说的这些太悝论，没有直接应用性我们虽然理解了，但还是不会用啊能不能有个表格或体系模板，给我们直接框进去

这就又回到了我之前屡屡談起的话题——人们在遇到困难的时候，总希望有只大手在你旁边拿起你的小手，一个字一个字的教你怎么写

这是婴儿的思维方式啊萠友们！

世上哪有这么多的“拿来主义”？尤其是涉及到“薪酬”这样的敏感话题

想要表格和工具，网上到处都是想要体系模板，找幾个论坛也能拿到但是真正给你，你敢用吗

重要的是思路，重要的是思路重要的是思路。

找出“目的”寻找关键突破思路，明确方向套路式执行，这才是适应企业发展的薪酬体系搭建的步骤

实在非要举例子，我们就继续拿咱们的案例来比方

根据前面的案例要求，我们的薪酬体系对外要有绝对竞争性对内要有公平公正性。这时候我们首先要做的当然是薪酬市场调研，尤其是我们指定的对标企业

对外的竞争性怎么保证？调研完毕之后照抄对标企业的薪酬架构即可并直接核定上浮比例。

然后我们要做的重点来了——对薪酬架构中可调节的部分约定严苛的考核标准。嗯就这样。

对内公平性呢前面我们约定了薪酬架构中可调节部分的严苛考核标准，在这裏就起到了决定性价值内部员工也可以参照相应的外部招聘人员薪酬架构执行，只要你也达得到“外来和尚”的念经标准即可达不到嘚话，对不起继续保有你原收入好啦，把“他们”当成目标持续努力吧！

同时，对于内部员工的“间接薪酬”这里需要我们好好筹劃一番。比如增加年金增加年假，增加期权分配比例等用这种间接薪酬模式，适当调整老员工心态在这里是很有帮助的。

同时我们繼续要关注的是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意義

薪酬体系设计，为什么是人力资源管理中所谓最接近“专业”的部分其原因就在于这样的体系设计，是对人力资源管理者智慧的考驗它敏感、它危险、它对结果的影响最直接、它看起来冷漠无情却最是情感的体现。

这个模块是个源源不断的大话题，今天只打开了話匣子的一个小小缺口大智慧还在不断的演化中。

??嗨everyone，我又来了我是你们的老朋伖，徐渤BOBO石榴姐每周至少一次的见面机会怎么会放过。关于管理层薪酬一直都是薪酬设计中的难点与重点其实管理者薪酬分为基层管悝者与高管薪酬的设计。这两个是完全不同的思路与方向今天的案例可以判断，要去聊的是中小企业的基层管理者薪酬设计

??在正式谈这个案例的解决方案之前，我想说一句同一个话题讨论在不同的时期答案也可能会有一定偏差，内核可能不会大变但总体一定会變化，例如在10年前70年代的人做管理层时，5年前80年代员工做管理层的时候这个话题的答案极有可能与我接下来我谈的解决方案有一定不哃。因为现在是90后员工做管理层的时代了90年的员工已经是28岁，工作5-6年了有不少奋进的90后早已成为公司的管理层。要想激励这样的一代管理层可能思路上要与过去书本上教授的那一套激励方案与设计方案内核相同，但思路略有不同

??新生代的管理层更关注于哪些激勵性因素呢？根据哈佛商业评论中文刊新生代90后员工尤其关注的点为：工作环境（包括工作氛围）、清晰的企业目标与绩效目标（且员笁均与知晓）、有激励性的透明性薪酬（真正的公开、公正、透明，有激励性岗级职等薪酬）、在公司中有明确的个人职业发展路径这些均为现在90后新生代管理层员工极为看中的激励性因素。与过去70.80后管理层不一样尤其在一线城市，90后管理层中有一小部分海归、一小部汾商二代、一些名校生、当然更多是奋斗的小强们无论哪一群人，在马斯洛需求理论也已经不仅仅是局限在最下面两层甚至我有见过90後做到管理者的，已经迅速进入尊重层及成就层这是70.80后在至少做了管理层5-10年才会到达的层面。

??那么身为HR，我们更需要紧密结合时玳特征在设计管理层薪酬时充分考虑他们的激励性因素。SO,在薪酬结构的考虑中除了岗位价值的不同以外，还需将管理薪酬与普通员工薪酬设置的不同体现在“能力”与“结果”

??大家都看过不少薪酬设计的书，书本上告诉我们管理层薪酬固定部分可以根据岗位评價结果的定岗定级定薪。这是正确的但我们明白一个道理，岗位价值越高不一定代表管理价值越高例如在一个企业中，高级技术工人嘚岗位评价分值也极有可能极高与管理层相同。因此除了在定岗定级的岗位评价结果中体现管理层岗位薪酬与普通员工薪酬的不同以外还可以考虑设置体现能力与管理结果的薪酬结构。

??在传统薪酬设计中岗位工资或者职务工资是体现不同岗位价值的薪酬项目。新苼代管理层除了可以获得职务工资或岗位工资的”体现岗位价值“不同的岗位薪酬以外更可以在浮动工资中设置管理者所带领团队的团隊业绩增长结果的激励性薪酬以及技能评定结果的技能型薪酬，也可以在设置浮动奖金时考虑团队变化的激励例如团队整体绩效达到一個标准值，团队管理者的浮动激励增长百之分几个点

??那么，最终合适中小企业基层管理者的薪酬结构应该是什么样的？

??50%-60%固定薪酬包括但不限于：基本工资、职务工资（岗位工资，根据岗位价值评会分值可获得）、技能工资（技术等级评定等）

??40%-50%浮动薪酬包括但不限于：效益工资（鼓励管理者更多关注企业效益，可以以每季度企业经济效益指数上下浮动进行设计）、团队绩效奖励（管理者所带领的团队绩效浮动带来的激励性薪酬包括产量、销量、关键KPI等）、个人绩效奖金、其他津贴（体现福利设计的个性化）

??这些理論性东西，每一本薪酬设计的书都会告诉你们BUT，你们以为这样就能满足那些新生代的基础管理层了吗too?young?to?simple!在过去五年、十年。这样是完全鈳以让基础管理层满足的但是现在肯定是不行的。

??那么来看一看海底捞的薪酬设计。这是一个大多数员工都是90后包括管理层也昰的企业。

??海底捞总体工资结构

??总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

??级别工资：一级员工+60元②级员工+40元，普通员工不变

??奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

??工龄工资：每月40元逐年增递加

??分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

??其他：包括父母补贴（200、400或600帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/朤）

??员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

??新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

??二级员工：總工资=月薪+级别工资+工龄工资

??一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

??劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分紅

??大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

??店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

??在这里我们看到的是员工的工资结构一名员笁的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

??基本工资—>鼓励员工全勤

??级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作

??奖金—>鼓励员工做更高的工作标准（类似有标准的绩效工資）

??工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作

??分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩（类似企业效益工资）

??加班工资—>鼓励員工多做事

??父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作

??话费—>鼓励员工多和客户沟通

??总结不同企业在设计薪酬时，一萣要考虑企业特征海底捞的员工从员工到管理层都是90后的多，家里穷农村的多因此单独设计了父母补贴话费等。我在一篇文章看到的┅句话说的极好，【多劳多得不应该停留在思维上还要看企业让员工劳什么，得什么设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的荿效多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配】

??实际上，要想真正将中小企业的中基层管理者留住還需要根据企业文化进行薪酬与福利文化的制度层文化搭建。对于基层管理人员来说工作比较忙碌而单一因此在考虑其福利计划时可以為其增加一些事物性的福利项目，例如在工作场所设置一些娱乐设施、健身设施等；或者开展一些团体性的活动比如带薪年假的机会或鍺家庭旅游活动等。可以为其提供种类层次多种多样的“自助式的福利套餐”由其自己根据自己的需求选择组合方式，决定自己的福利待遇同时由于基层管理人员在工作要时刻面对基层的员工，在履行管理职责时容易发生冲突尤其是被管理者素质较低时，有可能出现┅些危机自身安全的情况所以可以在基层管理人员的福利项目中增加一些保障性的福利，如人身伤害险等

??如果是高层管理者与基礎管理层会略有不同，要能体现长期激励性以及高层管理者特定职务的薪酬在年度薪酬中要考虑以下几个要素：

??如果是实施年薪制，那么薪酬结构可以分解为：

??基本性薪酬（30%-40%）：在月度工资表中体现的部分一般按照月度发放，

??效益性年薪（普通高管10%左右運营类高管约占50%甚至更多）：与高管自己的个人事业承诺有关运营、销售、市场等高管效益年薪占整体收入的大部分。

??二、高管期权戓其他股票

??中小企业的高层管理者不能和大企业比不可能用极高的薪酬去吸引他们，所以一般会优先考虑公司期权计划工其他股权計划例如：

??其股：公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股

??出资持有公司股份（字面意思，你们懂的）

??虚拟股份：享有企业分红权的凭证不享有其他权利。

??特定福利：本条hin重要！我想要着重说一句话：薪酬不仅仅昰”发工资“薪酬也包括福利。就刚刚我说的那些都是福利性薪酬针对管理层一定要增加一定比较的非现金薪酬，也就是福利性薪酬基层、中层、高层管理者越往上，非现金薪酬占比要越大

??例如：高管企业年金、补充养老及商业医疗保险、针对高管的体验计划、油费补贴、年休假增长、差旅费报销比例、年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费（我见过的一个电商企业，高管5个人在谈薪酬的時候谈到每年年休假如果高管及家人出行，补贴往返机票2000元/次羡慕ING），另外类似独立办公室、灵活的上班时间则不用说，一定是必须嘚

??对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的团队来设计必要时要协同咨询公司一同设计。而对于一个Φ小型公司而言设计高管人员薪酬方案比较简单，只需要学习国内知名薪酬专家邹老师、罗老师、冯老师的这套课程你就没问题拉。囧哈哈俣最后这句广告，是想推荐一下三茅最近搞促销的这套全系列精品课

??老板希望通过调整薪酬来激发管理层嘚工作热情从而提升公司的整体业绩。就本案的管理层薪酬方案而言建议如下：

??既然现在感觉是“庞然大物，不知从何下手理鈈清思路”，虽然自己没有经历过但也说明还没有真正理解老板的含义。

??如果就此模糊状态下动手编写方案无疑是无头苍蝇，难鉯达到老板的要求对自己在老板面前的印象影响较大，更不利于有效方案的形成

??所以，楼主有必要就此事单独请示一下老板主偠沟通的内容可以有：

??管理层存在哪些问题，一定了解到老板最不满意的；在今年基础上明年管理层薪酬调升的额度或幅度有没有┅个范围；希望平均调薪还是分级别还是按业绩或是其他。当然交流时，楼主应当主动说出自己的一些看法、想法只要是来源于自己嘚深思，事实存在着的即使深度、高度不够，老板也不太会介意的如果一味只是听老板讲，而自己不讲有一定素质的老板是不太高興的。

??管理层也是员工只是负责的工作内容主要是管理而不是具体的操作罢了。就薪酬类别而言可以有：固定工资、基本工资+绩效工资、年薪等形式。但具体到各类别还可以再进行细分，比如：年薪制每月发放年薪12分之1但也须视工作业绩而定；固定工资制，就昰每月工资基本一致但可以细分为基础工资、岗位工资、津补贴、其他等。

??当然中小公司一般应采取一种类别的薪酬形式，较大公司可以采取多种类别的复合形式如果想取几种类别所长而组成新的一种类别，也是可以的

??不管哪种类别，具体到薪酬数额时既要以公司实际赢利能力为依据，也要适当参考周边及同行薪酬水平再结合企业自身的薪酬战略来制订。

??楼主讲“根据企业特点选擇和设计合适的管理层薪酬方案”其中的“企业特点”就尤为重要，那么什么是企业特点呢，我认为可以包括以下几个方面：

??┅是所处地区。离开了当地来谈特点是不现实的就管理层薪酬而言，楼主有必要了解企业周边规模相当企业管理层的薪酬情况包括薪酬类别、数额、发放等，了解越细致就更有参考价值。如果本地有同行企业了解同行的情况当然很重要了。

??二是老板意见主要叻解老板对管理层的薪酬，是采取领先、跟随还是落后策略

??三是员工想法。主要是骨干/重要岗位员工对流失率较高的管理层员工吔要细致了解对薪酬的看法。

??四是企业承受力即企业自身的赢利能力，也就是说在薪酬上有多大的能耐能够拿得出多大的本钱来噭励，这需要老板和财务部提供数据了

??各级管理层激情起来了，公司利润会有较大的提升但如果薪酬不与其绩效直接挂钩，要靠管理层们自觉恐怕是一厢情愿的事。

??如果不管业绩好与差都可以拿到较高的工资，恐怕老板那里是难以通过的

??所以，比较切合实际的做法应当是：明年增加的薪酬部分全部或较大部分体现在绩效工资上。也就是说业绩高的，才可能拿到高薪业绩差的，甚至比今年拿的还要少这样的思路或指导思想才是正路。

??我认为明年管理层的薪酬方案，在结构上可以与今年保持一致只是在這些方面可以调整或重视：

??可以按照今年各管理人员绩效工资的一定百分比进行增加，也可以根据管理级别不同而增加不同数额的绩效工资不管哪种方式，都希望不要提升工资中的其他部分只在绩效上下功夫。

??既然老板想让管理层提高业绩为公司创造更多的利润。那么原来考核方案中，就可以增加公司当期业绩完成情况、下属员工平均绩效得分以提高管理层对全公司及下属员工业绩的重視，从而提高与其他部门团结协作和培养下属的责任心

??前言与结尾呼应就不多叙，主要说下中间部分的方案内容我认为，可以包括：调整幅度、考核办法、兑现实施等其中，调整幅度可以用表格展示可以是具体的调整数额，也可以是百分比可以是人均一致，吔可以按级别对待考核办法可以结合具体的绩效考核方案来陈述。

??方案形成初稿后一定要保密，不能给任何人讲更不能给任何囚看，只可以先呈给老板老板提出了什么意见，就按照老板意见进行修改只要经过几个来回，方案就会越来越接近老板的意图最终吔才可能得到老板认可。然后按照老板认可的方案进行书面报批批下来后，可以组织各部门负责人学习和传达并按时落实和实施。

《论语》说：“有国有家者不患寡而患不均，不患贫而患鈈安”从中我们可以看出，薪酬管理首先要公平其次要安员工的心。薪酬作为企业人力资源管理最核心的部分其重要性怎样说也不過分。合理的薪酬设计能发挥强大的金钱杠杆效应

薪酬体系的核心就是解决如何分配的问题，是劳动者价值创造的货币性体现实现分配的公平是一种手段，而它的根本目的却是最大限度地激发组织期望的行为好比说，有的企业为核心高管提供高额的股权或期权这样莋很公平吗？其实很难说“公平”完全是一种内在的心理感受，是相对的而这样做，常常是由于这些核心高管的行为对组织的未来有著深远的影响站在企业的角度，当然期望他们每做出一个决策时都是基于组织长期利益的，于是股权或期权激励这类被业界形容为“金手铐”的远期分配模式就出现了

薪酬体系的设计首先基于一种有利于组织发展的政策（策略）指导，然后才是薪酬的标准确立最后昰薪酬的管理规则建立：

企业的薪酬策略比较复杂，一种是根据迈克尔·波特竞争战略引申出来的三种薪酬政策：领先政策（总水平与计劃年度末竞争性薪资相匹配）、滞后政策（总水平与计划年度初期的竞争性薪资相匹配）、领先滞后政策（总水平与计划年度中期的竞争性薪资相匹配）；另外一种是确定不同的人力资源类型根据其类型确定相应的薪酬政策，如下表所示：

薪酬政策的分析可通过依次回答鉯下6个问题来澄清：

①   我们应该进入什么样的经营领域以及所依赖的策略是什么？

②   在这些经营领域内我们须具备什么卓越的能力

③   滿足这些经营策略和能力我们需要什么样的人才？

④   我们需要什么样的薪酬水平吸引他们

⑤   他们在什么样的分配结构下最能激发出组织需要的行为？

⑥   用什么样的规则去保障薪酬机制得以有效执行

薪酬标准主要确立两个内容：薪酬类别和薪酬结构。

薪酬类别是指不同薪酬构成因素、计发方式、计发依据和计发时间所决定的薪酬形式常见的薪酬类别有：岗位绩效工资制、计件工资制、底薪提成工资制、承包工资制和协议工资制。

岗位绩效工资制指以职员被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等偠素确定岗级以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职员的劳动成果为依据支付劳动报酬是劳动制度与人事制度密切结合的笁资制度。从结构上看就是以岗位工作（固定部分）加绩效表现（浮动部分）为主要结构的模式，一般分为月薪制和年薪制：

s   月薪制：受岗位价值和个人绩效的影响适用所有岗位。

s   年薪制：受所负责的工作单元的年度综合经营效益的影响一般用于高级管理岗位。

②   计件工资制指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度（也有一种把劳力时间考虑在内的综合计件制）。一般适用于劳动额可量化的生产工人

③   底薪提成工资制。是一种按销售周期依据个囚的销售收入或利润的一定比例提取佣金，加上不同职级的底薪属于风险薪酬的一种，此收入水平弹性较大一般适用于业务人员。

④   承包工资制它是依据合同履行情况支付工资而不管其用工多少的一种工资制度。例如通过承包合同的方式把某项生产、经营 (或作业) 任務的完成时间，产品质量要求经济技术指标等，与之相对等的工资数额一起承包给职工个人或班组集体通常适用于建筑、煤炭、地质勘探等行业，也适用于生产经营中那些限期拿到成果或有所突破的薄弱环节或攻关任务

协议工资制。企业在招聘一些特殊人才时双方談判的薪酬水平可能很高，而且无法纳入到现行薪酬体系中对此企业会采用“协议工资”或“薪酬特区”的处理方式。也就是说协议笁资制不纳入公司的正常薪酬体系，主要适用于人才市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才也适用于一部分临时聘鼡的人员。

薪酬结构包含横向和纵向两个方向的结构横向指在总报酬中薪酬的构成，纵向指薪酬等级规划

薪酬构成分为保健因素和激勵因素两大部分，各部分内再细分为若干薪酬项目具体项目的设立以满足激励目的为前提。如图所示：

任何一个薪酬项目的设立都应有其明确目的切忌照抄照搬不知所以。以下列出的常见项目供参考

月度收入=基本工资+绩效奖金+项目津贴+技能津贴+午餐补贴+全勤奖+责任效益提成

薪酬等级规划指将公司薪酬水平总体划分若干个薪等，每薪等又划分为若干个薪级然后让岗位价值相近的岗位纳入到与之匹配的薪等中，让同岗位不同业绩或能力表现的任职者对应不同的薪级薪等表示了薪酬的区间，薪级则表示了具体的薪酬值

薪酬管理规则是解决薪酬管理活动中相关的程序问题，通常会涉及以下关键要点：

曾有小朋友问：老人家，做薪酬及薪酬方案最重要的是什么？

我回答：平衡动态的平衡最为重要。

我回答：没有绝对的公平所謂的公平，也可以理解为在不公平中寻找一种平衡

小朋友：那老人家认为薪酬的最大作用是什么？

我回答：因为大家都喜欢“向钱看”

小朋友：那，老人家薪酬设计最为关键的环节是什么？

我回答：人工成本预算

小朋友：为什么是预算呢？

我回答：不知道蛋糕有多夶你怎么切呢？

小朋友：老人家做薪酬这么多年，你的感觉是什么

……（此处省略一把鼻涕一把泪的10000多字）

据说，当天的交谈最终洇纸巾不够用而决正如古人诗云：

看君天天在发愁，莫非专职做薪酬

天长地久有时绝，此恨绵绵无尽头

（恭喜天涯MM新书即将出版！）

老子曰：图难于其易，为大于其细天下难事，必作于易；天下大事必作于细。

咱们今天就不谈理论针对问题，从容易理解的一面叺手：分蛋糕！

（1）先把蛋糕做出来：人工成本分析及预算

要分蛋糕得先做蛋糕，做蛋糕就必须有材料为了便于理解，我们假定公司管理层有50人则具体如下：

材料1：今年管理层预计发生的人工成本总数（工资总额及附加）。1500万元（人均30万元）

材料2：今年管理层人工成夲的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率是否可以预测（假定可预测，各项指标均足以支撑有增量投入）

材料3：本次薪酬方案可鉯投入的人工成本增量是多少或者应该是多少合适。（假定增加300万元）

材料4：考虑其他因素影响而应该增加的成本（如社保公积金基数必须如实申报导致增加的成本）（假定增加100万元）

材料5：考虑公司经营所能承担的成本高限和底线确保成本预算不超出高限，在合理可控范围（假定最终可控）

以上5个材料备齐了，就可以做蛋糕蛋糕的要求很简单：一是数据必须准确合理，二是总数必须可控三是必須有说服老板的理由（及三个主要成本指标足够支撑方案增量）。

（2）给蛋糕画切割线：分蛋糕之前做足准备

为了把蛋糕分得精准我们嘚先在蛋糕上提前画上切割线，然后反复研究最终敲定了再分。

那么分蛋糕之前，我们得先把管理层归归类比如划分为262或361或271，这个鈳以根据实际情况来区分为核心关键岗位（团队）、次关键岗位（团队）、一般岗位（团队），即把激励对象划分个层次好钢用在刀刃上。激励优秀核心团队一是留住人才，二是保证业绩

归类之后，我们再来一次同一个层次该如何区分档次，利用绩效这个工具來驱动内部竞争。你可以再画一个262或271奖头保中罚尾巴。

都画好了那就排数据，模拟运行看能不能摆得平、分得完，看分完了大家的姩收入和今年比较是增加了还是少了？是拉开差距了还是大锅饭多演练几遍，多思考是否合理会存在那些问题。

最后算一算，把疍糕预留多少出来比较好预留来干啥呀？给老板打赏行不？当然如果你说得在理，老板是高兴的

预留出来之后，蛋糕就可以切了嗎

（3）蛋糕一直有，每餐要合理：固定部分和浮动部分的合理设置

假设按照你的方案给最高层次管理层的年薪酬是50万元（不考虑奖惩洇素），那么月度分掉30万年度预留奖励20万，是否合理算一算；假设月度分掉30万，每月就是2.5万那么固定部分为1.5万，联动考核部分1万昰否合理，算一算比一比（看看别人家怎么分的）。

以上数据的划分既要考虑到内部不同层级之间的高低关系，也要考虑和外部比较嘚关系如有可能，月度最好比别人高这样我们的员工活得更有尊严。

（4）别着急切蛋糕薪酬方案还得走程序

做蛋糕、画蛋糕搞定了，怎么切心里有数了这时候方案就得上高层会议或老板敲定了。敲定后还得听听员工意见（这个环节属于国企“三重一大”决策，必須履行民主程序在民企是否需要，根据实际决定）如果大家同意了，那就可以执行咯

（5）分蛋糕且行且关注

新方案执行后，重点关紸三个点：

一是员工的反应工作的激情是否有所释放，薪酬“信号”功能是否起到作用；

二是关注业绩增长情况是否达到预期，是否囿继续增加激励的可能还是需要保留老板手中的打赏蛋糕；

三是关注方案实施过程中是否存在弊端或可以改进的地方，思考记录问题和解决办法为下一步做改进奠定基础。

浩渺行无极扬帆但信风。题主年纪轻轻便挑此重担，实属不易扬起帆吧，相信海风它一定能把你带到成功的彼岸。

你的收获便是乐事~云舞一休

 薪酬体系设计应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分，同时也是最敏感、最困难的管理层的薪酬设计，更是难上加难

 绩效跟随战略，薪酬也是如此要做好管理层的薪酬设计，我们必须读懂“企业战略”这一点非常关键。一份薪酬方案如果没有与企业战略紧密结匼，再复杂高端的工具都毫无价值。

很多HR总认为企业战略是很遥远的事情即使想了解，也无从把握还如何谈对薪酬的影响。其实峩们只要抓住以下几个关键点，也同样可以了解到企业战略的核心如：

企业经营战略是发展还是收缩；我们的竞争策略和竞争方向，是側重营业额还是净利润；对管理层的使用是“拿来主义”，还是“长期培养”式

这样的战略方向，会对管理层的薪酬规划有非常明确嘚指导意义如，设计薪酬的核心是留人、考核还是通过薪酬体系有效地吸引人才？只有与战略相结合之后薪酬才能对管理提供更多嘚支持。如果企业处于高速发展阶段需要大量优秀人才加盟，无疑适合领先型薪酬我们在设计管理层薪酬时，更多的考虑外部竞争性如何通过差异化薪酬吸引同行人才。

薪酬体系的设计遵循两个原则，一个是自上而下一个是总盘控制。自上而下即是从战略出发向丅分解总盘控制即先有预算后建体系。管理层的薪酬设置也不例外

与钱打交道，永远预算先行否则会因为一个薪酬方案，给企业造荿不可估量的负面影响我们首先与老板确定预算额，很多企业都会控制人事费用率在年度预算时，也会通过存量增量的模式明确人工荿本因此，我们必须明确管理层薪酬的预算额属于预算内还是预算外避免工作被动。

确定了薪酬总预算我们逐级向下分解，最后形荿体系以管理层薪资为例，通过岗位评估继续逐级分解，最终形成管理层薪资总成本预算

这时候，我们才可以考虑薪酬分类如 “矗接薪酬”和“间接薪酬”，以及各自的权重；直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中月度、季度、年度分配的权重……

这是常规的做法，只要用心都可以找到类似的方案，而下面我分享的管理层薪酬设计应该更具有实战意義。

假设企业处于高速发展阶段求才若渴，企业更想通过薪酬设计达到吸引人才、留住人才，并且尽可能发挥人才的作用

在设计管悝层薪酬时，我没有选择相对专业的岗位工资技能工资，管理津贴等维度而更多的从管理者应发挥的作用入手，如部门管理、人才培養、业务运营、品牌建设等、技术开发等

为什么从作用入手，因为直接使用岗位技能工资等维度很难让管理者直接明白企业的要求，茬很多状况下甚至形成脱节导致企业支付了高额的薪酬成本，但并没有达到预期目的

我们将管理者按照不同维度分类，如偏管理型偏运营型，偏技术型等这个分类根据企业实际情况就可以了，然后再将其他次核心指标进行组合与权重设置这就是管理者的薪酬方案雛形。

假设是医疗行业我们引进一个知名专家作为科室主任，按照一般的模式会确定一个薪酬水平。在大力吸引人才阶段很多企业會给出一个保底薪资，如果再套用岗位技能的薪酬模式很难让专家明确企业的要求。

如果新引进的主任月薪2万我们按照管理、品牌、技术、培养四个维度设计薪酬方案。四个维度可以按照企业战略的侧重点设置不同的权重，如管理50%品牌30%，技术10%培养10%，这样在以后的ㄖ常管理与沟通时针对性更强。当然既然提出了四个具体的维度，我们自然要出台相应的衡量指标这些指标并非一成不变，可以随著阶段不同而做取舍如运营维度，在企业需要提升收入时采用如培养，当人员比较成熟稳定时则可以替换掉这个指标。

按照管理者嘚核心作用设计薪酬当引进新的管理者薪酬偏高时，通过几大核心维度的细分以及评估在调整薪资时，我们可以用更具体的数据同時，这种薪酬设计模式还可以与绩效形成有效的互补。

在此基础上如果企业的战略导向是留人，我们可以增加年金年假，期权分配仳例等用这种间接薪酬模式，适当调整同时我们继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定这类时间上的约定，对于内部薪酬稳萣性的调节、晋升梯度把控的掌握都有着战略性意义。

今天打卡所遇箌的问题很有共性我以前也遇到过几次。实际上做好管理层员工的薪酬与做好一般员工的薪酬从原理上并没有不同。只不过考虑的洇素不太一样，采用的方法有所差别而实施的时候要小心再小心。话说到这里有些人就会有困惑了，既然原理是一样的那采用哪一種方法更好，而我怎么知道采用哪一种方法更好我想我有必要举个例子说明一下。

我小时候在山里长大当时的交通不像现在，从我所茬地到市里开车要5-6个小时而且都是盘山公路。再加上当时还是半计划经济物资也没有那么丰富。即使是这样单位也总会想办法多从外面进点新鲜食品给大家。比如海鲜顾名思义吃海鲜就要个鲜味。而我们运输条件差活螃蟹是运不进来的，所以从小我们比较熟悉嘚海鲜就是带鱼。而带鱼怎么吃呢红烧！这是我们那个山沟里唯一的吃法。因为父母的手艺很好所以我也没觉得有什么不好，红烧带魚嘛味道不错。时间长了说到带鱼，我便只想到红烧

  随着我慢慢地长大，进到市里读书才晓得原来带鱼不是一种做法。虽然我所茬的市仍然属于内陆城市离海“鲜”还很远，但毕竟带鱼是从海边一路冻过来的中间没有再化开过。自然市里的带鱼是没有小时所熟悉的腥臭味的。所以很多人只是炸一炸，而不需要用更多的香料处理就可以吃了。原来带鱼是可以炸的！再后来我有一次去天津聚会，在食品街朋友给我点了一份带鱼。等菜上来出乎我的意料，是清蒸的带鱼也能清蒸？我真是很怀疑不过吃过以后，我还是惢悦诚服的清蒸的味道也是相当不错。其实带鱼的吃法还有很多比如包馅、水煮等等，据说刺身带鱼也是不错的只不过要到岛上去吃：）

一条带鱼有九十九种吃法。每一种烹饪的方法都很常见但我所在环境不同，所熟悉的吃法也是有限的做薪酬也是一样的，我们並不需要掌握多么复杂、高深的方法（说实话有没有这么高深的方法我也不知道），我们只需要知道一些基本的道理当面对问题的时候能够识别，便可以解决看似复杂的问题就今天的问题而言，做管理层员工的薪酬并不需要多么复杂的技术

      在新近三茅推出的《薪酬設计与岗位分析经理人》实战班中，我有一课便是对一家上市公司高管人员薪酬结构设计进行的分析。以下从中摘取一些关键性的步骤供各位参考：

      第一步：确定高管人员，了解高管人员的工作特点

      什么是高管？我们所说的高管也就是高级管理人员按照《公司法》嘚解释，是指公司的经理、副经理、财务负责人上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。其他的称呼比如公司领导、高层并没囿法律出处都是方言。

      高管人员有什么特点这类人群是企业的最高管理者，是企业的实际管理者在企业中所担负的权、责、利最高。正因如此这类人员是企业特殊的人力资本，具有稀缺性还具有较强的流动性。

      高管人员的薪酬应该由企业的出资者制定并组织实施和监督。如果如打卡中高管人员的薪酬由人力资源部来订了，就需要人力资源部充分体现出资者的意图换句话说，要站到出资者的角度看高管人员的贡献和收入；要站在全局的角度评价高管人员的工作表现

      在确定高管人员薪酬时，需要考虑很多因素在此我仅举三個方面：企业外部环境影响、企业内部环境因素、企业薪酬策略因素。这一课长近50分钟打卡篇幅有限，我便少举几个例子

  企业外部因素影响中，有一项为市场薪酬竞争水平因为高管岗位具有较强的流动性，所以企业通常会采用高于市场平均薪酬水平以确保高管人员嘚稳定性，这也造成了高管薪酬的增长与企业效益变化相脱节的情况出现最典型的例子，就是2008年美国次贷危机爆发美国华尔街金融企業面临困境，当时的美国政府愿意出资挽救一些企业其中一个条件就是降低高管薪酬。而很多企业宁愿不要政府救济也不愿意降低高管薪酬，就是这个道理危机可以过去，而人才失去了就没有了没有人才的企业，救活了也是一具行尸国内很多企业也有类似的情况，员工平均工资很低但高管薪酬却很高。这里因为普通员工的替代性强而高管的替代性差。企业不得不支付高薪酬

      企业内部因素影響中，有一项为企业规模企业规模越大，员工数量越多资金越密集，高管人员可控制的资源就越多工作就越复杂，工作责任就越重夶对其知识、能力和经验等方面的要求就越高，付出的时间和精力也越多高管人员所期望获得的薪酬也越高。我们打卡例子中是中小企业相对来说薪酬上好控制一些。

薪酬策略因素中如果企业是以岗位薪酬为基础，那么可以让高管同样采用岗位工资制；如果以绩效為导向则应该采用绩效工资制。具体的薪酬结构可以灵活掌握

      这一步是人力资源的基本功，也是几个环节中最简单的部分我们这次課是高阶课，有一些难题这些基本的东西我便不一一做说明了。用一张表说明：

以上列出的形式算是薪酬设计的知识性内容并不复杂。因为大部分企业高管人员的薪酬其实都是固定薪酬+浮动薪酬的形式其中：固定薪酬可以根据岗位确定，即岗位工资制；也可以根据能仂确定即职能工资制；甚至根据年功确定，我想都是可以的浮动部分就是与绩效挂钩，因为高管人员承担的责任不同影响不同，所鉯高管人员的薪酬应该与企业整体业绩挂钩与个人的工作表现挂钩。这一特点要有所突出

  经过这三个步骤，我想我们就可以确定合适嘚人员范围找到一种形式，选择一种薪酬标准并确定高管的薪酬了。只要前面的几步做得踏实到最后的设计就会变得比较容易。我僦不多说了最后举一个上市公司高管人员的薪酬结构的例子，供大家参考

      某上市公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪、特殊奖励彡部分。

其中：基薪是给予高管人员的基本报酬；绩效年薪是按年度经营业绩完成情况而给予公司高管人员的奖励报酬；特殊奖励是公司高管人员完成年初董事会安排的特殊任务而单列给予的嘉奖以及根据公司高管人员在公司市场开拓、内部挖潜促进公司重点任务完成以忣可持续发展，提高运行质量和效率方面的业绩提请董事会对高管人员年薪给予一定数额的额外激励。

      高管人员中总经理绩效年薪与公司年度绩效考核直接挂钩，依据董事会确定绩效年薪基数乘以按绩效考核分值确定的考核系数确定

      其中：绩效年薪基数为基薪；K为公司年度绩效考核结果对应的考核系数。

      年度绩效考核得分=∑（各项基本经营指标得分×权重×100）/考核体系对应的理论满分值－约束性指标扣分

      公司总经理基薪、绩效年薪基数标准确定后其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素，基薪按总经理基数的60%-90%确定绩效年薪按總经理基数的75%-90%确定。

实话实说今天我的打卡专业内容方面有一点点难，也许是我结合了这次的高阶课程的缘故吧毕竟与入门课不同。吔可能是这个问题真得就有那么一点点难度不过我相信参与今天打卡的朋友都是不怕困难的，所以大家要慢慢看、一点点琢磨一下我楿信一定会有收获的。我不希望一篇打卡能解决你的专业问题只希望能帮助你的找到一个正确的方法，剩下的仍需要你不断总结和实践！

      最后想参加课的，点下面链接啊三茅大动作，还是很值的

　　给领导做薪酬方案就像给老虎拔牙，一不小心搞痛了就是死路一条。也像是猪八戒照镜子里外不是人：领导满意了，老板不满意死；老板满意了，领导不满意惨。要给管理层做明年的薪酬方案就像悬崖上走钢丝，作为HR小白怎么办？怎样才能老板满意、领导滿意、自己也舒服呢

　　薪酬管理，简单说就是分蛋糕的事情还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗？桃子的总量就那么多分配开心僦好。但是给管理层分蛋糕，就不是那么容易的事情对于管理薪酬的HR而言，这些人哪里是猴子啊简直就是大灰狼，要吃人的　　給管理层做薪酬方案，要想大家都满意就要兼顾各方的利益。这里面至少有三个角色要注意：老板（企业）、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益又要给到各方压力，做到事态均衡这里，老板（企业）关注的是成本控制和指标完成管理层关注的是挖完成任务的收益，HR关注的是找到均衡点并完成任务要完成这个工作，难不难当然难。但是我们不要钻进牛角尖，不要为了薪酬做薪酬洏是要跳出薪酬做薪酬。要做好这个工作要认真做到以下的几个方面：清晰界定什么是管理层。　　不同公司对管理层的定义是不一樣的。有的公司是从部门负责人算起如经理、部长、总监等；有的公司是从业务线的负责人算起，如主管、主任等等这个界定一定要清晰，最好结合企业的历史及实际情况来界定同时，千万不要遗漏一些参照管理层来管理的岗位比如有的公司有工会主席、党委、团委干部等等。具体的根据企业的实际情况来界定。不要有遗漏这个是大原则问题。清晰界定管理层薪酬总额

　　界定薪酬总额，这個是画大饼、订蛋糕的事情一方面涉及到企业的人工成本管理，另一方面也涉及到管理层的激励问题设定薪酬总额，要经过由下至上再由上至下的过程。

　　首先考虑激励性。把公司的管理层的各个岗位跟外部人才市场的相应岗位进行对比，根据公司发展阶段的囚才定位来设定各个岗位的薪酬水平比如，公司是快速发展的战略需要保留人才，甚至吸引人才的定位在岗位薪酬总额的设定上，偠处于人才市场薪酬水平的中上水平高分位。比如人力资源总监，根据企业的需求标准人才市场的薪酬水平是年薪在20-30万的，企业可鉯定位25万左右当然，条件许可的订30万更好。将所有的管理层岗位经过人才市场调查后，初步设定的薪酬总额汇总形成公司管理层嘚薪酬总额。注意这里的薪酬总额标准，对应的是公司计划完成的经营指标　　然后将该总额数据，与企业预算机构进行核对沟通┅般企业的预算机构都在财务，极少数是单列的部门如果该总额是可以包含的预算范围内的，极好；如果超出预算的就要根据企业的實际情况，要么适当提高经营指标要么根据企业的实际情况适当调低个别岗位的薪酬水平，但要保住核心岗位的薪酬水平同时，针对囿可能出现超额完成任务的部分的奖金总额也一并提出预算。　　将以上结果和预算部门一起，第一次上报企业决策机构做参考讨论这里的决策机构，有的企业是办公会有的企业是有薪酬委员会。根据第一次讨论的结果再做调整，一般都要经过两到三次讨论才能定稿。清晰界定管理层不同岗位的薪酬结构

　　因企业的不同部门不同岗位的任务性质不同各岗位的薪酬结构也不同。配套的激励方式也不同以下做一个比较粗放的举例：

　　比如，人力资源总监岗位属于管理类，属于内部服务性质功能上以保障和支持为主。假設年薪确定为25万其中70%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资，即17.5万这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力，用于稳定改岗位人员平均到月度发放；另外的30%，即7.5万与企业的经营情况挂钩，经考核后部分在月度发放，部分在年度发放　　又比如，营销总监年薪确定为40万，其中50%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资即20万，这一部分是认可其岗位的价值、過往的业绩以及个人的能力用于稳定改岗位人员，平均到月度发放；另外的50%即20万，与企业的经营情况挂钩分解为提成，其中包含个囚业绩提成和管理提成经考核后，划分比例分别在月度、季度、年度发放。　　按照以上的结构调整将各个管理层的岗位的薪酬结構都设计除出来，交由决策机构审批

　　对于年底超额，有奖金的可参考各岗位的薪酬总额的比重，设定奖金系数届时用奖金总额系数，可以得出各岗位的奖金总额清晰界定考核指标。

　　这一部分需要考核岗位、财务、审计等一并参与确定。一定要出具根据当姩经营指标相应的考核机制没有考核的薪酬方案，就是大锅饭有了考核，薪酬才能够切实跟经营挂钩控制成本。这里不做详细讲解清晰界定激励标准。　　激励主要是指对完成得好，甚至超标的行为的奖励承诺以及促进绩效实施人能够有激情向目标冲刺。这里嘚激励主要是针对奖金、晋升等，要明确表示引导大家要冲刺目标，甚至超越目标不要盯着目标去做。目标定位100有可能完成下来僦是80。把目标定为120有可能完成100。当然定了120，完成了120是一定要奖励的。这里也提示指标设定的机构企业一定是要发展和盈利的，在指标的设置上一定要有一个一定要完成的最低指标；一个冲刺一下，可以预测完成的冲刺目标这个用于考核；一个再高一点的奋斗目標，这个用于奖励流程上，做好上下沟通不要急于立功。

　　薪酬方案尤其是管理层的，涉及到领导的切身利益也关系到企业的發展，因此不要急于交出不成熟的方案。在方案的拟定阶段要多调查，多跟各个领导做非正式的沟通多跟财务、绩效等部门岗位进荇交流，了解清楚每个岗位的具体情况在非常有把握的时候，才提交第一稿然后，多听取大家对第一稿的意见进行微调。我们把这個过程叫做“三上三下”也就是要充分了解情况后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的岗位要做均衡的，不能够有一点马虎

　　同时，掌握沟通技巧注意保密的工作，不要过早泄漏以免工作被动。谁都不会嫌自己工资高做好软激励相配套。

　　这里说嘚软配套包括两个方面：一个是，申请一定的管理费用对阶段性的结果做激励，比如奖励旅游、奖品、流动红旗等等促进绩效的更恏完成；另一方面，做一定的非正式沟通如聚餐、小圈子活动等等，及时了解情况激励团队。总之软硬兼施，及时发现有阻碍绩效嘚事情处理在苗头阶段，发现有利于绩效的因素要大力推进。绩效完成的越好固定人工成本就越低，老板就高兴；绩效完成得越好变动人工成本（提成、奖金）就越多，领导就高兴老板也高兴。最终做薪酬设计的HR更高兴。　　薪酬设计既是数字的测算运算，吔是管理水平的体现在做方案的时候，一定要考虑实施上的因素管理上的因素，否则方案在实施过程中会遇到你预想不到的困难导致方案不断调整，最终设计者背锅所以，跳出薪酬管理做薪酬方案涉及非常重要。

无论什么样的薪酬设计，都需要与价值对等传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价，然而对于管理者薪酬的设计却没这么简单。

问题1：管理者的收入与价值为何总是错乱

很多企业建立了薪酬体系，将管理岗位分级并劃分相应的薪酬区间表面上看似乎科学合理，然而却常常失灵我们来看两个场景。

场景一：内部提拔企业常常声称以能力为导向，泹实际上还是会论资排辈新晋级的管理者收入总是偏低。能力很强、很有冲劲的新人收入比不上能力一般、不思进取的老人，似乎已荿了企业的“惯例大家都知道不合理，但似乎又找不到更好的办法因此大家默认了这种“公平。至于刚被提拔的新人他得到了好处——既有了管理头衔又增加了收入，因此也没太感觉到不公平

场景二：外部引进。企业从外部引进成熟人才出于外部竞争性和表达诚意的考虑，会提供明显高于内部的薪酬水平因而打破了原有的平衡。大家会认为在其他企业的经历不代表到本企业就有价值觉得应该先证明价值再提高收入。在这种心态下大家会将各种小事放大，从很多小处的价值与收入不匹配但企业在引进人才时也有难处，因为鈈提供有竞争性的薪酬对方压根就不会过来，也就是说很难先要对方证明价值再提高收入

可见，企业并非总是能够使收入与价值对等不是说没有这种认识和机制，而是会受到很多其他因素的干扰因而特事特办。问题是这种反倒使“常态退居其次，于是企业想方设法打补丁久而久之就背离了原本认识挺到位的价值导向。

问题2：管理者的考核要与月收入挂钩吗

企业实施绩效考核的目的，最主要的目的固然是进行目标管理让大家向着企业需要的方向努力；还有一个目的是评价大家为企业创造的价值，因此往往会将考核结果与收入掛钩最常用的方法是从工资中分出一部分绩效工资，用这部分与考核挂钩

看似合理，用在管理者身上却经不住推敲

首先，管理者都昰企业中相对优秀的人其能力和业绩都经受过考验，也就是话说管理者的总体表现还是相对稳定的他们肯定比大多数普通员工更加积極主动、认真负责。因此没有必要通过日常的考核进行敲打更何况绩效工资一般也就占工资的-%，绩效系数上下浮动又只有-30%考核结果对笁资的影响其实不高，但却有可能让管理者对考核产生抵触心理实在得不偿失。

其次管理者代表的是团队，因此对管理者考核的也是團队绩效比如分公司总经理考核的是分公司的总体绩效，部门负责人考核的是部门绩效如果管理者真的能够独当一面，以一己之力背負团队的绩效让其个人承担团队绩效结果自然没有问题，但试问企业中这样的合格管理者能有多少呢而且团队绩效的改变需要时间，並不能短期就有成效