一直以来，中国制造被外界看作是“低品质”的代名词，而海尔却让世界对中国制造另眼相看。在新的时代下，海尔抓住第三次变革的机遇，积极拥抱互联网，勇于颠覆企业传统的管理模式，并创造出海尔独特的“人单合一”管理模式，将用户的需求和企业员工连接在了一起，成功实现了企业迈向智能制造的完美转型，为传统制造业转型升级树立了标杆。

张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

现在，智能制造对全世界的制造业都是非常重要的一个方向，那么，海尔的目标就是在互联网时代探索出一个可以适用互联网时代的管理模式。

为什么要这么说？因为我认为，智能制造绝不仅仅是简单地搞一个智能制造的设备、搞一个智能化的产品、搞一个无人工厂这么简单，智能制造是一个体系，是一个系统。因此我个人认为，海尔必须要搞一个适应互联网时代的管理模式，或者说颠覆原来的商业模式，否则就没有办法去搞这个智能制造。下面，我来谈一下自己的体会。

第一点，这个管理模式就是互联网思维颠覆了传统的管理模式。也就是说，现在的管理模式不应该是完全按照过去经典的管理模式，而应该探索互联网时代的管理模式。

第二点，海尔自己在探索一个人单合一的管理模式。人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，这是我们探索的一个人单合一的模式，并且现在它已经是一个体现了互联网思维的管理模式。

第三点，新的管理模式要体现出实用性和国际化。由于中国在过去没有自己的管理模式，都是引进国外的，现在我们要思考怎样把自己的管理模式输出到国外去，变成一种国际化。

传统管理模式必须被颠覆

首先，谈一下管理模式。传统管理模式必须要被颠覆，因为传统的管理模式，差不多已经有100多年的时间了。那么这个管理模式主要由谁奠基呢？第一位就是科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒，第二位是组织理论之父——马克斯·韦伯，第三个是现代经营管理之父——亨利·法约尔。现在，这三个人的理论都要被颠覆。

从左到右依次是泰勒、韦伯和法约尔

泰勒的科学管理理论，其实简单地说就是流水生产线。什么是流水生产线？流水生产线就是大规模的制造。福特汽车是最早得益的公司之一，因为福特汽车使用了流水线，把当时在美国卖4千美金一辆的汽车变成了500美金，甚至是300美金，所以这就是流水生产线带给人类的福音。但是现在，流水线一定会被大规模定制所颠覆。

韦伯提出了科层制，他个人称之为官僚制，并且这个管理机制还在使用。科层制是一个金字塔型的组织结构，但是现在，互联网带来的是什么呢？互联网带来的是去中心化和去中介化，所以这个制度一定也会被颠覆。

法约尔提出一般管理理论。那么，一般管理理论在企业里是如何体现的呢？其实就是把企业分成各类职能管理部门。现在，互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织，既然是自我成立的组织，那么还需要这些职能部门吗？所以这些一定会被颠覆。

传统管理模式被颠覆的一个重要的原因就是组织理论发生了改变。管理学之父德鲁克说过，互联网消除了距离，这是它最大的影响。其实，互联网带给我们最大的挑战就是零距离。因为零距离的存在，所以现在传统管理理论的经典管理理论的基础就不会存在了。那么，这个基础是什么？就是国富论。亚当斯密的国富论里提出来了分工论，分工论带来了传统的管理理论。

那现在应该怎么做？应该颠覆传统的经典理论。有一个美国人写过一本书，书里有一句话——世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，一种叫无限的游戏。有限的游戏意味着游戏的参与者在界限类游戏，而无限的游戏则意味着参与者与界限游戏。今天，在互联网时代，我们就应该与这个界限游戏，与传统管理的界限游戏。所以，海尔于2005年9月提出了人单合一模式，经过11年的不断试错，不断探索，来颠覆传统经典管理理论。

简单介绍一下这个颠覆的进程。目前有很多国际上的商学院关注海尔，把海尔的的发展当成一个研究案例。哈佛商学院是在去年开始研究海尔的，这个学院的教授把海尔作为案例进行授课，并且这个案例非常受师生欢迎。另外，2016年11月，在第八届德鲁克高层管理论坛上，美国战略管理大师加里·哈默在会议上分享了海尔的人单合一的模式，他认为，第一，人单合一模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病；第二，人单合一模式很有可能会成为下一个社会模式。其实去年，很多的欧洲的企业家都认为这不可能，如果把企业的管理者都取消，那么谁来管理企业？但是，今年他们都接受了这个概念。

互联网思维下的“人单合一”模式

为什么说人单合一模式体现了互联网时代的思维模式呢？主要从五个方面体现。

第一个方面是企业战略的调整。在战略上，人单合一体现的是完全和原来的传统的思维不一样，那么，传统的思维是什么？传统的思维就是组织一定是封闭的，而人单合一的思维，就是组织一定是网络的一个节点。什么意思呢？就是如果把企业比做是一台电脑，如果不联网，这台电脑将一事无成，如果联接了互联网，它将无所不能。企业也像电脑一样，如果融入到互联网里面去，可以得到各种资源，所以企业应该是互联网的一个节点，而不应该是一个孤立的系统。

企业必须要打造一个生态系统。过去，我们的目标是做大做强，把海尔做成一个帝国，但是做成了帝国就很容易封闭起来，非常的危险，比如像柯达、诺基亚这样的大企业，瞬间就倒下了。所以，我们必须和互联网联接起来。为什么这么说呢？很重要的一个颠覆因素，就是要从传统时代的单边市场变成双边市场或者多边市场。

在传统时代，单边市场的模式就是端对端的一次性交易，而在互联网时代，多边市场可以提供更大的平台。在这个平台上有各种资源，各种力量，互相交互，产生更大的价值。比如电商，电商就是一个双面平台，买卖双方可以在这个平台上进行交互，并且还有后续的服务。未来企业应该也有自己的互联网平台，不然很难生存。因此，海尔就从一万多名管理者中去掉了中层管理者,而是采用了网络化的管理组织。这种组织分为了三种“人”，第一种是平台族，就是平台上的各类创业团队；第二种就是“小微”，指每一个创业团队；第三种是创客，指团队中的成员。这三种“人”之间没有上下级的关系，他们通过网络获取更多的资源来创业。

第二个方面是企业的组织网络化。这个组织一定是能从科层制变成网络化的组织。在海尔的网络化组织平台上，有上千个“小微”，经过孵化，引入了天使资金投资的有181个，获得A轮投资的29个，B轮投资的3个，C轮投资的1个，200多个“小微”已经市场化。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过一句话——“企业在25年内一定会消失”。或许大部分企业都会在25年内消失，但是组织不会消失。那么，所有的企业就必须改变，成为一个网络化的组织。他还认为，所有的公司都难逃一死，而所有的城市都近乎不朽。因为公司是一个封闭的主体，而城市是一个开放的生态系统。就好比一条商业街上，商店可能会倒闭，但是新的商店很快又会开张。因此，我的体会就是，企业到了最后有两个结局，一种是自杀，一种是重生。所以，现在的企业可不可以自杀之后凤凰涅槃再重生一次呢？

第三个方面是构建互联工厂。我们现在都在从德国工业4.0、美国先进互联网制造业中学习怎么构建互联工厂。目前，我们也开创了一个中国版工业互联网平台COSMO，这个COSMO最大的不同，就是以用户的个性化体验为中心来做，而不仅仅是一些智能的设备。

美国管理大家布拉哈拉德提出互联网时代变革的两个支柱，一个支柱叫N=1，一个支柱叫R=G。那么N是什么？N就是用户市场，每一个用户市场无限大，但是它取决于你能不能满足每一个人的个性化需求。R、G又是什么意思呢？R是资源，G是全球的。也就是说，你的资源不是你所独有的，而是来自全球的资源，你能不能将这些资源整合起来。因此，如果我们想要满足用户的个性化需求，就必须要整合全球的资源。

目前，海尔已经拥有8个互联工厂。互联工厂不仅仅是自动化工厂，我认为自动化工厂不能真正地解决和用户互联的问题，因为它和互联工厂在三个方面表现的不同。

一是传统工厂制造体系是高效率的大规模制造，而互联工厂是高精度的大规模定制。传统企业生产线生产出来的产品都是进入仓库，再从仓库转达消费者的手中，互联工厂的要求就是产品不在进入仓库，而是直接到消费者的手中。

二是用户一定是体验迭代的产销者。也就是说，用户既是消费者，也是制造的参与者。比如说生产一台烤箱的过程，可以前提调研用户对于烤箱的要求，再生产的过程中时刻保持与用户的交互，让用户参与到生产烤箱的整个过程，一起来共同成长。

三是传统工厂的供货渠道就是一个零合博弈，而互联工厂要建立一个生态系统。过去，工厂只会考虑自己的利益最大化，不会考虑供应商的利益，低价低卖。现在，要建立生态系统就需要各方都贡献自己的力量，只要创造了价值就会有更大的利益，形成一个可持续的良性循环体系。

第四个方面是薪酬体系。不管是国外企业，还是国内企业，薪酬必然是推动企业发展的驱动力。过去是企业有固定的薪酬标准，这样就不能很好的实现人才的分离。所以，应该实行弹性的薪酬标准，让用户来帮你定薪。你能为用户创造多大的价值，就可以拿到多少的回报。我认为，这样的薪酬体系能解决很大的问题。

今年的诺贝尔经济学奖获得者有两个人，其中一个人是奥利弗·哈特，他提出一个很重要的理论，叫做不完全契约理论，另外一个人的理论正好和他的理论完全相对，叫做完全契约理论。哈特写过一本不完全契约理论的经典著作，是关于企业、合同与财务结构的，里面提到经济文献出现了一个委托代理理论分支，说的就是现在的薪酬，美国把这种理论叫做委托代理激励机制，什么意思呢？就是我们通常所说的金手铐，通过期权激励来激发员工完成市场的利润额，期权是可以变现的，这就是委托代理。

在这个机制中，委托人就是股东，代理人就是职业经理人，这样的做法可以为企业带来一定程度的好处，但是并没有解决企业边界的决定性基础因素，什么意思呢？就是剩余分享权和剩余的产权，这两者不能一一对应。这个意思很简单，就是说高管们拥有股权激励，而底层的员工却没有，员工的个人价值超出的部分没有得到应有的回报。而海尔的薪酬观念就是要将这种薪酬机制应用到所有的员工，将员工的薪酬完全和自己的创造价值对应起来。

其实，这个实施的过程是具有一定的困难的，但是必须要颠覆旧的体系。现在，市场已经从CRM变成了VRM，所谓的CRM就是客户关系管理，VRM管理就是供应商关系管理。客户关系管理就一定会是企业管理客户，而企业以后一定要往VRM上转移。在电商平台上，管理企业、供应商、用户一目了然，透明化的机制让用户拥有更好的选择权，买与不买全都由用户来决定。

所以说，只有让员工的收入和付出一一对应起来，企业的发展才会加速，才会有更加广阔的市场空间。

第五个方面是损益表的变革。现在的企业都有三张报表，一张是资产负债表，一张是现金流量表，还有一张就是损益表。传统的损益表很简单，只有收入、成本和利润。但我们要把它改成一张供应宗旨表，在这个表里不仅有产品收入，还有用户资源带来的收入。我们把它称为生态收入，意思就是要求企业不仅仅做产品，更应该是做用户。

一般的，企业的会计分为两类，一类叫做财务会计，另一类叫做管理会计。财务会计也叫报表会计，也就是每月报一次公司的流水账。管理会计叫决策会计，他们必须是要管理你企业的未来，所以我认为管理会计非常重要。为此，我们找到美国的管理会计协会，说明了我们的想法。结果，美国的管理会计协会也正在做这样类似的表格，他们也正在寻找实践的机会。所以，现在海尔、北京大学、美国管理会计协会三方联合起来，研究互联网时代能够代替传统损益表的财务报表。

那么，损益表变革的最大特点是什么呢？它能够扩大边际收益。传统的管理理论有一个固定的定律，就是边际收益递减。所有的产品都会随着批量的增加，而产生价格的递减。如果企业能够从产品扩展到用户，就能够实现边际收益递增，这确实是一个可以颠覆传统的定律。

抓住工业革命的第三次变革

工业革命以来，企业有两次划时代的变革。

第一次是福特汽车的流水线生产模式。福特汽车通过这种生产方式，让汽车不再是奢侈品，成为了家家户户能够买的起的产品。可以说，福特汽车的流水线生产模式给整个工业带来了非常大的变革。

第二次是丰田汽车的精益管理方式。丰田汽车的精益管理方式让用户感受到了不一样的服务体验，而且产品供应及时，极大的满足用户的需求。

那么，海尔的目标就是抓住工业革命的第三次划时代变革的机遇，这个机遇就是指物联网，物联网能够给用户创造更好的体验。简单地说，今后的硬件可以少收费或者免费，而是通过软件服务来进行收费。比如说，我们可以将电冰箱从一个电器变成网器，再把网器连接到互联网上。除了冰箱以外，很多的电器都可以通过这种方式连接起来，然后汇总到一个网站上。在这个网站上，用户不再是讨论产品有没有降价，应该何时降价等问题，而是讨论某个产品能为自己带来不一样的体验。

既然物联网是第三次划时代的变革，并且在17年前就已经被提出，那么，为什么一直没有被引爆呢？主要原因在于企业更多的注重产品的智能性，而没有关注产品的交互性。电器产品有三类件：第一类是物理件，就是外壳；第二类是里面主板、芯片；第三类是连接件，就是怎么让产品能够实现人机交互。但是，现在国际上预测在2019年物联网将会真正被引爆，所以海尔必须抓住这个机遇。

现在有一个说法叫弯道超车，弯道怎么能超车呢？我认为应该叫换道超车。弯道超车是在原来传统的管理机制下进行超越，而国外企业早是名牌企业并遥遥领先，所以我们应该换条道，创造自己的品牌和平台。现在，我们创造出了很多互联网的平台，这些平台帮助我们可以实现超越。

我个人认为，一个企业要持续发展必须具备两个条件。第一个，传统企业要成为名牌企业；第二个，传统企业要成为名牌企业的代工企业。互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。所以，在这个时代，平台是非常的关键。

用一个案例来说明，海尔做了一款叫做“雷神”的游戏笔记本电脑品牌，起初是由三个80后的年轻人进行负责。海尔的孵化原则就是三自：自创业、自组织、自驱动。

首先自创业，就是要求他们发现市场的难题，这也是创业的课题。他们在市场上发现了3万多条对现有的游戏本不满意的意见，并把这些意见集中起来，并且他们发现，这是一个非常大的市场。

接着自组织，需要他们把现有的相关资源整合起来，他们去找了很多世界一流的笔记本电脑生产商，告诉厂商需要如何配置这个笔记本的硬件，只要能解决市场将会非常大，结果这些厂商都围了上来。

最后自驱动，如果他们没有获得风投，必须缩减预算。如果获得了风投，他们必须跟投。这个组织现在已有2年半的时间，成立没多久就获得了风投，并且他们跟投了1千万。所以，这样的孵化方式使得创业者的利益和组织的利益结合在了一起，他们必须更加努力把工作做好，以减少最小的个人风险。

更重要的是，游戏笔记本的硬件达到抛物线的顶端时，可以在拓展网上的电竞游戏体系，从硬件到软件，这样一来，风险投资者认为这个笔记本的市场价值更大，从而会给出更高的估值。

现在，我们研究怎么从引进到输出，人单合一，就得走国际化沙拉模式。今年6月份，美国财富杂志记者采访我，询问海尔收购了美国通用电气（GE）家电业务后会派多少人去接管。我告诉他，海尔所有的国外收购都没有派人过去，保留了原公司的管理团队和企业文化，我们把这种方式称为沙拉模式。沙拉模式就像西餐里的沙拉一样，把各种各样的蔬菜融汇到了一起，而最后制成的沙拉酱却是统一的。海尔的人单合一模式就好比沙拉酱，把各种并购公司融汇到了一起，但要保留各公司的国家文化。

举个例子，海尔的几年以前兼并了日本三洋家电。在我们兼并三洋家电之前，它已经连续亏损了好几年的时间，那么，我们就要问，谁来负责这个事情？他们回答没有人负责。研发说，设计是完全符合设计应用书的；制造说，制造的过程完全符合制造工艺的要求；营销说，营销过程各式各样，卖不出去产品，他们也没有办法。所有的人都说各自的工作没有问题，但企业为何会亏损呢？这是不符合海尔人单合一模式的。并购以后，我们对三洋家电做了调整，不再是和组织签合同，而是跟市场签合同，把这个组织改成了“小微”进行激励，让每个人和组合利益联系起来。刚开始的时候，日本人很难理解这种方式，而我们做了半年后，他们也欣然的接受了。日本文化是团队文化，执行力非常强，从过的执行上级到执行市场，8个月的时间已经发生了很大的变化。

再举个例子，我们还收购了一家新西兰最好的家电企业斐雪派克。我们发现这家企业的技术能力非常高，它的产品在美国能卖到很高的价位，但是结果却是它没有盈利，这是什么原因呢？原来问题出在，它完全是以技术为中心，而不是以用户为中心，那么，我们就需要对它进行改变。它本来是一个串联的组织，我们把它改成一个并联的组织，每一层都必须聆听用户的要求，用户怎么要求，我们就怎么做。这种基于用户体验为主的方式，现在已经走上了良性运转的轨道。

前面已经提到，在今年6月，海尔以56亿美金并购了美国的GE家电。GE的高管询问我，如何去接管他们的企业。我告诉他们，海尔只是GE家电的股东，而不是领导，海尔和GE家电的上级只有一个，那就是用户。过去，我们只有顾客资源，而且这种顾客资源是匿名的，是一次性消费的资源。但是现在，我们要把顾客资源变成用户资源，让用户成为企业的“忠粉”，成为产品设计的参与者。

GE拥有一套非常完整的管理体系，但是它是线性的，也就是说一切问题按照原有的流程轨迹进行处理。但是，现在我们需要非线性的管理体系。所谓非线性，就是用户在变化，企业也跟着改变。这也是一个困难的过程，需要继续努力。

其实，中国的传统文化对发展适合中国国情的互联网时代非常有利。牛津大学教授丹娜·左哈尔提出量子管理学，他认为东方文化更适合互联网的管理，这是为什么呢？东方文化是系统性，讲究阴阳互补。西方文化主导元子论，讲究的是理性，而理性的基础就是原子，所有的物体都可以被分解成最基本的原子。互联网恰恰是一个非常庞大的系统，简单地说，这个系统就是要将企业和用户连接到一起。所有的相关的部门都会成为一个有机的整体，而不是各自为政，单打独斗。

德国哲学家伊曼努尔·康德说过，人是目的，不是工具。这句话是什么意思？每个人都可以成为人才，成为自己的CEO，都能发挥自己的价值，前提是，他有没有这个发挥的平台，谁来提供这个平台。现在，企业要把员工从一个执行者改变成为创业者，而不再是一个执行任务的工具。易经中也有一个词，叫做群龙无首，群龙无首，天下治也。这里的群龙无首不是指没有一个统一的管理乱成一团，而是指每个人都是龙，都有自己的独特的个性，应该在自己的领域将工作做到极致，最大程度的发挥自己的潜能。

最后，我想说的是，中国的企业应该在这一次全球科技时代的颠覆中走到最前面，我们应该继续保持改革开放以来的这种继往开来的奋斗精神，努力地走到前沿，争取做突破的领军者。

　　9月19日上午，由海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了演讲，本文根据演讲内容整理。

　　像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，即使放眼欧洲、美国，目前为止，也只有海尔一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独，因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。

　　“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0时期我们还提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。虽然企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们为了让企业内部和市场连接起来，就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。

人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。

　　先说对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。

　　首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。企业的定位说到家，就是封闭或者开放。传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

　　第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互、不断参与，要创造出最佳用户体验。

　　第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。按照创造用户的目标，谁能完成谁来做，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单，现在可以按单聚散人，是因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

　　第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁都可以，但是在海尔这个平台上进行。

　　共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能否持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

　　“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。

　　现在要颠覆掉它。不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一是内部员工。对此，海尔提出“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果不改变企业原来的结构，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。

　　企业平台化颠覆转型的路径。

　　德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫做平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈。外边是用户圈，用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。

　　这与传统的理论不一样。获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

　　企业平台化颠覆的难点。

　　在这个过程中的切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台。每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。

　　国际化大公司通用的流程是概念、调研、开发、验证、交付、成熟、退市这个过程。这个过程非常严密，做起来有很多程序，非常复杂，但里面没有用户，只是以企业为中心来做调研的。现在海尔改成迭代式研发，完全以用户增值为前提来开展。这里面最大的区别是：首先，原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心，资源不够，就要找来可以做到的；其次，它是并联在一起的，所有的动作同时发生；当然，最大的改变是从没有用户参与到有用户参与。美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出了一个“利特尔法则”（Little's law）。根据这个法则，企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。

　　企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的最佳体验。我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上。这个平台和电商平台不一样。现在国际上有人认为，平台就是三类：第一类是聚合平台，也就是像电商这样的交易平台；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；第三类平台叫移动平台，像供应链这类的。而我们希望打造共创共赢平台，大家在这个平台上都能获得利益与成长。例如，海尔的“水质地图”，几乎覆盖了全国城乡，全国24万个社区、143万个村镇的水质都有非常明确的标识，可以查比如兰州或其他某个地方的水质。这就是一个很好的资源。另外，我们的网络非常大，在这个平台上的各方都可以盈利赚钱。

　　第三个难点是职能部门。有很多人到海尔来参观学习，都提出来：职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他们怎么人单合一呢？海尔把原来的职能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台。共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”。举个财务平台的例子，有一个指标看一个财务人员服务的员工有多少。以前，一个财务人员服务的员工是50人，现在是350人，单据的处理量比以前提高了10倍，因为共享平台是信息化的，不需要人对人地去工作，所以既提高效率又不会发生混乱。

　　2000年，德鲁克到《福布斯》杂志举办的全美企业家大会上演讲，当时他已经90多岁了，好不容易坐稳了之后，他说，今天只给大家讲一个问题，记住我这一句话就行了，“在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”通常大家觉得财务经理最了解企业的情况了。德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。

　　企业平台化颠覆的目标。

　　企业平台化颠覆的目标，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。我们刚刚开始时有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，自己在工商局注册成真正的公司，海尔只是它的股东之一而已。但是，和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行。在海尔这个平台上运行，但又不是要管制他们，而是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。

　　用户个性化颠覆转型的路径。

　　大规模制造下的产销分离是，工厂生产出来的产品分销到商店，商店再到顾客。现在虽然有了电商，但电商只解决了去线下实体店的问题。实际上，互联网要求的并不是用户的购买，而是用户体验。顾客在电商平台上得不到什么体验，现在，我们搞了一个“互联工厂”，用户体验是无缝化、透明化、可视化的。这个互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？

　　近日，我和杰米里·里夫金先生在海尔交流。《第三次工业革命》这本书里有个观点对我影响非常大。书中说，全球化的下一个目标是洲际化。这句话乍一听有点像悖论：全球化已经很大了，应该更大，但是洲际化又缩回去了。其实不然，洲际化就是要从大规模制造到大规模定制。

　　智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一类是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类件，叫连接件。在某种意义上讲，前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的。

　　用户个性化颠覆的难点。

　　用户个性化转型，具体做起来有两个难点，都聚焦到体验经济。原来是“销量经济”，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济。美国人约瑟夫·佩恩写过一本《体验经济》，里面有一句话说得好，“商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。”我们有的商品质量绝对很好，服务也绝对无懈可击，但是没有体验，这就没有迭代，就不可能和用户交互，因此，体验经济非常重要，具体就是要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。第二个难点是体验的可视化。我们现在把机器换人当做工业4.0，其实机器换人可能是自动化，但不是互联网时代的企业，因为机器换人虽然提高了效率，但是它的精度在哪呢？对互联网企业的要求，不仅是高效率，还要高精度。如果没有这一点，根本不叫体验的可视化或者互联网企业。

　　分开讲一下这两个难点。第一，体验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈。举一个智慧烤箱的例子，到最后要变成做一个“烤圈”，也就是不关注烤箱了，而是关注烤出来的食品，用户就研究这个食品怎么烤好。有的人会成为推广者，一下扩展到很大的范围，他们的讨论没有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。连接件就是能把用户连接到一起，最后和食材连到一起，就变成生态圈了。

　　第二，从机器换人到互联工厂。德国提出的工业4.0也不是自动化，它有一个“两维战略”，以此来检验是不是做到位了。“端到端的信息融合”是从低端到高端。“低端”就是所有的传感器、驱动器，把数据搜集、传输到企业的“高端”——所有的财务指标。我们也有一个“两维战略”，但不一样。我们的横轴是“企业价值”，是“面向全价值链提供智能服务”，我们的纵轴是“用户最佳体验”，要共创共赢——实现用户增值，攸关各方分享增值。

　　互联工厂，第一个是无人工厂，在德国叫做“黑灯工厂”，因为自动化。这个做到有一定难度，但最难的是大规模定制，没人告诉你问用户要什么。所以，我们现在正在探索比较难解决的问题。一万个用户有一万个需求，我们不可能给他们开发一万个产品。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。

　　第三，用户个性化颠覆的目标。

　　用户个性化颠覆的目标，我们叫做产消合一：生产者、消费者合一。我把它叫做“否定之否定的演进”：小作坊一定是自产自销；大规模生产一定是产销分离，因为生产量太大了，不能前店后厂，所以一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了，我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是，这还不是最后的目标，最后的目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。共享经济，一定是所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。

　　员工创客化颠覆转型的路径。

　　美国大公司曾帮我们做过“选育用留”式人力资源管理：有人来求职，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。为什么叫“动态合伙人制”？如果干得好，股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。这个月才出版的一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，靠用户来驱动。

　　员工创客化颠覆的难点。

　　员工创客化颠覆的难点，我主要归纳为三点：员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。

　　一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。过去企业讲放权、分权，我们把权力都给员工。第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权。比如，雷神的三个人就发现了市场的难点——用户对“游戏本”的意见特别多，几万条意见，但没有很好的产品满足用户需求——然后根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后迅速在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的，整合起来就可以了。

　　二是员工要换位，要从被雇佣者转变成动态合伙人。例如，“快递顺”项目，风投来了，估值也很高，但有一个要求，一年之内必须要翻番。如果达到了这个目标，会继续加大投资；如果达不到，跟投的钱也没了。这个动态合伙人是和市场表现混在一起的。

　　三是员工的薪源。传统企业里，员工的薪酬从岗位来，现在，我们内部叫“断奶”：企业不再给员工薪酬了，一定要从创造的用户价值当中得到，得不到就离开。结果有一些小团队还没有挣钱，还没有创造用户价值，他们的平台主就要来判断到底行不行：不行就要离开，要让另外的团队来；如果判断行，那这段时间的工资就由平台主来开。

　　员工创客化颠覆的目标。

　　员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。这句话是德国哲学家康德说的，在任何时候，都不能把自己和他人当做工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话，“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线的附庸。所以，我们颠覆的目标是德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。

　　怎样创造一个平台，让每个人都把价值充分发挥出来？一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物，但从里面打破，一定是新生命的诞生。我们的任务是让每一个员工都能够“孵化”出来，都能够破壳而出。

　　在持续试错中奋勇前行

　　怎么在试错中前行？有“三个自我”：自我求索、否定自我、战胜自我。

Robertson）。他自己创了这个模式，在2007年就获得了美国管理学界的认可。2007年到今天8年的时间也不算短了，但所有的大企业还没有进行这种“全体共治”。这个月的《哈佛商业评论》有一篇文章评论道，用全体共治有两大问题，一个是不断扩大的权力圈，第二个是无休止的会议阻碍了效率。我们觉得，颠覆不应该、也不能够自上而下。现在，我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以要加紧探索试错。

　　原来成功的做法，现在都要摒弃掉。过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强，但是，今天要的不是执行力文化，而是创业文化。一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了。80年代日本的企业超过美国企业，说到家就是日本的团队精神、执行力文化太强了。过去，我们有200多项流程，流程虽然细化，但是线性管理，是非常固定的——路径非常固定、要求非常固定。现在“去两化”之后，需要网络协同生态圈，叫网络协同的非线性管理。

　　我们战胜自我的方法就是把样板快速推进；怎么建立样板呢？一定是100%的增长。我们现在总体算下来没有什么增长，有的团队可以增长，有的团队不能增长。所以，现在对于我们来讲就是要加快复制。

　　王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当·斯密的细分化，还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。张瑞敏 海尔集团董事局主席兼首席执行官