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从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
捕Sir在上一段创业经历中意识到，团队的文化及成员的凝聚力对于团队作战非常重要。创业者经常会面临团队成员想法不一样，各有所图；团队成员的创业心态不够或团队工作方式不合理等问题时，抓耳挠腮，感觉无从下手。今天，捕Sir和你分享一篇王建庆女士的文章，她对公司治理、人力资源、企业文化、干部管理等等，都有很深刻的研究和丰富的实战经验。此次，王建庆女士从创业公司常面临的态度、能力、合作三类问题给出了非常中肯实用的建议，希望你能将此应用到实际管理中，进而提升整个团队的作战效率。
一、创业态度
其实，创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。
我们先看第一类态度问题。过去，我们看到有些创业团队的成员想法不一，你想做一个有影响力的公司，他只想能跟着你挣点钱就可以了，关键时刻他很可能就会催着你把公司卖掉挣钱了事。
《从优秀到卓越》一书中做了很多优秀公司的调研后发现，那些优秀公司有几个特点，其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度：
假如你现在要去国贸，车里上来一批人，这其中有些是正好要去国贸的，还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐，然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人，所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了，所以你只能在附近转一圈。这时，原本去国贸的人就下车了，但那些觉得跟着你会收获欢乐的人，他们就不会下车。
虽然，这个比喻很浅显，但道理很深刻。我们选择创业团队，如果他只是被一个具体可见的短期目标（回报）所吸引，那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛并努力准备着，不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。
过去，我们发现一些态度有问题的公司会直接表现出以下情况：
1、团队成员想法不一样，各有所图
（1）核心成员全局观不够
从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。
（2）核心成员不稳定
从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂。这些现象往往在创业初期更明显，对企业的伤害也更严重。
（2）班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致
这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，而CEO往往是这类问题发生的核心因素。
2、创业心态不够，准备不足或劲头不足
如何应对因创业态度产生的问题，需要注意三个方面：
（1）你必须要认真思考公司的目标是什么，你要把大家带到哪里去
这个问题要想清楚，然后再想好我们的理念，并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励，因为创业初期大家的工资都比较低，接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报，所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。
（2）对于创业初期，我觉得共享愿景从某个意义上来讲，比计谋更重要，这一点需要大家去品位
我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲，半年以后团队士气就往下掉，两年还没盈利，团队基本上就散了，那这时怎么办？我认为，CEO要提升大家对这项事业的理解，同时提醒团队创业是一场长跑，需要做好艰苦奋斗的准备，这样的团队教育是非常有必要的。
（3）创始人本身要能够超越自己，这一点我指的是你不要认为自己就是老大，每天拿个老大的派头
前段时间，有一个创业者，我们在路上聊，他负责公司的人力资源，在他看来自己在团队里年龄小，恐怕很难树立权威。其实，权威不是靠你板着脸获得的，权威要靠尊重他人，并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁，违反了公司的价值观和制度，你就坚决不让，这样慢慢地你的权威就会建立起来。
另外，有些团队成员在公司发展上有好的建议，当他们没听你的意见时，你也不要觉得面子过不去，要能够把公司的利益放在第一，进而超越自己。
二、素质和能力
素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题，就会出现以下两类情况：
CEO德才不足对团队造成影响。从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。
成员个体才能不足。从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。所以，CEO在早期要想服众，业务能力强是必须的。
如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面：
1、提高CEO自身学习能力
学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。
2、CEO识人用人的能力非常重要
我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。
3、对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整
如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。
我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。
所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。
我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。
4、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见
对此，我给的建议就是：
在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明，践行「企业利益第一」要身体力行。一个企业有什么样的文化，CEO起决定性的作用。「树正气、压邪气」这根弦，始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。
不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决，就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，慢慢变得不能担当，「人治」的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式，但随着公司规模做大，高层领导未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。
干部、特别是管理着一个大部门的干部，他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同；他们对待事业一往无前的追求；他们的大局观、与人合作的胸怀与境界；他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气，是企业发展所要依赖的「引擎」。作为企业一把手，要投入足够的精力发现、培养，并让他们的这些美德发扬光大。
机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度，都是遇山开路、遇水搭桥建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的，联想也一样。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要公司全体同事的共同努力。
三、合作问题
合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：
合作方式除了结构不合理之外，还产生了沟通不畅；
在看法方面达不成共识，直接影响实际执行；
全局观不够，认为自己是最重要的；
缺少团队合作规则，没有奖惩机制。
如何应对合作当中所产生的上述情况，需要注意这几个方面：
1、尊重他人，经营信任
前不久我接触了一个CEO，他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟着同学走了。
他说怎么也想不明白为什么，后来和这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得和他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。
2、如果内部达不成共识，有三个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策
事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。
但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
3、设置分工角色
并不是说一个萝卜一个坑，什么财务、生产、研发、销售，公司有多少环节，你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管，可能一个人管了三个方面，这都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。
4、构建奖惩机制
不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你，当他在犯错误的时候，自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他，后面的人接着犯同样的错误，你是说还是不说？所以，我们在一开始就要构建一套奖惩机制，做得好肯定要有说法，做得不好也有说法，什么是好什么是不好，一定要让团队感受到你的判断标准。
5、关于沟通要形成机制
比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，多长时间要有一次务虚会，务实会干什么，务虚会干什么，这些都需要CEO去想。
另外，我还要提醒一下决策前要沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？他觉得这样做好像不合适。后来，我提醒他千万不要让团队觉得自己说的事情可以打八折。
柳总强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，这样员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，就会越来越有信心。
本文素材来源：微创业、洪泰AA加速器，转载请务必联系获得授权，违者必究！
作者：王建庆，君联资本董事总经理&首席管理顾问
整编：John潘
本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整编发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。　　找那些聪明的、高效的人才　　对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。　　幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。　　和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。　　如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。　　请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。　　让人们来感受角色而不只是给他们一个面试　　这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。　　如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。　　到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。　　关注那些能找到这些候选人的正确渠道　　基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。　　我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。　　当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。　　经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。　　不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。　　把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。　　利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。　　顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。　　画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头　　要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。　　作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。　　如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。　　你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。　　一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。　　雇佣那些你喜欢的人　　在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。　　那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。　　设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准　　花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。　　Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”　　把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。　　有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。　　顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。　　不要去妥协　　在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。　　最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。　　在福利上大方一些，但是一定要有股权激励　　在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。　　但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）　　说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。　　理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。　　偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。　　你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。　　对危险保持警惕并且相信你的直觉　　在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。　　如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。　　永远开放招聘职位　　不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。　　快速开除　　我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。　　你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。　　严格制定一些雇佣程序　　让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。　　让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。　　好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？　　记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。　　不要随意招聘　　许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。　　不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。　　哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。　　记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。
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