不烧钱不融资，在资本寒冬里，这家B2B创业公司生存的逻辑是什么？
思达派创小二
对于APICloud的真正挑战在于：如何能够重新定义移动开发，帮助创业者用标准化的方式开发出个性化的移动应用的内容。
寒冬里，创业者的日子都不好过，都在融资无门的境地，这时一家企业说他们最近不准备融资，等到赚钱后再说，你会是什么样的感想？这家企业的名字是APICloud。创始人刘鑫对思达派（Startup-Partner.com）小编说，目前APICloud的商业模式已经跑通了，今年的目标实现营收和支出打平——“到时候再融下一轮。”1、寒冬里更有机会APICloud由刘鑫和邹达创立于2014年初，是一家面向移动应用的云服务提供商。其产品的核心是为app开发者提供后端的技术支持，是一家典型的B2B服务机构。在APICloud的业务线中，针对创业者的app开发需求，推出了3款产品：分别是“端引擎”、“云引擎”和“服务聚合平台”，用 APICloudCEO刘鑫的话来讲，三种产品的存在都是“为了解决应用APP的有或没有的问题”。APICloud创立时创业热潮刚刚兴起，到现在投资寒流仍未缓解，刘鑫对感受如何？“冬天（对APICloud而言）是好事。”刘鑫说，“越是寒冬越会挤掉泡沫，平台类企业的价值也会凸显，被市场选择的概率也会更大。”对此，APICloud刚推出一个产品，使其SDK可以嵌入到任何既有app中，通过技术快速扶持。“这个产品的核心是两个字：快·活。”刘鑫解释到：快，指的是别人一个月的事，通过SDK做一个星期；活：不管什么技术，只要你需要就可以做到。刘鑫透露，目前APICloud已有30多万用户。在接受思达派（Startup-Partner.com）小编专访的当周，用户相比上一周增加40%。2、用好产品建立用户黏性，通过服务赚钱目前，APICloud主要面向创业者做沙龙活动，CEO和CTO并行推进，对于大规模的推广，APICloud并未过多去做。“我们不是一个流量型公司。”在谈到2016年的计划时，刘鑫称，2016年的核心是验证商业模式。在保持正常增长的情况下，验证核心用户、确定商业模式，推动用户更好的付费。“过去APICloud考核的是用户指标，今年考核的是营收指标。”APICloud针对开发者的业务产品，无论是开发技术，还是使用过程中的功能都是免费。这种情况下怎么赚钱呢？刘鑫透露，其核心商业模式是：产品免费，服务收费。虽然产品免费，但是无论是开发过程中的解决方案，还是在线社区的支持，这些专家级的技术服务需求，可以成为未来产品的赢利点。“目前来看，模式基本跑通了，现在有流水、有收入，今年的目标就是当月营收支出要打平。”谈及下一步，刘鑫说，APICloud不想把自己定义成技术服务平台，刘鑫希望通过这些产品和服务将开发者和各种开发需求更好的匹配和对接，把资源聚合起来，一站式服务创业者。“最近看到一个新闻，app创业接下来会越来越困难，这是负面因素。”刘鑫说，这种情况下，对于APICloud的真正挑战在于：如何能够重新定义移动开发，帮助创业者用标准化的方式开发出个性化的移动应用的内容。思达派（Startup-Partner.com）独家稿件，转载请注明链接及出处。本文作者创小二，联系方式：lizhigang@startup-partner.com
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烧钱是外因，商业逻辑才是内因回归常识：商业模式很多时候，花开荼蘼，只有洗尽烧钱时的诸多铅华，才会回归商业常识。企业如树，要想参天，必须自下而上：根是商业的常识，或者本质，更精准地说是用商业模式为客户创造价值，这是所有企业得以安身立命的必备基因；团队为树干，管理为枝叶，开的花是用户量，结的果是盈利。然而，在世界快速扁平化的时代，烧钱也成为一种模式，以花粉饰太平，盈利无果。王健林就曾说过：“所谓的烧钱模式，一定要先把流量做起来。这个想法完全错误，违背了商业规律。商业的铁律就是盈利才能支撑，才能持久。中国最早成功的几个电商都是烧钱模式，似乎颠覆了这个铁律，大家就认为中国电商一定是要烧钱。错！如果不找到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不长。”从上往下打，成了套路，也是歧途。不死法则小贴士免费的360云盘2016年10月，360云盘宣布，由于部分不法分子利用360云盘存储传播非法文件，以侵权盗版等手段牟利，传播淫秽色情信息等，违法犯罪行为屡有发生，严重侵犯了正版企业的合法权益，给社会带来了巨大的危害，360云盘决定停止个人云盘服务，之后转型做企业云服务。难道这仅仅出于对安全风险的考量吗？分析下来，缺乏清晰的商业模式、盈利模式也是360云盘关闭的主要原因。360云盘以免费的策略获得接近2亿用户，但巨大的用户量并没有为云盘带来持续收入，真正付费开通会员的比例还不到0.1%，反而高额的日常运营、监管以及服务器和带宽成本，成为云盘日益沉重的成本负担。......
扫描二维码，继续阅读越来越多的人都在创业，他们看到的可能是一个点子变成亿万富翁的戏剧性，或者一个成功者侃侃而谈的风光。但创业注定是孤独而艰辛的旅程。在成功之前，只有质疑，没有鲜花和掌声。那么什么时候是成功呢?就算是、和，也不敢安然高卧。在你自以为成功的时候，依然随时可能失败，每个人都如履薄冰。那些风光的背后，是无时不刻的大脑高速运转。是一次次挫折和失败边缘的挣扎。今天我想谈一个问题，关于逻辑。很多人或许觉得我这是无稽之谈。生存尚且存在问题，一个创业企业要思考什么逻辑问题呢?但在我看来，恰恰是逻辑问题，决定了创业企业的每一个决定和走向，进而影响了企业的未来。开始时创业者每一个坚持或妥协，都会改变企业的命运。选择当然没有对与错，只要决定就好。但逻辑一致性却关乎企业的向心力和未来发展前景。苹果为什么成功?因为他们里面的每一个人，都知道自己要做什么，以及在这个企业里，自己所做的事具有哪些作用。其他企业也是如此。举例而言，甲和乙成为联合创始人，开发一款产品，如果缺乏逻辑一致性，只有短期目标一致的话，当产品发展到一定阶段，这种分歧就会影响到企业的发展。开始这可能只是细小的分歧，比如，产品面对高端还是低端，颜色是深绿还是嫩绿，但随着企业开始成长，这些细小的分歧却会是一个分水岭。再比如，甲乙都一致，但对公司的部门设置有疑问，或者没有把每个部门的愿景和公司的发展形成一致(通常这都是非常费力的思考，但不会有很大成就感的事)。有的公司定位就是服务于最高端人群。但对于每个部门以及部门员工来说，自己的工作怎样体现在这种服务之中，却语焉不详，甚至有的地方会相互矛盾&&明明说要让客户最尊贵，却告诉财务部门必须以最小的成本实现目标;明明在内容部门说新闻理想，却要求经营部门要善于利用负面新闻等等。这些问题都会影响到企业的发展。就像火箭发射时，失之毫厘谬以千里一样，企业创业时，想清楚每一个环节的逻辑走向，并且能取得逻辑的一致性，是成功非常关键的一环。如果你能够做到这一点，你就会发现，每个员工都对自己的目标了然于胸，他们知道公司在做什么，每个人都知道;因为大家都在做一件事，所以大家才会更努力配合;逻辑的一致性也意味着话语体系的一致性，大家才有充分的合作和交流;因为大家能清楚的知道最终产品和自己的关系，他们对产品也就更有热情、更有参与感。他们会很自豪的告诉别人，你知道吗?你iPhone上的某个图标的配色是我们部门做的，那可是用在几亿用户的手机上啊。但如果你的公司没有让每个人都感到沉甸甸的责任感，他们只是作为后勤部门存在的话，他们似乎都没有资格说这些事。更不要提参与感和荣誉感了。逻辑一致当然也有坏处，那就是如果领导人缺乏预见性，无法掌控逻辑的舵驾驶企业这艘大船的时候，那么企业就会沿着老旧的路线，悲摧的走向没落。当加速下滑开始的时候，每个人都在其中有心无力，形势逆转很难。解决的方案只有一个&&这正是乔布斯成功的奥秘&&那就是要在企业逻辑基础上，再建立一个基于逻辑的校正逻辑。即：在未来愿景基础上，不断的修正通往未来的愿景目标的具体路径。举例而言，诺基亚要做手机，连接世界。他们为了实现这个目标，做出了结实耐用信号好的手机，然后他们开始不断的发展完善这一逻辑。应该说，这么做是逻辑一致的，而且效果很好。但他们没有持续的校正愿景逻辑。因此，当他们根据愿景，建立了一整套逻辑之后，他们成功的统治了当时的手机市场。但他们没有及时发现愿景的变化，没有及时校正偏差，他们甚至还嘲笑苹果想做手机的努力，最终结果是，当他们发现真正的问题出现了以后，强行转舵已经不可能，而不转舵又会没落，从而失去了最宝贵的时间差。柯达也是如此。当他们确立了相机廉价胶卷赚钱的模式以后，为了能让胶卷持续赚钱，他们甚至把数码专利束之高阁，因为这对他们过去的逻辑一致是有好处的。最终是他们陷入了破产保护。微软是最近的又一个例子。当他们合作的时候，我就说他们抱团取暖不是为了成功，只是互相安慰。现在他们走到一起了，但在旧逻辑之下，他们的合作和合并都很难有实质的改进。微软必须重构其企业的整体逻辑，使每个人都服务于微软的一个共同目标，一切才有可能获得新生。从目前来看，即坚持逻辑一致性，又能持续自我校正，进行颠覆性创新的，只有苹果(谷歌在这方面更多的体现的是其逻辑的包容性。他们通过广泛的吸纳，然后不断淘汰的方式来改进。这是另外一个案例，以后再说)。苹果最早是做电脑的，后来开始做电脑及周边产品(包括数码相机、打印机等，当时列入周边产品)。乔布斯归来后，削减产品线，明确了电脑是公司的主营产品。随后，苹果推出iPod和iTunes，乔布斯校正其理论，称，未来电脑是母舰，而iPod、相机和书籍等，都是母舰的分离舱。从而确立了其既一体，又关联的产品布局。为了保证逻辑的一致性，苹果按照功能而非产品来划分部门。&i&时代开始十年后，乔布斯再次校正其目标。在推出iPhone彻底改变世界之时，他宣称，&i&时代的母舰由电脑，转到云端。iMac由原来的母舰，成为一个分离舱。也就是说，其逻辑变得更强大，而且和原来的逻辑也保持了某种程度的一致性。没错，我是个果粉。不过抛开这一点，我们单独来看逻辑一致性问题，我认为，我的发现是中肯的。先要构建企业的逻辑一致性。这一点也正是投资人所看重的：用一个简单命题，解决一个问题。一般而言，如果你能用十个字概括你的公司业务，大家都听得懂，你就成功了&&这就是逻辑一致性的最简约概括，前提是，你能真的做到这一点，真的能解决问题。比如：取代U盘。再比如：让创业者不再有短板。然后，每一个环节紧密配合，落实细节。实现比想象难100倍，如果你想到了，那么现实还是会比你想象的难100倍。没错，就是这么辛苦。尤其是当其他人不用这么细致的抠逻辑也一样取得了不错的成绩的时候。最后，还要让你的逻辑具有可扩展性。要能随时挑战不可能(其实是挑战逻辑的可扩展性)，要能注意到未来在不断变化之中，所以才会不断校正路线，实现成功。
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华为仍是中国手机市场老大，2018年Q2出货量创纪录摘要：罗辑思维最近完成B轮融资，估值高达13.2亿。超高的数字并不仅仅意味着罗辑思维的价值，它同时传达一个信号：社群的春天已经到来。
2012年年底上线的罗辑思维，是最早玩出影响力的自媒体之一。这次又对外宣布完成了B轮融资，虽然创始人向媒体否认了上新三板的传闻，但估值之高也是自媒体中值得关注的。
罗辑思维在商业方面的价值不容忽视。在许多自媒体还没有站稳脚跟的时候，罗辑思维就形成了自己独有的商业模式。以罗振宇个人为中心在互联网上聚集形成社群，一方面通过输送优质内容聚集用户，另一方面通过会员收费的制度增加用户粘性。
1.社群是一种基于互联网的新型人际关系。
社群是一种基于互联网的新型人际关系。
&在我们的真实生活中，孩子们愿意天天在广场上撒野，成年人则希望找到有同类的角落。这是互联网社群得以存在的理由。
一个人可能生活在不同的社群里，喜欢财经的人在一个社群，喜欢高尔夫的人在一个社群，喜欢旅游的人在一个社群，每年有一百万净资产可以投资的人在一个社群。
一个人会有很多爱好、身份和标识，他可能生活在很多的社群里，但在同一个社群里的，人们的价值观和审美一定是互为认同的。
社群是一种具有共同价值观的精神联合体
可以从五个角度来理解：
一是社群是&玩&精神的，不能满足人的精神需求的就不是真正的社群，这是大家辨认社群的关键；
二是社群具有共同价值观，它是一个精神内核；
三是社群可以不需要所有人见面，是可以跨越时空存在的；
四是社群是一个精神联合体，它是人的精神世界连接在一起；
五是社群给所有成员都贴上了精神标签，这种标签的数量不受限制。
举三个例子供大家思考：
一是苹果公司的用户群体，二是基督教的基督徒群体，三是我们青天会的天使投资人群体，
三者都是真正的社群，都是具有共同价值观的精神联合体。
2功能商业时代的&三无&困境
当前双创大潮中每年涌现出来的上百万家创业公司，绝大多数从一开始面临着生死考验。
为什么企业的生存会如此艰难？究其根本，我认为是由于功能商业时代的&三无&困境造成的。所谓功能商业，是指企业将产品或服务的功能层面放在首位，不断通过技术改进和模式创新来改善用户体验，力求不断为用户创造更大的实用价值。追求极致产品和极致体验，正是功能商业的目标，不断将功能商业推向巅峰。然而，功能商业最致命的问题在于，片面重视人的物质功能满足，却忽视了人的精神需求，即使试图满足用户的精神需求也是从物质功能层面入手，导致人的精神满足效果非常差，根本无法触及人真正的刚性精神需求。久而久之，功能商业的困局越来越显著，表现为&三无&：即用户无感、竞争无度、品牌无格。
表现为用户的无感知、无信任、无好感。近年来拿到多轮风险投资的企业依然无法最终存活下去，在众多死因中最集中的原因是疯狂烧钱获取用户、疯狂投入塑造品牌，然而对于多数企业而言，烧再多钱也解决不了用户的感知、信任和好感的问题。
表现为同行企业之间极端残酷竞争。近二十年来几乎在中国各个行业中，都普遍地出现了一种极端的竞争模式，消灭同行业对手、试图获得一家独大，让用户别无他选，这种极为残酷的策略成为了所有行业解决用户无感的最重要手段。
表现为品牌缺乏人格化的表达。做企业和做人其实是一个道理，都需要建立自己的品牌，一个人的品牌就是人格。同样道理，企业品牌也必须进行人格化的表达，才能将品牌内核的正能量激发出来，穿透用户的精神世界。
品牌是否有格是区分功能商业和精神商业的标志。在功能商业的三无困境中，绝大多数企业都不具备进行品牌人格化表达的能力，因而不具备真正的精神内核，也无法将品牌的精神标签赋予用户，无法驱动用户进行口碑传播和信任背书。
其中，用户无感是表现最突出的难题，竞争无度成为了解决用户无感的主要手段，而品牌无格则是用户无感的根本原因，是所有企业在功能商业时代步履维艰的根本症结。
令人欣慰的是，近几年国内已经有一些企业已经开始觉醒，诸如小米、乐视等新生代企业，诸如罗振宇、吴晓波等跨界思想者，他们之所以能够在激烈的市场竞争中异军突起，在各自的领域独树一帜，主要是由于他们都在品牌人格化的精神商业道路上进行了领先一步的探索和尝试。
3社群思维VS社群经济
社群思维是人性化生存法则，是一种关乎生存、关于价值观的思维方式，它强调社群对于个人和企业的重要性。本书开创性地提出塑造魅力人格体是人生的根本任务，对处在&大众创业、万众创新&时代的创业者尤其如此。在功能商业时代缓缓落幕，精神商业时代大幕开启的大背景下，创业者、企业家、投资人乃至普通人，如何运用有效社群这一概念，在创新创业及至日常生活中塑造完美的魅力人格体，是我们所要解决的难题。
社群经济是一种以满足人的精神需求、平衡人的物质生活与精神生活为主要目标的经济形态。社群经济的本质是一种人本经济，是一种人性经济，是一种人格经济。它具有六个基本特征，即精神需求统领各层次消费需求、品牌人格化成为价值创造起点、有效用户社群是价值实现载体、消费者主权回归成为大势所趋、互联网及大数据技术充分应用、社会资源实现优化配置与共享。
互联网经济造就了互联网企业这种企业形态一样，社群经济将会造就一种新的企业类型&&社群企业，也就是以社群思维为底层指导思想的企业形态。社群企业必将崛起，将会闪耀社群经济时代。这意味着社群经济时代的创新创业将会完全不同于以往各种经济形体，社群思维将会成为引领创新创业的精神法则，社群思维将会引爆社群经济。
社群思维将会唤醒精神商业。在功能商业陷入困境的今天，精神商业肩负着一种历史使命，已经吹响号角。精神商业中的成功企业，将会具备一系列独特的能力：
能够打磨出自身品牌的精神内核，打造出极具穿透力和凝聚力的品牌IP，
能够不断为用户贴上精神标签并反复强化，
能够将用户群打造成一种真正的精神联合体，
能够激发它的用户社群产生出巨大的传播能量。
这些能力是在精神商业时代中获取成功的关键，它们绝对不是凭空可以获得的，而是从根本上需要突破原有的思维局限，去建构一种以人为本的思维方式和能力。这就是社群思维，它将会唤醒一个伟大的精神商业时代到来，将会成为一种引领创新创业的精神法则。
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《首席书架》栏目关注企业家的读书生活，分享企业家的私人书架、读书感悟、好书推荐以及人与书的故事等，涵盖商业与管理，兼顾文化与生活，是一个聚焦严谨又丰富多彩的企业家专属书架。
近年间，由一些民间机构发起的阅读热方兴未艾，我们乐于见到整个商业社会的新阅读潮，也乐于致力于推动这种阅读潮，本栏目创设的目的就是为了更好地服务于广大网友，让大家能够便捷迅速地找到与企业家们一起阅读的乐趣。
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京ICP备号　京ICP证130457号IDG合伙人牛奎光：我如何判断创业项目|IDG|牛奎光|投资逻辑_新浪科技_新浪网
IDG合伙人牛奎光：我如何判断创业项目
　　牛奎光（Justin）：IDG 资本合伙人。侧重大数据、云计算、企业服务和新兴技术等领域的投资。曾就职于麦肯锡，参与多家世界五百强企业的战略制定、市场进入、运营管理提升和政府关系战略咨询。投资案例：纷享销客、同盾科技、金山云、安全狗、脉脉、找钢网、找塑料网等。
　　本文来自牛奎光在脉脉创业课上的分享，感谢脉脉的授权。
　　市场趋势判断——变化即机会
　　市场趋势大的判断原则是寻找变化。只有在发生大变化时市场格局才有变大的机会，变化本身就是机会。创业对判断市场机会的能力要求非常高。
　　哪些重大因素变化导致行业格局可能发生剧烈变化？抓住这些因素，重点去努力、突破。
　　举两个例子。一是 B2B 电商。B2B 电商的好处是能减少中间环节，使渠道变得扁平化。为什么会产生这样的变化呢？原因主要有两个：
　　当时政府的 4 万亿刺激之后，各行业出现了大面积的产能过剩，使得对流通效率的需求大增。在产能不过剩的时候货是卖得越慢越好，但是过剩之后货就必须卖得越快越好。
　　互联网最有效的就是通过改善连接提高流通效率。之前从工厂要通过一批、二批、三批（分销），才能到达终端消费者或者是消费的企业。但现在移动互联网的渗透和普及，使得从工厂到终端这件事变得可能，这是针对产能过剩提高连接效率，是整个 B2B 电商的重大机会。
　　第二个例子是企业服务市场。2015年 被称作是企业服务的元年，中国 SaaS 市场在过去的 20年 里跟国外相比，没有成长出巨大的公司。为什么今天企业服务市场开始变得有机会了呢？其实也是两个根本原因导致的：
　　以前中国人民的劳动力成本比较低，从而导致软件产生的效率和价值也比较低，但这已经发生了根本性的转变。
　　手机的出现从根本上改变了盗版。目前手机用户的渗透率已经超过 80%，视频的数据都在云上，盗版没有用了。
　　正是这两个大方向的改变，使企业服务从原来一个不大容易产生巨大公司的行业，变成一个有机会产生一批能够自己成长，且帮助服务的企业发展得很好的行业。
　　不过变化有很多，哪些大的变化是有用的？
　　一、市场趋势判断——有用的变化
　　1、人群的变化
　　90 后就是一个典型的人群变化。中国之前的几代人基本上是在社会短缺的环境中成长起来的，他们对于拥有物品的感觉比较强烈。而 90 后的成长环境相对富足，对于物品拥有感的诉求就大大降低，这是现在整个共享经济发展起来的一个重要前提。
　　90 后对于时尚的定义也发生了变化。这些人从小可能是在淘宝上长大的，他们对于好东西的判断、个性化诉求会更加张扬。前面说到他们的物质生活相对富足，但感情交流会相对孤独，因为基本上都是独生子女。这也是为什么哔哩哔哩这种产品成为流行的原因。在家里看片时，同时看到别人的吐槽也好、感受也好，“飘过”，这是有孤独感的人通过这种形式来感受到别人，增加交流的方式。
　　2、技术的变化
　　“科学技术是第一生产力”，技术上的变化确实是一个基础的变化。
　　新兴的AR 和 VR就是一个典型的技术演化，它创造了新的娱乐体验。当然 AR 和 VR 技术还在逐渐走向成熟的过程中，但这个变化本身产生的新的增量会带来大量的创业机会。
　　另外一个是人工智能（AI），这也是一个非常强的技术驱动型创新品类。这几天大家可能都在关注 AlphaGo 跟李世石的人机大战（看 IDG 版的解读戳这里）。这种技术上的变化可能导致 AI 技术在其他各个行业产生应用，这是非常切实的机会。
　　再一个技术的趋势变化—云计算。之前 IT 基础设施基本都要购买，放到自己公司里。云计算把这些基础设施都放在云端，用租赁的方式提供。本来大家可能觉得只是租个电脑代替服务器，但事实上云计算上已经出现了比较复杂的数据库图、队列服务、存储服务……它逐渐把企业里面用的基础设施基站整个建在云上，而且对用户来讲更方便。这也是大的趋势。
　　3、供求关系的变化
　　之前已经讲到，在 2012年 底、2013年 初的时候，出现了比较大的大宗商品供求关系的变化，普遍的供过于求。这也是为什么找钢网这样的企业正好在这个时间点出现。现在拿车来说，之前中国的车是供不应求，在二手车上更是如此。而当二手车的供应逐渐增多之后，二手车的供求关系也开始发生变化，这中间也孕育了相关的创业机会。
　　4、生产关系的变化—分配原则
　　生产关系的变化也比较重要。我看到很多传统企业在面临 “互联网 +” 转型时遇到很多挑战，包含技术、人才、资金的挑战，其中最重要的挑战是生产关系的变化。以前企业成功的要素是需要有一定的资金、平台，老板为员工在平台上创造一个实现自我价值的机会。但是现在移动互联网渗透加剧（过去几年和未来三年），人的因素会更加重要。相比起之前的资金、资源，要求老板跟员工之间的关系更要带点合伙人性质。只有把员工关系处理好，才能顺应生产关系的变化要求，这是根上的事，也是很多传统企业在转型时最大的痛点。
　　5、变化的程度
　　我们需要对变化的程度有一个清醒的认识。变化这件事一直在发生，以不同的形式和力度，一种叫做演进（evolution），另一种叫做革命（revolution）。在逐渐演进的过程中可能具有传统优势地位的公司容易适应这种慢慢的变化，但是有大的革命发生时，往往是新公司更容易把基本问题解决，从而取得长远发展。
　　6、政府政策变化
　　这是导向带来的变化。政府对于国民经济的影响力深厚，尤其是在中国。比如这次 “两会”，总理在《政府工作报告》中提到了从政府层面希望看到或是鼓励发展的方向：消费金融和农村消费升级。中国人传统上都喜欢存钱，不喜欢借钱消费。如果说大家有信心的话，适度的加杠杆其实是一个很理性的比较健康的发展机会。农村基本上在多级分销的末端，传统来讲农民买到商品的价格可能更高。但农民的收入也在慢慢增长，现在开始有了消费升级的诉求。正好移动互联网有机会去降低这种连接的成本，所以这个地方可能也有不少的机会。
　　项目方向判断——找准切入点
　　在选择项目方向时，除了选对行业外，最应该考虑的点就是切入点。
　　有句话叫做 “一针捅破天”，就是说先从一个地方抓住痛点，然后切入，在这个点上争取做到最好。为什么会有 “一针捅破天” 这个说法呢？因为中国人太多，几乎所有方向都同时有人在做，所以在考虑项目方向时，必须在竞争的环境下考虑如何建立起竞争优势和壁垒。
　　中国市场有后发优势，因为市场基本没有被建设，机会也就很多。从一个点切入解决了一个问题之后，跟它相关的问题可能也没有得到很好的解决，所以可以从一个地方扩展到其他地方。这是中国跟美国那样成熟市场很不同的地方。国外因为发展的时间比较长，相对来讲在细分领域可能慢慢都会形成龙头，但中国仍有很大机会。
　　在此环境下，必须把企业的发展速度放在优先的位置去考虑，这样才有机会获得比较高层次的发展，也比较有机会获得资本的青睐。
　　互联网创业有一个著名的 “三段论”：用户体验—上规模—精细化运营，这也是 “一针捅破天” 原则的注解。千万不要把这三个做反了。只有在用户体验做得好时才有机会去 “一针捅破天”，获得规模化的用户，取得这样的市场地位后再考虑如何进行精细化运营。
　　当然 “三段论” 只是一个大原则，在 TO B 和 TO C 上稍有区别，在 TO C 的表现形式上会更加突出。对于 TO B 业务来讲，用户体验仍然是重要的，但因为 B 都是理性客户，所以必须要为 B 创造非常明确的价值，是有价值之上的用户体验。
　　这个事说起来容易，但是在摸索这一针是不是扎到了痛点，是不是能捅破天的时候，自己怎么判断呢？在摸索过程中要不断反馈和体验。我在跟大量创业者沟通时被很多次问到这种问题。看准了一个方向，但在具体切入点时找的不是痛点，而是“大痒点”。这个判断过程就变得非常痛苦，得不断摸索。怎么算找对了方向呢？其实有一个简单的判断标准：当我们公司做的事情为客户创造的价值，反馈回来使得自己的团队都被自发激励时，这个切入点就算是找对了。
　　要找准行业痛点，就要去发现不合理的存在，它有可能是长年累月积累的现象。比如说 SaaS，在过去 20年 里操作方式基本是反人性的。现在大量 APP 和智能手机使交互非常自然化，这可能是一个行业痛点。
　　找到行业痛点之后，接下来要考虑的问题就是 “抓成长” 和 “抓长跑道”的辩证问题。如果找到了痛点，高成长就可预期，团队会被自发激励，不需要你要求周六加班。因为员工这个问题解决后他能获得很大成就感，周六自发就来了。
　　在取得一定的效果之后，还要考虑 “抓长跑道” 的问题，因为只有跑道足够长，这个企业或者创业才会产生持续的价值。最终作为创业者，建立的这个公司如果要长久存在，需要建立起某种壁垒，而这正是创业公司持续存在的长治久安之计。所以不管一开始找痛点也好，烧钱、拓展市场、做技术储备也好，最后都要形成公司的核心壁垒，这是跟其他企业竞争的过程中，公司的核心价值点所在。
　　项目方向判断——建立核心壁垒
　　什么可以算公司的主要壁垒呢？
　　1、先发优势
　　这对于具有 “网络效应” 的创业公司来讲特别重要。在线教育市场是典型的网络效应。对于一个市场来讲，流动性就是把商品放上来之后，它在多快时间能卖掉，这是最核心的指标。这样情况下，先投入的公司可能会获得非常大的先发优势，第一名往往是第二名价值的 10 倍以上。
　　2、规模优势
　　比 “先发优势” 要差一些，但也是一个比较重要的壁垒。规模优势的意思就是在规模上大到一定量后，别人就很难跟你匹敌，比如重资源重资产类项目，以及有平台，有重大固定投入，可以被众多终端数量分摊的项目。简单来讲，“品牌” 就具有很好的规模优势。
　　3、技术优势
　　这个壁垒无须赘述。有一点分享一下，中国过去这么多年里基本上都是 “模式驱动” 的变化。但现在巨头林立的情况下，模式驱动的情况越来越少，加之劳动力成本增加，未来技术优势的机会会越来越多。
　　4、产品优势
　　产品跟技术稍微不同的地方在于：技术更多是从后台驱动，但是产品更多是从用户的需求出发。对于用户需求理解的深度决定了产品的优势，重要性也不多做赘述。
　　5、执行和运营优势
　　一旦 “模式创新” 被越来越多同行，甚至是巨头盯上时，模式产生的优势就会小很多，壁垒转移到公司的执行和运营能力上。所以创业公司要结合团队自身的优势和所在的行业建立起自己的壁垒，首先还是要想清楚一件事：自己团队的能力跟想要做成的事情到底是不是匹配？如果暂时还不够匹配，那还有哪些能力需要加强？如何去补足？资金只是其中的一部分，有了资金之后是否具有相关的运营能力、技术能力和先发优势都是很重要的。
　　伟大的公司都必须有 “大壁垒”。很少有伟大的公司仅仅是因为一个想法而成功。
　　在通向伟大的过程中就像爬华山一样，有不同的道路可以走。一个有意思的现象叫“傻逼窗口”。什么意思呢？都看准一个方向，同时冒出来几百家公司，过一阵剩下三五家。特别有意思的是，有的创业者觉得自己的竞争对手是傻逼，那边的竞争对手也会觉得这边做的全是傻逼，这个就叫“互相认为的傻逼窗口”。因为互相觉得是傻逼，都认为自己的方向是正确的，而且有时候还容易自我加强。但这正是行业格局形成的重要时期，双方都是冒出来的好公司，可能都有自己好的地方和道理。
　　所以执着是创业者很好的品质，偏执甚至是很多成功创业者的特点。如果能够在坚信理想、目标的情况下，做到开放，有很好的自我认知，更加理性、客观的看待整个局势。在此基础上，尽量争取跟各方资源合作，就更有机会取得成功。
　　希望各位创业者都能在移动互联网向各行各业渗透的过程中，找到自己的切入点，扎进去！建立起根据地，同时扩大地盘，稳固的融 A 轮！B 轮！C 轮！最终做成一个伟大的公司！
　　Q&A Time
　　Q1 林颖（透透医美创始人）：经济下行对市场趋势的影响有哪些？投资机构怎么看待这个周期里新出来的创业团队？
　　牛奎光：现在的经济下行对市场趋势的影响我是这么看的，第一、有很多的产能过剩，其实对于想创业的人来讲也是一种机会；第二、有很多创业者担心现在的资本寒冬，我认为这次资本寒冬其实它本质上来讲是一个对价格的调整，而不能对它背后价值的调整。也就是说，我认为它背后的创新基础非常坚实，只不过因为一级市场长期处在一个比较亢奋的状态，所以价格的持续飙升导致了对创业公司的估值价格有一个不合理的泡沫。包括美国一些公司，上市之后估值被腰斩，并不是说它产生的价值没有了，而是对价格的调整。这样的环境中出来创业反而是一个更好的机会，因为这时候你少了很多噪音，可以安静的做事，而且你的竞争对手也会少很多。至少从我的角度来看，我愿意在这样的市场环境中加大投资力度。
　　Q2 孙建明（北京金兆路华电子商务有限公司技术总监）：目前大宗商品 B2B 很火，找钢网在前列。您是找钢网的投资人，您看中哪点？
　　牛奎光：这个机会还是在于供过于求之后，更有效的交易市场的出现，它其实代替的是线下传统的批发市场。不管这个行业怎么变化，传统的线下批发市场还可以收取租金盈利。如果有机会在线上做出一个更好的效率更高的市场，从替代的角度上来说公司价值也是非常明显的。如果简单做一个贸易商，就不具备持续发展的理由，而且跟经济周期也会共振。
　　Q3 邓雄（原 58 同城数据智能应用部总监合伙人）：您对在线教育方向和大数据服务提供这两个领域的投资热点分别有什么看法？
　　牛奎光：在线教育和大数据都是很好的热点，教育其实还是一个典型的待开发行业，相对来讲聚焦非上课时间教育的创业公司市场化比较容易跑出来，你也可以看到猿题库这样一些很好的公司出来，我们也做了投资。同时我们也看到一些做得更长久或者功力更深厚，喜欢做一些慢事情的人开始对上课时间的一些交互、体验、效率进行突破，这个地方也会有机会。
　　我觉得今年可能是大数据创业的元年，我们其实在很早的时候就开始关注大数据方向，也投了同盾、百分点这样以数据为切入点的创业公司，它们到现在发展非常好。今年感受到一个明显的趋势，之前产生的数据已经有了一个很好的基础，数据已经很多了，可能这种大数据公司也会越来越多，这也会是我们今年重点关注的一个方向。
　　Q4 林颖（透透医美创始人）：对于一个双向服务的 O2O 产品，一定要区分 B 端为主还是 C 端为主吗？机构似乎都比较看重 C，您怎么看呢？
　　牛奎光：我觉得你问了一个很好的问题，第一个问题的答案其实是不一定的，刚才也说过互联网创业叫 “用户体验，上规模，再做精细化运营”，但是提升用户体验和上了规模之后必须得有能力实实在在的改善这个行业效率，这样它才会是一个真正站得住的项目。从这个角度上来说，其实 B 和 C 都非常重要，还是要看具体行业的切入点来判断。
　　Q5 宜信金融分析师：关于消费金融大趋势和农村互联网您怎么看？
　　牛奎光：农村的机会是我们非常关注的一个点，农村确实因为之前的互联网渗透率比较低，现在渗透率在慢慢提升，有了消费改善的空间，农村电商大家应该都还在探索过程之中。这个方向比较看好，主要在观察有没有好的团队能够找到低成本、批量化服务农村消费升级这样一个需求，以此作为一个判断标准。具体的农村消费升级的需求是多样化的，有可能是融资的需求，有可能是生活品质的需求，有可能是金融服务的需求，有可能是娱乐的需求……因为它地理上比较广，不像城市物理上容易聚集。第二人员之间相对来讲更多的是熟人社会，怎么针对这样的特点找到低成本、可扩张的服务方式，这个可能是其中的关键。
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