谈谈精益生产和精益维修
谈谈精益生产和精益维修
设备管理大视野
最早的精益生产来源于日本丰田大野耐一等所研究和实践的成果。其中有两大要点，一是准时化；二是人性化的自动化（并非纯粹设备的自动化），称为TPS，即丰田生产体系。其简单描述是根据订单，通过看板传递信息，后拉式组织生产，力争将中间库存不断降低，追求零库存管理。也就是说企业没有中间库，没有最终库，接到订单后逆推到每一道工序，直到第一道工序。美国人称之为JIT（Just
In Time）即准时化生产。JIT又称为适时生产，就是在适当的时候生产出适当的中间或最终产品。后来麻省理工学院的学者将这种生产方式总结提炼为LEAN
PRODUCTION，我们大陆翻译成精益生产，台湾翻译成精实生产。
显然，这种后拉式生产组织模式可以减少流动资金占有、减少库存浪费、抵御市场变化风险，但却对管理提出更高要求和挑战。精益生产要求设备随时待命，有更好的可用性，更低的故障率、设备管理组织需要有更快的应变能力，可以更迅速地解决现场问题。在这样的前提下，国际一些企业提出精益维修管理问题。所谓的精益维修，就是让维修适应精益生产的要求，是对传统维修管理的挑战，是更高水平、更精准的维修管理体制。
在当今世界，很多企业为了能够应付激烈竞争的局面，要不断增加利润。降低成本成为实现这一目标的重要而且简洁的手段。然而，连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是不少企业开始探索精益生产的方式，与此对应的精益维修就应运而生。
在精益领域的维修就是关注价值的维修管理。
从成本的思维转换成价值思维——传统维修预算的关注点主要是降低成本，但要看到他能够给组织或者客户创造多少价值这一积极的一面；
强化维修组织——精益维修组织要为客户创造附加值，是客户的重要合作伙伴；
对产能提升做出贡献——精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性，减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献；
以少得多——通过良好精益思想和工具应用，可以较少设备生产更多产品，以优秀备件管理，降低库存；
简化工作——通过知识共有化，包括维修任务的描述、管理流程计划、工具的运用来简化工作。
关键的精益要素可以使组织效率改善，并保持持续的进步。它不仅是为了堵住漏洞、解决问题，达到某种数量上的下降，而是让我们的工作创造增值。其要素包含：
在客户眼里，增加价值与无价值的比例不断改善；
要了解精益的相关原则；
选择正确的工具；
持续改善的理念；
营造改善的文化基础。
没有做过精益的人往往很难发现改善点，因为这些都是生产系统的固有内容，大家一直都是这么做的。另外的原因是改善项目更关注于以往正在进行的流程，看如何改善之并使之创造增值，而非从大系统的角度看正在做的事情是否有价值。
精益要从文化上引导企业，其关键点是：
价值流——业务流程；
减少浪费——增加有附加值的任务；
流程——按照客户要求方向进步；
后拉式——满足客户实际而非预想的需求；
完善——创造持续改善文化。
另外一个关键要素是选择正确的工具。虽然没有确定的工具清单，其实很多工具都可以应用，如企业的有氧活动等等。
精益也是没有终点的旅程，一旦停下来就可能被其他企业超越，所以要不断培训员工，不断学习新的东西。
精益也是以文化为基础的，因为以前的很多改善是专注于设备和流程控制，但其中60%-80%的原因却是来自人的因素——文化。也不限于管理上的或是现场操作层面上的，而是所有层面上的制度和行为。这往往是很难改变的，需要不断的从基础、领导、制度、参与和评价等方面坚持下去。
如何成为一个精益维修组织呢？首先要选择正确的工作项目；还要选择和培训恰当的人；要应用准确的路线图和工具，并提供有效的管理支持，旨在实现预期的结果。
选择正确的工作项目：项目要与组织目标相关联，要确保项目可以获益，要将项目按照价值、资源需求和时间排出优先序，而且选择项目的关键管理要素，项目要关注“浪费”问题。
选择和培训恰当的人：要保证正确的领导和参与者，选择可以改善的合适人选，建立精益的支持团队，保证足够的培训和改善时间，而且要保证恰当的资源支持到位。
应用准确的路线图和工具：这些内容包括价值流图、标准化、纠错防错设计、快速改善流程以及精益矩阵等。
提供有效的管理支持：要经常性的进步评价，不断清除障碍，持续的沟通，评价要与绩效管理——个人KPI挂钩。
实现预期的结果：要推进有效的控制计划，专注过程的常规培训，每季度评价系统效率，持续识别和开发新项目等。
经常出现的主要障碍表现为人们的短期观念、以技术改造为借口、太关注设备硬件，忽视软环境、缺乏激情以及没有愿景等。
成为精益维修组织的关键因素是人的行为和态度——文化，首先要详细、准确的描述什么是正确的行为，要能够度量这些行为，要让大家看到正反两方面的结果差异，得到大家的响应。为此，需要投入一定时间来纠正人的态度，人们是否主动？是否一起进步？怎么做更好？
精益维修组织的另外特征是具有精湛的诊断和维修技术。维修组织不是像救火队一样忙忙乱乱。要能够不断找出问题的源头，解决未来的问题。要不断培训掌握诊断知识，不断告诉团队如何积累经验。
激情是行动的词汇而非仅仅代表情感。精益团队的领导应该是具有激情的领导，是工作的典范，每天都创造价值，每天都有勇气，每天都乐观，每天都是优秀的沟通者。
广义的精益维修是个三维的概念。它体现在以下方面。
1）从设备一生上寻求精益；
在设备一生管理的各个环节，包括设备规划、选型招投标决策、安装、使用、维护、修理、改造、淘汰都存在降低浪费和创造增值的空间，都可以寻求精益。
2）从维修管理流程上寻求精益；
维修管理流程实际上就是从维修策略制定、信息采集、故障诊断、维修组织设计、维修资源配置、维修流程、维修技术和验收标准，还包括设备管理KPI评价以及激励等全过程，这也是PDCA循环在设备管理在逻辑轴上的延伸。每个环节都存在精益的内容。例如，不同的策略，其投入产出比不同，不同的维修组织结构和维修资源配置会产生不同的维修成本；不同的KPI评价引导不同的结果。
3）从资源要素上寻求精益；
资源是维修效果的保证。维修资源包括维修设备、备件、材料、能源、技术服务、信息、人工、知识、关系等。合理的配置不同的维修资源，充分发挥企业内部维修资源的效率，挖掘维修资源的价值，也是精益维修的重要任务。例如，备件库存的优化可以在保证检修的前提下使维修备件库存和流动资金占有最小化；有效的将企业内部员工自主维护，外部合同化维修与企业内部专业维修队伍合理搭配，可以使维修成本最小化，维修效率最大化；做好维修知识资产的发掘、储存、分享、标准化和培训，可以大大提升管理效率，减少重复性差错，提升维修组织的整体水平。
其整体结构如图1所示。
关于学府：
以李葆文教授和徐保强老师领衔的学府咨询团队，秉承"科学慎密，精细服务"的服务宗旨，"专注设备主线，系统解析设计，多维服务企业，提升生产效益"的工作特点，愿意竭诚为新老客户提供一流的设备管理咨询、TnPM体系推进、精益生产、安全体系建设、企业MQHSE管理体系整合、TnPM和精益专业人才培养基地、装备智能维护体系建设、设备信息化软件和安全信息化软件等产品和服务。
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准时化生产和精益生产是什么关系
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　　精益生产方式有两个支柱，一根支柱是自动化，另一根支柱则是准时化。准时化英文为“Just
time”，简写为JIT，有人也称其为适时化生产。准时化生产被《哈佛管理全集》称之为《改变世界的生产方式》。它的基本思想可用现在已广为流转的一句话来概括：即“只在必要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。换句话说就是“将必要的原材料和零部件，以恰好的数量和完美的质量在即将被使用之前，送到工厂内指定的地点”。它就如一根无形的链条调度并牵动企业的各项工作顺利进行，形成一套具有特色的生产经营体系。它是一种管理工程，是一种全方位的系统工程，是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的和世界级竞争者的战略武器。　　一、准时化生产的基本概念　　准时化生产就是运用多种管理方法和手段，对生产过程中的各种要素，人、机、料、法、环、测进行优化组合，以必要的劳动，确保在必要的时间，按必要的数量，生产必要的品种。即在随机得到订单的情况下，把产品所需成千上万个零件排定顺序，所有加工工件、外协件和外购件都按规定时刻出现在规定的加工或装配工位上，按规定的时间生产出来并立即交货。达到杜绝生产超前、超量，消除无效劳动，使生产周期缩短，资金周转加快，成本降低，质量提高。核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。目的是用最少的投入，实现最大的产出，获取最大利润，达到生产高效率、高效能和高效益，提高企业的竞争力。　　二、准时化生产的基本内容　　准时化生产基本内容可概括为：　　在生产管理方面：工序间采用“一个流”；生产线之间采取“库存补充”；生产控制采用“看板管理”；物流组织实行后工序到前工序取货、配套运输、配套储存、配套清洗；　　在质量管理方面：实行生产工人三自一控、深化工艺、绿化工序、五不流和产品创优五位一体的管理办法；　　在劳动管理方面：实行多机床操作和多工序管理的办法；　　在工具管理方面：A类刀具实行跟踪管理、B类刀具实行强制换刀、C类刀具定置集配；　　在设备管理方面：实行以零停止为重点的三零管理办法；　　在现场管理方面：现场管理开展不间断的“5S”活动和群众性的改善活动；　　在信息管理方面：建立看板和计算机管理系统。　　一般将准时化生产基本内容归纳为六种管理方法和一种管理体制，具体内容叙述如下：　　（一）生产管理　　要杜绝超前超量生产和消除一切无效劳动和浪费，要不断地。无情地消除浪费，使生产系统的效率和绩效最大化。总体做法是围绕市场需要组织企业实现“拉动式”生产管理，准时生产。　　1、生产线内部及工序间实行“一个流”生产：“一个流”生产就是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过紧前工序的装夹数，一般是一件，简称“一个流”。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一道工序去，产品被一件一件，连续地生产出来。它的特点是在生产过程中物流始终处于不停滞、不堆积和不超越，按节拍运动的状态。简单地说“一个流”就是指零件加工中不落地、落地就不是“一个流”。　　2、生产线之间采取“库存补充”的生产管理方式：生产线的末端都设有成品架（中间储存器）相当于立体仓库，其容量有限，一般为20-700件。生产线的成品库存量始终介于最高、最低储存之间，存量达到最高储备时立即停止生产，低于最低储备立即组织生产，随着产品质量的稳定和提高，设备故障率的降低，储备额要逐步降低。　　3、生产手段采用看板管理：将生产过程中传统的送货制改为取货制。从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追溯，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。特点是由后工序用看板向前工序传递信息，领取零部件，而前工序生产补充后工序领走同样数量的零部件，绝不超量生产。这样可以做到通过产出控制投入，从而达到只在必要的时间，生产必要数量的零部件，后工序取走前工序多少就生产多少，目的是杜绝超量超前生产，达到在制品向“零库存”挑战。　　4、物流管理：遵守后工序到前工序取货原则。物流组织采用看板取货制，生产线内部工序间零件传输用滑道，工位器具做到过目知数、加强目视管理。　　（二）质量管理　　影响产品质量的主要因素是工艺问题，约占60%以上，因而工艺问题成为主要矛盾的主要方面，而且工艺问题中有约80%又是工艺管理消弱和工艺纪律松弛造成的，所以必须加强工艺管理，严格工艺纪律。　　质量管理的基本特点：在职工心态上变被动的“要我干”为主动的“我要干”；在控制方法上以外在的“制度控制”为主变为内在的“自我控制”为主；在管理的侧重点上变以“物”为中心的管理为以“人”为中心的管理，质量问题中质量是90%的态度，知识只是10%，产品质量取决于人员质量，为提高产品质量必须提高职工质量意识和积极开展多种多样的质量培训和质量管理活动。　　1、开展绿化工序活动　　绿化工序活动又称创合格工序活动，就是将不合格工序采取各种措施使其变为合格工序，使合格工序始终处于受控状态的一种管理办法。所有工序质量状态用可翻转的红绿两色牌表示，均挂在质量一览表板上与目视管理有机结合起来。做法是由工序普查小组，对照合格工序标准进行普查，做出合格或不合格的结论，对不合格工序，找出原因，分清责任，进行立项、承包、攻关，达到合格的要求。合格工序挂绿牌，工序全部合格了质量一览表则显示出一片绿色，故称为绿化工序。　　合格工序应包括以下几项：　　（1）工艺设计能满足产品设计要求；　　（2）工序本身达到工艺设计要求；　　（3）工序的生产能力达到产品生产纲领的要求；　　（4）工序能力指数CP大于或等于1。　　2、开展深化工艺活动　　制造工艺是保证和体现设计水平的基础。使现有制造工艺更加科学、更加完善、更加合理，从而有效地控制不良品的产生和流入下道工序，所谓深化工序就是从主体工序扩展到辅助工序和环节工序。通过增加一些平时被人忽视认为可有可无的辅助工序，如必要的倒角、去毛刺、中间检验、确认工序是否合格等辅助工序；强化储运、包装等生产环节工序。多年来人们往往只注重主体工序的质量问题，而忽视辅助工序、环节工序的质量问题，造成“多发病”“常见病”的长期存在、反复出现，严重影响着产品质量。比如发动机的拉缸问题，一汽“老牌解放”时期没有解决，到了新车141的时候又出现了，一汽分解十台发动机，台台拉缸，经过认真分析发现，是活塞环加工后仍然残留着肉眼看不见的毛刺，电镀后这些毛刺结成一个硬瘤像个小刀头，一运动就拉缸。增加一道辅助工序即活塞抛光工序，之后，这类问题就迎刃而解了。忽视辅助工序和环节工序这种习惯，会给我们造成很大的经济损失。如某厂对某厂产品联调后，未在包装上印有防雨轻放等要求的作业标记，出厂时检查不严格，产品到国外后保管不善，包装箱进水，造成产品锈蚀，因无作业标记而对外方无法进行索赔、又比如某厂产品出现烧瓦，原因是发动机机油滤网上沾有大量纤维絮状物和铝渣，使网堵塞，润滑系统供油不足，造成烧瓦。　　3、在生产工序开展“三自一控”活动　　三自指的是自检、自记、自分，就是生产工人自己加工的零件自己检测，并把检测结果记在自检表上，自己加工的零件自己分类，自己装配的总成自己填随机卡。一控是指自控工人活动，生产工人对照作业标准进行自我约束、自我控制。使自己的作业方法适应准时化生产线验收标标准和标准操作的要求。　　4、开展五不流活动：五不流活动即为：原材料、协作件不合格不投产；毛坯不合格不加工；零件不合格不装配；总成不合格不装车；整车不合格不出厂。　　（三）劳动组织管理　　劳动组织实行多工序管理，多机床操作，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节约人力。　　1、生产线按U字形排列:通常的设备布置采用机群式布置，即把同一类型的机床布置在一起，如车床组、铣床组等。工序与工序间没有什么连结，准时化生产是根据加工工件的工序顺序来布置，即采用U型线布置。机床用垫墩找平，使各机床的作业高度在同一平面上，机床布置紧凑，把操作者的行走路线缩短到最短程度。　　2、以生产节拍为周期，以工人的手工作业为标准，进行多机作业组合。　　3、选择素质比较高的工人操作生产线的首道工序和末道工序，以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步。　　（四）工具管理　　1、C类刀具直送工位，定置集配管理：刀具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定置标准去刀具集配箱内合格摆放，同时将用钝的刀具集中送到磨刀部门进行磨锋，并收回生产线损坏或达到使用极限的刀具，持刀具报损单到刀具总库更新补充。　　2、B类刀具定时定量实行强制换刀：据刀具磨损标准计算出耐用度，确定生产线换刀频次和刀具消耗定额，实行强制换刀。　　3、A类刀具，贵重复杂刀具实行跟踪管理：通过刀具跟踪记录卡掌握精密刀具的使用、磨损消耗规律，对问题及时诊断，拿出办法，减少损失。　　（五）设备管理　　设备正常运行是实行“准时化生产”的前提条件。首先要使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良品产生，有可以自动停止的设备运行机制，为此在设备上开发或安装各种自动停止装置和加工状态检测装置；其次生产第一线的设备操作人员其产品或设备有问题，有权自动停止生产。为实现上述保证，设备管理方面要建立状态管理体系、故障管理体系、信息管理体系、润滑管理体系、备件管理体系、针对性预防修理管理体系、素质管理体系和全员管理体系等；机电维修人员要驻屯在生产现场，由坐堂先生变为主动上门巡诊，出现问题快速修理，保证准时化正常运转，向设备“零故障”“零停机”挑战。　　（六）生产现场“5S”管理　　现场“5S”管理是准时化生产的一块基石，要不断地对生产现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并逐步循环提高。　　整理：就是将现场物品按“要”“不要”和“待定”的方法，进行清理分类，消除一切与生产无关的物品，从每一个工位上，从设备和工具箱的上下、前后、左右、内外进行彻底清查。不用的东西不放在作业现场，不常用的东西放到仓库，偶尔使用的东西集中放在车间，经常使用的放在作业区。　　整顿：就是对整理后留在现场的物品的整顿。必要的东西定位放置，重点是合理布置，方便使用，达到定位摆放，定置摆放，目视化管理，过目知数，取用放回方便，不需要寻找时间。　　清扫：将灰尘、油污、垃圾清除干净，创造出一个无杂物、无垃圾、无污物的洁净生产环境。　　清洁：前三项工作的坚持与深入。　　素养：循规蹈矩，规范人的行为，养成自觉遵守制度的习惯。　　（七）三位管理体制　　三位管理体制的内容如下：　　1、坚持以生产现场为中心：后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都要转移到生产现场上来，要以满足现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为部门第一位的工作。贯彻三现原则，即自己到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，以稳定现场秩序，保证工作顺利进行。　　2、坚持以工人为主体：把为生产工人准时化生产提供准时化优质服务、保证生产工人分分秒秒不停的创造价值作为各项工作的准则，工人是主人，机关干部是仆人，要将过去主人围着仆人转变为仆人围着主人转。　　3、坚持以车间主任为首：车间是工厂综合管理在现场协调运转的核心，是上下信息的综合点，是从事生产的主战场，车间主任是车间首领，最了解和掌握车间的实际情况，坚持以车间主任为首，就是把现场组织、协调、指挥的任务交给车间主任，车间主任把驻扎在现场的机电修、计划调度、质检、工艺技术等人员组织起来，建立起高运转的生产组织体系，迅速解决现场问题。要赋予车间主任三个实权：指挥权、考核权和建议权。有的企业在推行准时化生产时采用了“准时生产、限时服务、超时赔赏”的管理方法，也收到较好的效果。　　三、准时化生产应遵守的基本原则　　准时化生产应遵守的基本原则主要有以下几点：　　1、劳动组织必须坚持多机床操作、多工序管理的原则；　　2、工人的经济利益分配与人工作业的多少相联系的原则，多劳多得的原则；　　3、生产组织必须实行工序间一个流的原则或成品逐年下降的原则；　　4、生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产原则；　　5、坚持以现场为中心，以质量为重点、用户至上的原则。
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精益生产之TPM管理
一、设备维修体制简介1、事后维修----BM（BreakdownMaintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。2、预防维修－－PM（PreventiveMaintanance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。3、改善维修－－CM（CorrectiveMaintanance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。4、维修预防－－MP（MaintenancePrevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。5、生产维修－－PM（ProductiveMaintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。二、什么叫TPM?（TotalProductive Maintenance）1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。2、TPEM：TotalProductive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。三、TPM的特点： TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。四、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。五、TPM的理论基础 TPM的理论基础可以用下图表示： 六、推行TPM的要素 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： 1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。 2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。 3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。七、TPM开展步骤 开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤:TPM开展过程 阶段 步骤 主要内容 准 备 阶 段1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果4、制定TPM推进总计划 整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善6、建立自主维修体制 小组自主维修实施7、维修计划 维修部门的日常维修8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。1、准备阶段： 此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。③ 建立基本的TPM策略和目标 TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么（what） b.量达到多少（How much） c.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④ 建立TPM推进总计划 制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。计划的主要内容体现在以下的五个方面。A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D：维修部门的工作计划表；E：教育及培训、提高认识和技能 以上内容可制成一个表，如下：2、引进实施阶段&此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。① 制定提高设备综合效率的措施 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。② 建立自主维修程序 首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法”：1初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准4检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目5自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等7自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。③ 做好维修计划 维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。④ 提高操作和维修技能的培训 培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且 也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。培训对象培训内容工段长 培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人 培训维修应用技术高级操作工 学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能⑤ 建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小 ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。3、巩固阶段&此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。八、TPM中的小组自主活动 TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。1、小组的组成及活动方式 小组是车间属下的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。2、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究④定期开会，评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标 小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。3、小组活动的行为科学思想 小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。4、小组活动的评价 主要看四个方面的情况①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作 九、TPM中的设备点检制1、点检制定义： 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念 “三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检第二层防护线：专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点： 点检制的特点就是八“定”①定人：设立操作者兼职和专职的点检员②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容③定量：对劣化侧向的定量化测定④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求 点检制共有6项要求，如下图表示：5、点检的分类： 按点检的目的分：倾向点检、劣化点检 按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检十、开展TPM活动的意义 开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
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