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为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选一原标题：为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？某天早上，你刚到办公室，看到领导对一位同事说，“好好完成手头的工作，不要只盯着工资。”或和风细雨，或义正辞严。大家在工作中，应该多多少少听过这样的忠告或规劝。很多年轻人的第一反应，是很反感的。“你一个月薪5W的人，跟我一个月薪5K的人谈这个……”等一下，在你连珠炮般诉苦和吐槽之前，我且先问你一个问题：你知道他是怎么样把自己的月薪从5K变成5W的吗？额，这个嘛，我不知道。好吧，我来告诉你答案。真相就是，刚才他说的那句话，是真心话。他眼里最看重的东西，从来都不是公司发多少工资，而是公司提供多少资源。对于工资，公司要怎么看。从本质上讲，工资是公司提供给员工的一种资源，而且是一种最廉价的资源。公司招人来工作，肯定是要提供工资的，这是最基本的条件。大家来公司上班，肯定是要领薪水的，这也是显而易见的。但是，如果公司认为发工资给大家就够了，那么这家公司一定不是一家好公司。同样的，如果大家认为自己上班就是为了工资，那么你也一定不是一个好员工。在我的理解中，公司应该向员工提供多样化的资源选择，促使大家能快速成长进步。资源可以是平台。公司给大家一个广阔天地，让他们自由翱翔，释放出自己的最强战斗力。大家都很向往的升职，实际上就是公司提供的平台资源。在更大的平台上，你就有机会展示更加光彩夺目的自己。资源可以是见识。公司在开拓业务的时候，会进行一些大动作，比如开展一次大型活动，运作一个大型项目等等，参与到这些大动作中来的人，就会收获到完全不同的人生体验。经历过的事情多了，见识自然也就增长了。资源可以是人脉。中国人最讲交情，你在公司工作的过程中，会跟各种各样的人打交道，于是慢慢积累了人脉关系。只要你维护得当，甚至可以长久保持。当然了，工资也是公司必须提供的一种资源，是大家养家糊口的基础。不过，相比较于平台、见识、人脉这些可以促使人成长的资源而言，工资就显得很廉价。就像大家常说的那样，凡是可以用钱解决的问题，都不是问题。对于工资，员工又该怎么看。从根本上说，工资是公司对你劳动价值的一种承认，是提供给你的最低保障。要是你一门心思地认为，工资就是你工作的动力和意义，那你就会面对一个残酷的现实：你永远都不可能拥有高工资。职场上基本遵守着“二八原则”，即20%最优秀的员工创造了公司80%的利润，与之相对的，就是那20%最优秀的人分走了全部工资的80%，也就是大家羡慕的“金领”。你也想成为金领，但是不知道怎么做是吧。那就听前面那位领导的话吧，“好好完成手头的工作，不要只盯着工资。”好好完成手头的工作，意味着你要有强大的执行力，这是所有领导对下属最大的期待，也是极高的评价。没有领导喜欢讨价还价的下属，更没人喜欢张嘴闭嘴就谈钱的下属。事情还没开始做就开始谈加班费，这不是搞笑么。好好完成手头的工作，意味着你要有旺盛的工作激情，这是钱买不来的冲劲，是金换不走的勇气。“给多少钱就干多少事”，这句话一直很有市场，但我认为这句话害人不浅，很多人就是栽在这上面了。敷衍了事应付工作的人，很难得到赏识和提拔，认真负责全力以赴的人，才是真金，到哪里都能发光。只有当你“好好完成手头的工作”之后，公司的资源才会更多地向你倾斜。升职了，平台就有了；参与核心项目了，见识就有了；主持操办的事情多了，人脉就有了。这些你都有了，你就不再是原来的你了，而是一个在持续成长的你，一个更加强大的你。到那时候，你的工资能不高吗？另外，关于工资，还有两种现象值得一提。几家欢喜几家愁，时至今日已成舟。现象一：工资带给人的愉悦感其实很低。不管你的工资是多少，你总是认为自己的工资太低。从月薪2K的保洁员，到月薪2W的技术员，很少有人会对自己的工资感到满意。领工资的时候，开心个几分钟；发奖金的时候，高兴个三两天；涨工资的时候，兴奋个一两周，总之时间不会太长。真正能带给你持久愉悦感的，是你自己变得越来越强大，是你做的事情影响到越来越多的人。人的欲望是没有止境的，工资的涨幅可是有限定的，在体制健全的公司里，你只有在每年绩效考核中达到B或者更高，工资才会有10%左右的涨幅，但这每月多出来的几个铜板，远远跟不上自己与日俱增的物质和精神需求。现象二：你很难只靠工资去实现财务自由。多的不说，就说大家最关心的买房吧。在一线大城市，虽然平均工资领先全国，但是对不起，咱的房价可是领先全球的。一个在北京工作的年轻人，如果一直做基层工作，单凭自己的工资收入想买一套房，难于登天。除非，你不断成长，把自己从一个普通员工变成金领，变成高管，否则买房就是最终幻想。买房可是刚需，是构建生活的基础，这基础都没法打牢，还谈什么财务自由。所以说，工资是很重要，但真的没有那么重要。领导们劝大家不要只盯着工资，其本意并不是站着说话不腰疼，而是希望大家要学会使用公司的各种资源，能尽快成长。只有个人成长了，团队才会成长；只有团队成长了，公司才会成长；只有公司成长了，你的工资才会涨。这才是领导们的言外之意。他们懂这个道理，希望你们也能懂。比工资更重要的，是和什么样的人共事当你在找工作时，尤其是当你应征了不止一家公司时，你是否也会因不知道最终选择哪家公司而头疼，毕竟这不像“挖掘技术哪家强？中国山东找蓝翔”这样明确，而这又关乎你的一段人生历程，所以你必须考虑到方方面面。事实上，有很多求职者在最终做决定时发现：自己最关心的问题不是自己做什么工作，而是自己要在什么样的公司里工作，这个因素，可以帮你搞清楚那份你正在纠结的工作，到底适不适合自己。通常，人们在找一个好工作时，关注的往往是职位本身。尽管一个好的头衔、工作地位和薪资很重要，但另外一点也同样重要：企业文化企业文化是一个公司的价值观、规范和实践准则，这对员工的个人幸福感和成就有莫大影响。一、怎样去了解一个公司的企业文化一般人或许会在面试的时候问诸如“这家公司和其他公司的不同之处在哪”这样的问题，而“一般人我不告诉他”的方法是：让老员工给你说说只有他们公司才发生的故事，答案就在这些故事中。然而，在收集了同一个公司里不同职位的人说的故事之后，你会发现这些故事有一个共同的主题。这表明，这个企业的价值观得到了员工的一致认同。但是在对比了其他公司的故事之后，你发现有些故事会一次又一次的出现。为什么那些企业所自认为的“独特的故事”，会在各种企业中不断的出现呢？30年前，斯坦福教授 Joanne Martin 带领的研究团队对员工在工作时发生的故事进行分析，他们发现存在企业独特性偏见（organizational uniqueness bias）：与比实际情况相比，员工都会认为他们的企业文化更与众不同。无论是大型企业还是小型企业，私营企业还是国营企业，从技术加工领域到知识文化领域再到服务领域，总有 7 类主题一遍又一遍地出现。“在具体的故事里，人们总是认为自己所处的企业文化与众不同”， 研究者写道，但是与之相矛盾的是，相同的故事总是以“同样的形式出现在各式各样的公司中”。这对求职者来说绝不是一个坏消息，因为它可以让求职者将注意力转移到企业文化中的重要方面上，也就是说，在这些“独特”的故事中，往往能看出许多千差万别，这些区别可能对求职者们的职业决策有很大影响。这个问题的范围看上去宽广得无边无涯，让人不知道如何回答。事实上，我们通过阅读这 7 类主题就可以知道企业文化的本质是什么了，让我们先来看看前 4 类主题：2.七个主题：反映企业文化的本质主题1：老板会不会耍大牌?这一主题的故事情节涉及公司里的权威人物是否会有高人一等的感觉。一方面，保险公司的总裁都和他的员工一样轮流代接总机电话：就好像他是他们中的一员。在另一方面，公司的执行总裁甚至在他放假的时候也不允许任何人霸占他的停车位——给人一种高人一等的印象。对乔布斯最大的争议莫过于：他到底是一个认为自己理应享受特殊待遇的自恋狂，还是一个带领他所有的雇员追求卓越的领导者呢?主题2：小人物是否也能走向人生巅峰？一个人是否有升职和发展的机会，这个主题最激动人心的故事版本莫过于王大锤升职加薪、当上总经理、出任CEO、迎娶白富美、走向人生巅峰；或在现实中，Colleen Barrett 从西南航空公司的一名秘书做起，最后成为总裁；Harley-Davidson 的电梯操作员 Jim Ziemer乘着他自己的电梯最终一路直升到总裁办公室。而在更令人沮丧的版本中，底层员工取得了许多不错的成就，唯独得不到升迁的机会。主题3：我会被裁员吗？公司或许需要裁员：这时公司领导会怎么做？沃尔玛前任执行总裁 Micheal Duke削 减了超过 13000 个职位，而他自己却拿着 1,920,000 美元的薪资；与之不同的现任执行总裁 Charles Schwab 为了避免裁员而缩减自己的薪资，并且当失业员工被返聘时，还会为他们提供一份津贴。主题4：当你犯错时,老板怎样对待你?在多数公司中，雇员会因犯错而被解雇。在一些员工讲述的故事却反映了与之不同的企业文化，就像1960年代的IBM公司，一个员工的失误使公司损失了 1,000,000美 元，他走进 CEO——Tom Watson 的办公室，满心以为自己会被解雇。Watson 却说：“解雇你？我刚花了 1,000,000 美元去培养你。”看过这些主题之后，我发现它们都围绕3个基本价值观：公正：如果在这个公司里工作，我会受到不公正待遇吗？安全：如果在这个公司里工作，是不是随时都有被解雇的可能？可控：我是否可以掌控自己的命运并在公司发挥影响力？如果老板没架子、人性化，小人物就可以一路晋升到高层，如果公司处在不景气的时期或在员工犯了错之后，领导会保护员工，我们认为这种企业文化是公正，安全而且可控的。还有最后的三类主题：当我工作有变动时公司会帮我吗？当发现老板违规时公司会怎样？公司如何处理问题？他们同样涉及上述 3 个核心价值观。如果员工的工作出现变动时仍能获得公司的支持，领导和员工遵守同样的规章制度，每个人都主动且迅速的处理问题，我们就不用担心诸如公司不公平，或因检举揭发而丢掉工作，或因想要改变企业文化而被孤立的问题了。当然啦，的确有一些独特的企业文化元素，但是这些才是最重要的部分。麻省理工学院的 Edgar H. Schein 教授发现企业文化中最显而易见的部分是员工的言谈举止——员工的沟通方式，穿衣风格和行为方式。在很多企业里，员工有特定的笑话，不寻常的行话，独树一帜的办公格局，或古怪的准则和规范。但是企业文化更具鉴别性的部分是它的价值观，价值观是借由员工言行表达的重要的处世原则。最早的对独特性偏见的研究早在30年前（上文提及的 Joanne Martin 对员工工作故事进行分析的研究），而今如果我们再做一次，我们会发现新的故事，例如领导是否使工作变得更具趣味性，或是否允许员工花费 20% 的时间去探索新想法以鼓励创新。有趣的是，尽管如此，这些尝试背后涉及的价值观仍是公正、安全和可控这些核心问题：如果企业注重创新，这就意味着提出新观点也是安全的，领导会倾听你的意见，看重你的想法；如果公司把工作趣味性放在首要位置，这就代表着领导关心员工就像关心盈利一样，而你可以在公司畅所欲言。3.如何利用企业文化来筛选公司1、首先摘出烂葡萄没有最好只有更好，所以追求更好的企业文化往往十分诱人，但是由于坏影响往往强于好影响，而且不良行为造成的危害总是比正面行为带来的影响更甚，所以首先排除掉最坏的文化可能更为明智。这就好比当你面对一篮子葡萄，却不知从哪一个开始吃起一样。无论你是从最好的葡萄开始吃还是从最差的葡萄开始吃，第一步总是要将篮子中已经烂了的葡萄摘出来丢掉。只要这些故事显示出这个公司有一丝不公正、不安全或不自由的迹象，那么就将它从你的备选名单中划掉。除此之外，你还要警惕产生以下这种情况：你怀着“自己就是那个例外——从金字塔低端爬到顶端的少数人之一”的想法到一个有着不良名声的公司工作。事实上，很少有人能从根本上改变残酷无情的企业文化，能在离开公司时没有受到永久的伤害就已属十分幸运了。2、问吃葡萄的味道如何如果你还是不确定先吃篮子中的哪一颗葡萄，那么最保险的方法无疑是问那些已经吃过葡萄的人。与之相似，如果你仍不确定从哪儿开始了解一个公司文化，那么就从让公司的老员工给你讲讲能在很大程度上体现企业文化的工作实践开始着手吧，你可以通过员工的故事去发现哪件事需要花费公司主要的时间去完成。而且当员工们觉得做这件事既高产又富乐趣时，这对你来说就是一个很好的信号。正如眼睛是心灵的窗户，员工则是反映企业文化的镜子。成功的企业不一定拥有最好的企业文化并深受员工喜爱，但拥有最好的文化的企业一定深得员工喜爱，而且这类企业要么已经成功，要么就在通往成功的路上了。此时用Dave Barry（美国作家，普利策奖获奖者）的话来结束我们的主题最适合不过了：如果非要用一个词来概括人类还没而且也永远不能实现自己的潜能的原因，那就是开会。作者：Adam Grant 译者：张媛玥因为：返回搜狐，查看更多责任编辑：《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选二01那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，对员工也宽容。但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”。一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？02安逸和宽容是对员工最大的不负责这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。03企业要努力的人不是最贵的人有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。04假装高逼格的公司都死掉了我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。企业最重要的是什么？活下去，烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了。05为高薪而共同奋斗别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。06形成今日事今日毕的企业文化我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了，你也可以做到的。07宽容是一把温柔刀斩断了高薪我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，L熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。08不够宽容的上司只是恨铁不成钢提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。”所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选三转自：砺石商业评论（libusiness）
作者：刘强东刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格，这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。— 核心观点 —1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。2.ABC原则：管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，但要去别的部门；所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。— 全文 —我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底（2015年）还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。给大家分享一下京东公司的内部几张表格。1、能力价值观体系这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。2、ABC原则人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。3、8120原则第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。4、2N原则最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。转自：砺石商业评论（libusiness）
作者：刘强东点击“阅读原文”来海贷金服投资海贷金服能让你富，拼就得靠自己了投资永远是收益和风险成正比，风险意识最重要，投资之前先学习，不了解，看不懂，不投资。实现资产翻番需要多久：根据理财投资七十二法则，我们不难算出时下主要理财渠道实现资产翻番所需时间：1.储蓄：现在1年期的定期存款利率是1.5%，本金翻一番需用时间：72÷1.5=48年。2.股票：股市风云变幻大家已经感受过了，不同于固定收益类投资，股市是动态的，长期来看，股民中7赔2平1赚的格局永远不会变。3.余额宝：按余额宝最近的收益2.5%计算，本金翻番的时间为：72÷2.5≈28年。4.p2p：年化收益率10%左右，本金翻番的时间为：72÷10≈7年。海贷金服：年化利率：13.2%，投标奖励：1.2% ；50元起投标！海贷金服订阅号觉得本篇图文不错请点赞！↓↓↓《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选四本文由田源和舒展撰写，由@阿古逮得勿润色和矫正，由@覃超整理定稿。本文讲下硅谷创业公司的文化，去过硅谷公司或者是看过硅谷公司报道的人，都会惊讶硅谷创业公司里面有如此奇特且活力十足的文化。在中国，企业文化是一个被滥用但是却又缺乏解读的概念，很多国内企业对保持公司的文化显得有心无力，甚至一些草根的创业者直接觉得这东西虚无缥缈，毫无用处。到底企业的文化是否有用？如果你的企业是 To VC 的，做一笔生意赚一笔快钱马上退出，那企业文化有没有都无所谓。但是，一个企业要做大，肯定是要有自己独特的文化。那么企业的文化究竟应该如何建立呢？ 我们来看Facebook是怎么做的很多人可能误以为Facebook的企业文化是与生俱来，或者是在公司发展中自然产生的，其实不然，一切都是Facebook高层精心设计的结果。Facebook在发展过程中也碰到没有文化，制度很乱的问题。我们来看 Molly Graham 是如何来解决这个问题的。（注：Molly之前一直是Facebook的engineering director；去年跳到 Quip 当 COO）当Molly Graham在2008年加入Facebook的时候，整个公司显得比较杂乱。当时Facebook拥有400名员工，但却需要服务八千万用户，所有人都忙着“赶G超A，除旧立新”， 一场企业内部的整风运动势在必行。而这正是Molly Graham的工作，她不仅要为Facebook讲一个为世人津津乐道的故事，还要在公司内部为大家树立一个共同的愿景。为此，她提出了两个重要问题：在做大做强之后，我们要成为一家怎样的公司？我们如何告诉外界在Facebook工作是怎样的一番体验？从那时开始，这两个问题在Facebook内部掀起了广泛的讨论，最终，他们决定用“黑客”来作为自己的标签。“黑客”让Facebook显得卓尔不群，它标志着Facebook始终拥有着最先进的生产力， 旨在通过不断的创新和实验来拉进世界的距离。对Facebook和Graham而言， 企业文化意味着保持企业建立时的初心，并在高速成长期为员工提供保持创新的动力。为此，她动员了一切可以动员的力量，广泛听取员工们的意见，尤其是老员工的意见。她要老员工们用一个词来形容Facebook，出乎她意料的是，居然没人提到“黑客”！ 由于担心“Hacker”（黑客）这个词显得不够高大上，公司一度避免使用它。 但是用来替代它的“创业家”等词语又不够给力，所幸在接下来的两年时间里， 员工们逐渐习惯了以“Hacker”自居。今天Facebook所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。关于如何尽早地制定企业文化， Graham给广大创业者们提供了以下几点干货（部分引用First Round的文章：80% of Your Culture is Your Founder )1、公司的文化取决于创始人的气质和牛逼程度企业文化的80%源自其核心领导人。一家公司往往与其创始人极为相似，从它的个性、强项以及弱点里，你都能看到其创始人的影子。作为创业者，在建立企业文化之前，你首先得认清你自己。如果你不是创始人，那你就得好好地研究你的CEO以及公司里的老员工。一个狼性的创始人，往往会带出一个狼性的公司，例如任正非和华为；一个喜欢艺术和设计的创始人，他所创的公司往往也以其工业设计而著称，例如乔布斯和苹果；而如果创始人优柔寡断，公司就容易错过发展的关键契机而逐渐被淘汰。所以自我认知是建立企业文化的第一步。在自我认知的过程中，创始人应该考虑以下几个问题：我的强项是什么？我在哪些事情上特别牛逼？我在哪些方面做得特别突出过人？我的朋友们都有哪些相似之处？别人身上的哪些东西让我觉得特别傻逼？我是怎样做出好决定的？我在哪些方面做得还不够好？回答这些问题，将会直接帮助你制定公司的企业文化。越早分析出你过人的方面，包括技能、态度等，你就能越早地将它们运用到商业实战中。同样， 朋友们身上的那些你所欣赏的优点，将会在招聘的过程中让你有的放矢。你可以问自己：我怎样才能在其他人身上发现这些优点？或者你也可以直接淘汰掉那些具有你认为的“傻逼特质”的人，然后聘用剩下的。知道自己的不足是制定企业文化和招聘过程中不可或缺的一环。如果你觉得自己不善用人，那你就应该雇佣一个知人善任的人。对于你的任何缺点，你都应该想方设法找相应的人才来弥补。如果现在你的公司还很小，你又没有时间和精力来经营企业文化的话，那么就抽时间把以上几个问题的答案写下来，等到实际成熟时再把它们拿出来使用。2、定义和反复强调企业的文化到现在你应该有了一系列描述你公司个性的词汇，明确了公司的长处和短处，需要改进的地方，以及你所青睐的人才类型。那接下来你要如何利用它们来指导公司的发展呢？亚马逊开发产品的策略是在作出产品原型之前就把媒体发布会的报告写好，因此他们从一开始就明确在产品发布时应该传达怎样的信息，以及如何向公众解释这款产品。类似的，就企业文化而言，你现在就应该思考两年后你希望媒体如何报道你的企业文化。当公司还小的时候，公司的重心永远在产品上，但是长远来看，强大的团队和文化也是做出伟大产品的重要元素。静下心来，写下你的故事以及你的价值观，想想你希望人们怎么描述你的公司？这些个性的词汇将会在公司的方方面面都会被用到，特别是在招聘的时候，它将出现在每一个职位描述上。当你写职位描述的时候，你的脑海里应该只有那个唯一的百分之百合适的人选，你应该让其他所有不合适的人明白，这不是他们想要的工作。同样的道理，一个经过仔细推敲的、具体的、富有争议的故事，能帮助你避开那些所有不应该被雇佣的人，帮助你平息每一场争论。这样的故事并不需要很长，几句话都可以。但是它要清楚地表达出你的公司是什么，不是什么。同时，它还要能被用于各种场合去重申你公司的价值和情怀。在Facebook成长的初期，马克?扎克伯格就微软、苹果等公司在早期是如何建立企业文化的问题，征求了各位CEO的意见。他得到的最好的建议之一就是：列一个简洁的单子，告诉别人成为我们之中的一员意味着什么。十分钟之后，他给出了这样的一个单子：高智商目的性强对成功的持续专注侵略性和竞争性高标准、高要求、完美主义热爱改变和革新有让东西变得更好的新点子正直与优秀的人相处做真正有价值的事而不是自以为是马克?扎克伯格在2006年列出了这个单子，然后在2009年再次把它拿出来，帮助Graham与全公司一起重写了Facebook 的文化。Graham看到这张单子的时候不禁为之动容，因为它不仅准确地描述了Facebook的早期文化，还是马克扎克伯格自己的真实写照。这张单子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和哲学。于是从这些基本的价值观出发，Facebook“自主研发”了很多新奇酷炫的口号，把它们写在公司blog里，印在公司T-shirt上， 还有做成好看的海报帖在公司的每一个角落：公司墙面和T-shirt上经常会出现的宣传语公司专门聘请艺术家来给公司作画，看到旁边的相机了吗？每半分钟拍一张照片。为什么要拍照片呢？所有照片制作成视频，用来讲述这幅卡通墙画是如何诞生的，进而来展示公司文化的建设过程。这个视频会被放到公司的招聘页面，也会被用于其他媒体（TechCrunch，VentureBeat，etc）的Facebook报道文章里。所以，这一切都是精心策划和精心设计的结果。3、对于国内创业者的建议对于国内创业者，请把公司文化的建设当做一个很正经很有实际意义的事情去做，不要只限于口头，或者是招聘文案，或者是公司公众号的软文里面。Facebook给我的印象，很多时候是不惜血本地建设企业文化，而且把文化在公司的建筑、活动，还有公司产品的点点滴滴里去融入。比如：公司前年发的小册子，里面说了公司的使命，以及成立以来的各种轶事Team offsite团建活动中甜品上画的是 Messenger 里最新发布的Sticker图标；看，有pusheen猫！2014年过年时候，PR部门来秀中文了园区各种古灵精怪的宠物最后，让我们回到现实2009年，我还没来到美国读书的时候，以为美国人都简单单纯，后来留学了才发现他们是小事糊涂大事非常较真。美国公司对于品牌文化的宣传是一种更加隐性更高段位的洗脑，而且不只是美国**在洗，每个企业这方面也是做得杠杠的。这就类似于有些人以为只有大和传统的公司里才有办公室**，其实硅谷的科技公司也有，Google里的内斗是出了名的，Facebook也有，只是轻了不少。归根结底，有人的地方就有**，不管是纸牌屋还是麻将桌。而如何最大限度地消除办公室**，我准备在接下来的文章中阐述 Airbnb 的VP在First Round里的撰文。如果你习惯微信，可以订阅我的公众号： qc_empire；当然我的知乎专栏：覃超帝国兴亡史- 在希望的田野上，也会一直同步更新。《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选五原标题：20多家倒闭企业血泣：千万别做这7件事情！企业为何会倒掉！都是因为这件事情...那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，前老板说“我们就是要高福利，没见过哪个公司因为高福利而垮掉的。”但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”，我估计他们老板在想，他自己就是第一家因为高福利而垮掉的公司。一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？01安逸和宽容，是对员工最大的不负责这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。别再对制度进行宽容，这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。02企业要努力的人 ，而不是最贵的人有些企业老板，不知道从那个大佬哪里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，而是最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。03假装高逼格的公司都死掉了我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。各位看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你赶紧，因为没多少时间了。企业最重要的是什么？活下去，烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了。例如：e租宝——最夸张的时候，把全国的LV店，爱马仕店都买空了中晋——老板购入4700万豪车、3亿元豪宅。中晋老板的这台布加迪威龙跑车据称全球限量8台，购买价格达4700余万元。04为高薪而共同奋斗别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，我向毛**保证，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。05形成今日事今日毕的企业文化我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，如果当天有未做完的事情，应该怎么办呢？为什么华为市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了，你也可以做到的。06宽容是一把温柔刀，斩断了高薪我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，L熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。07不够宽容的上司，只是恨铁不成钢提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。”所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。08一张图识别好公司和烂公司返回搜狐，查看更多责任编辑：《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选六「关爱A轮前创业小团队，陪伴创业者成长。」许多创业公司从招聘方向来说，都希望能够高效率地找到有能力的人。今天的这篇文章将从选人到培训、从判断到管理等方面给大家分析一下，作为初创的团队，该怎样做，才能快速的招到对的人。- 文｜Lisa（插坐学院特约讲师、真聘创始人）- 来源丨 插坐学院 （ID:chazuomba）▲.1初创团队的选人误区是什么？初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者，通常是需要有更多的团队去实施的。初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。▲.2初创团队要不要做员工培训？初创团队其实非常需要做员工培训。早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。▲.3怎样判断一个应届生的成长潜力？从应届生来看，我们在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，相对有些模糊。他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业，在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点。对早期应届实习生的判断来看，要从态度上，还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度，包括他对未来职业发展有非常强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下，我们建议这样的应届生可以先吸引进来。因为我们现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。▲.4没有太大上升空间的员工怎么用？初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。随着团队快速发展，团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间。如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。▲.5工作态好但自律性差的员工怎样管理？工作态度好但自律能力很差，这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。对于创业团队来看，我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能的去让他调整节奏。在很多团队里大家都会说，越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，我们并不是一个工作室。这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。▲.6工作能力好但个性很强的员工怎样管理？个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。除了销售部门，运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝。这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。▲.7如何提高团队配合的默契度？提高团队的默契度，从工作层面上来看，其实不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。打个比方说，我们会有团队建设。团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来。我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。对于很多 BAT 的团队，大家会说，我们离开这个公司以后，还有很多关联话题，可以继续去交流。因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因为他们在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态，但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点。再转回到办公环境的时候，你会把平常看到的撕逼，变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的问题。▲.8如何培养初创团队的集体荣誉感？集体荣誉感可以上升到管理层的高度。创始人是团队的核心，对团队产品的发展，对公司的战略以及对于整个团队在中期、远期的或是长期的规划战略，创始人要非常清楚，而且认知也要不断迭代。但对于员工，每个人做的只是点状的事，并不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情，不断分享出来。沟通的内容，可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、以及站在投资人眼中，公司的今后发展，甚至在新一轮的融资中获得怎样的认可。同时，也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点，就越愿意并勇于帮助团队，实现价值。▲.9创业一定是先有合伙人吗？建议有一个合伙人。从真格基金角度上来看，徐老师经常说，投资，其实投的是人，这个人并不代表是一个人。无论是连续创业者、创业成功者、海归，他们单个人身上的经验跟经历并不足以成为一个综合性的 CEO 。每个人都有长处，从职业经理人的角度，他可能更擅长管理，一旦把他放到创业 CEO 的角度，在业务、管理、运营，产品、市场、战略等层面，甚至在招聘能力层面上，他都有不同的短板。因此，对于创业团队，找一个合伙人，既补充能力，也能提高未来团队的抗压能力，保证发展节奏。▲.10早期的团队文化要注意哪些细节？早期企业文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天进入团队前要做一件事，就是推开团队的大门，团队成员希望看到的 CEO 一定是朝气蓬勃，有活力的，对团队有信心，能鼓励、支撑整个团队。站在 CEO 的角度，他每天面对巨大压力。钱，可能找不到；人，可能招不到合适的，甚至在竞争对手的打压下会随时面临崩溃，导致团队发展节奏不清晰。这些都需要 CEO 和创始人、合伙团队不断调整改进。对于初创团队的员工，他们希望 CEO 每天能够带给他们足够的信心。CEO 的信心程度，对于团队每天的支撑程度非常有帮助，所以在整个团队中，核心成员最先感受到的企业文化一定来自 CEO 。CEO 能从专业角度上指导团队，包括规划市场，分析公司整体战略。这种分析对每个员工的帮助都很大。所以 CEO 要及时跟团队创始成员不停地交流和迭代，勇于交换自己的想法。在某种意义上，早期团队主要是试错，但试错不代表闭门造车，相反，要通过与创始团队不断交流和演算，来最快地减少试错，接近最终目标。▲.11提拔一个员工的具体方法是什么？管理初创团队时，会发现很多人非常努力，对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升？首先看他对团队的产出，如果短时间内，他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时，管理者要不遗余力地表扬。其实，很多早期团队的同事，希望得到更多同事的认可，证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中，就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。团队成员追求的无非两个：求财，求发展。创业团队中，很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业，有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能是平移甚至低一档。这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时，团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。对于求发展的人，在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真，因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显。有时，对于获得市场认可，或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大。这时，Title可以灵活处理，可能从专员，到主管、经理、副总监、总监、VP，甚至到合伙人。每一个级别要有量化的判断指标。这个判断指标，一旦员工达到，可以给到他一些发展空间，比如升值，在这个基础上，提升一些薪资。对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能，他们非常愿意接受。薪资层面上，随着公司收入增加，融资额度增大，要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得，他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现，这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起。▲.12奖励一个人的误区是什么？奖励一个人的误区，一定是给了他不想要的东西。一些 90 后同学，需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力。这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训。对于这样的小伙伴，建议团队从外部资源中，找一些真正的技能培训，或者利用内部资源，比如，找非常强的同事，甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息，及时交流。还有一部分小伙伴，到了二十六七岁婚育高峰期，他们可能要考虑，在有了一些积蓄后，如何平衡工作生活。你的奖励一定是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。我们要明白，团队成员在节点上的需求是什么，按需供给。▲.13批评一个人的误区是什么？批评一个人的误区，要看对方的个性。90后的小朋友更多的是在追求自我价值。自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得团队的认可程度上。对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的这种同事，你对于他的表扬，他会特别舒服，欣然接受。要考虑到每一个人的个性，有些同学比较敏感，可能因为不自信。在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信，反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵，包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误。对于这种失误，作为团队leader，要适当的在公共场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通，不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员，他们更希望有人告诉他怎么样才能避免问题。当然，团队也在试错，要分清好错误和坏错误。对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到工作结果的过程中，实现不同迭代。迭代过程中，一定出现很多小错误，如果能及时纠正，其实是一个好错误，也给团队增加试错经验。什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后，还不断重复，要么是马虎不仔细，或者能力有限，无法改正错误。这时要拎出坏错误，跟团队成员不断地剖析，剖析的同时，也让大家不别再犯。另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误，对团队已经造成伤害，我们一起补救。而且，以后如果持续犯错，或者坏错误不断发生，处理这个员工，有据可查。▲.14连续在小事上犯错误的员工怎么处理？这是一个错误机械化产生的过程。我们要反思，在制定工作流程中，是否可能标准化运营。对于创业团队，很多工具性的东西可以替代人工，一些问题出现，尽可能量化，人工是用来解决机器之外的问题。流程化、量化之后，如果员工再重复犯错，就要找其他原因。如果因为马虎，公司内部有惩罚机制。如果不是致命错误，但员工还是重复犯错误，要思考是否是因为疏忽了工作流程，导致员工每到这个节点，都缺反思。▲作为初创公司，管理人员或许很艰难，但比管理更难得是如何才能招到对的人。创业公司对于招募核心成员，是一件难以攻克的技术活。为了帮助创业者解答心中的疑难问点，同时也为了与创业者在招聘优质员工方面能有共同的进步，聚募众筹、江南1535茶馆联合邀请到HR家创始人赵瑾瑾，于本月21日14点在白云路9号1535茶馆开展主题为《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》的小聚场课程，欢迎各位感兴趣和有需要的朋友前来交流。点击阅读全文，可报名参与本期1535小聚场《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》天有多黑，路有多长，我陪着你，直到功成名就，或者一败涂地。-END-图片素材均来源于网络，如涉及侵权，请权利人与本公众号联系。《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选七根据智联招聘最新发布的一份报告，36% 参与调查的求职者在当前这份工作不满 1 年，干满 5-10 年的员工只有 10%，仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上。而领英平台大数据则显示： 年，中国职场人的平均在职时间为 26 个月，这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽。而
年这个数字为 34 个月。对企业来说，如何留住人才是一项紧迫性日益凸显的课题，现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽。任何时期，一家企业最大的瓶颈还是人。而在人才流动居高不下的时代，我们不得不反思，企业用人的根本到底是什么？美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力 26 法则》一书中提到，65% 的员工辞职是因为自己的经理。员工辞掉工作，其实他们炒掉的是领导，因为
不会做不利于他们的事情，而
会。糟糕的企业，即使人才济济，却人心涣散。而优秀的企业，劲儿往一处使，上下一心，能够迸发出巨大的效能。环顾企业界，但凡成事的企业中，老大用人总是善于
走心 。这里介绍几例，以期对我们的企业有所裨益。大佬如何
走心 ？1. 任正非：破格提拔讲真话的员工当员工对问题都闭口不提时，公司离危险也就不远了。前不久，华为一份总裁办电子邮件从内部流出，引发强烈的舆论反响。一位名为
的华为员工，冒着
的风险，揭发了所在部门的造假行为，出其意料的是，最后他被任正非破格提拔两级。为免其在公司内部受到打击报复，任正非还指定华为无线产品线总裁邓泰华对其进行保护。任正非这一举动，不仅在华为内部论坛赢得一片支持，更是引来了各大媒体和网友几乎是一边倒的赞誉。在华为顾问委员会顾问田涛看来，正是因为有这样一种自我批判的氛围，华为过去 30 年才取得阶段性成功。 华为的高层领导团队始终有恐惧意识，他们在公司批评得很尖锐，但是一走出门都以华为人为自豪。2. 孙宏斌：大胆授权，失误算我的孙宏斌当年办顺驰时，手底下二十出头的区域经理比比皆是，甚至拍地时去的人也是二十出头，在资金的使用上权力很大。有一次，顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高，来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，最后以 5.97 亿元中标。可能很多人都不敢相信，一个 28 岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。对此，孙宏斌说得云淡风轻： 他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？3. 史玉柱：停掉全部业务，为下属办后事史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有 4 个人始终不离不弃，他们后来被称为 4 个火枪手：史玉柱大学时期的
陈国、费拥军、刘伟和程晨。这种非常的凝聚力源自对弟兄的
有情有义 。当年陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是
一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。4. 孙正义：肝胆相照，东山再起孙正义在创业初期，不幸被诊断患上了绝症，医生认为他命不久矣，于是孙正义把自己在美国的公司以非常低的价格卖给了合伙人陆弘亮，并坦承： 要这些钱，是希望能给我的家人留些生活的保障。而我相信，公司只有到了你的手上，才能朝着理想的方向发展！后来，孙正义福大命大，度过了此次危机。当他要创办软银公司，陆弘亮马上站出来，冒着破产的风险，几乎把自己能动用的资金都给了孙正义，因为
他在知道命不久矣时，最信任的是我。我愿意用我的一切回报这份信任！ 两人的友谊也越来越深。5. 王卫：沉默中爆发，为员工出头平时的王卫是个再沉默内敛不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道那个坐在角落、不抽烟、不喝酒、话也不多的人就是王卫。但在 2016 年春末，因为一件事，王卫彻底怒了。2016 年 4 月中旬，一则顺丰快递员在北京某小区被一名司机辱骂和多次扇耳光的视频在网络流传。王卫第一时间在朋友圈表态： 此事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 随后，顺丰集团也发表声明，不仅表示会对车主追究到底，还称已找到受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。6. 丰田社长：宁可亏损，也不动一个人许多公司对员工们实施
制度，但丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。在 1997 年亚洲金融危机之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。当时的社长奥田硕发布的命令是： 砍掉一切成本，但不要动一个员工。但在事实上，双方并没有签定什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到： 所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。 这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位丰田员工在接受香港记者采访时说： 公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。管理的最高境界： 士为知己者死 徐小平说，创业者在创业过程当中，最重要的是能找到顶级人才，为了共同的目标，把利益绑定在一起。建立
士为知己者死
的团队，才既能抵御外来的敌人，也能征服人性深处的阴暗面。我们往往欣赏
士为知己者死
的感恩品质，然而实际生活中却很少有人去思考，去关注
到底做了什么，让
肯为他们付出生命。为什么在孙正义需要帮助时，陆弘亮愿意全力去支持他？那是因为孙正义这个
在得知自己得了绝症后，给予了陆弘亮最大的信任。孙正义不是把公司留给自己的家人，反而是把公司留给了陆弘亮这个认识不久的朋友，这让陆弘亮感受到了超越亲情的信任，因而他才会对孙正义感念终身，愿意用自己的一切去回报对方！史玉柱身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。旁人惊叹于他的笼络人才之道，史玉柱解释说， 人为了钱做事很正当，但感情有时候有不可替代性。毕竟，无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填。所以，用人留人的上策是
从心做起 。那些和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。四两拨千斤，提高员工
心酬 员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。原阿里巴巴集团首席人力官邓康明谈企业用人时说， 不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。 作为公司的管理者，要懂得为员工去建立他们
感情银行的帐户 ，提高他们的精神待遇。这里有三个关键词：信任公司里最常见的抱怨，一种是
我的老板是个 XX，另一种则是
我的员工是个 XX。为什么会这样？归根结底，就是因为在共事中，各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。有的管理者希望用恐惧树立权威，实际上这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展。在《信任的速度》一书中，斯蒂芬 · 科威提到，通过大量实地调查，他发现更高的信任水平会帮助企业提升生产效率，节约大量成本。反之，当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为
信任税 。尊重管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。2014 年的一份研究报告发现，那些感受到领导尊重的员工对工作满意的比例达 63%，对工作更加专注的比例达 58%，留在公司的可能性会提高 110%。放权在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。中国有句古话： 疑人不用，用人不疑 ，真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做。其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误，但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策，那企业员工怎么成长呢？比起孙宏斌的财大气粗，他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻孙宏斌当时的表态，工作起来也会更加卖力。结语回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但老板们很需要关于人性本身的常识性的理解。全球竞争时代，如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识。信任，尊重，鼓励，发展 …… 当前中国职场人越来越关注公司前景、文化、团队士气，也更需要来自志同道合的同事和管理层所创造出的企业
以及对他们的
重视感 。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。资料来源：老板心寒！三成员工一年不到就跳槽 仅 4% 能干满十年（第一财经资讯）快递中国：顺丰疯长的故事（创业家）任正非致歉一离职员工：你回来吧 是公司错了！（网易财经）史玉柱：游走在道义边缘的商界奇才（IT 时代周刊）阿里前资深副总裁邓康明：BAT 之后，人与组织的未来（华夏基石 e 洞察）中国老板和员工之间的信任成本有多高？（虎嗅网）陈春花：管理者如何表达对员工的尊重（春暖花开）作 者：叶开甫来 源：正和岛（ID：zhenghedao）《为什么领导们总是劝大家不要只盯着工资？》 精选八在一个家庭里，父母过于溺爱孩子，会废了这个孩子。在一个企业，老板太放纵员工，会废了一批人。点击上方绿标即可收听主播麦甜的朗读语音文 /
范范的江湖见闻
编辑 / 西西狼文化已经是中国企业界的图腾。两天前，王刚和朱啸虎一起出现在 36 氪 wisex 新共享峰会上，这一对黄金 CP 一起投出了滴滴、OFO 等超级独角兽，成为当红创业导师。在峰会上谈到 CEO 的素质时王刚举了个例子：一个还不错的 CEO，对团队非常好，大家都愿意跟这个老板混，但就是拿不到结果。那这个公司对于社会是毁灭价值而不是创造价值。他原来所谓的保全团队、爱护团队也是假的，那是妇人之仁而已。王刚出自阿里，看来马老板对他的影响很深。马云曾经与史玉柱讨论过一个问题，究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？马云的结论是，兔子对公司危害更大。坏人有坏人行为表现，大家有了提防，他造不成太大危害，或者危害不持久。兔子的话，人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了兔子窝文化，就失去战斗力，失去市场机会。史玉柱听进去了，回去就开始在巨人集团里赶兔子，末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。狼文化大宗师，华为的任正非说的更直接：在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。苹果乔布斯经常当众对员工喷出的一句话是：你做的是狗屎吗？**的诅咒也已经笼罩住了企业界，要爱、包容，信任、人性化管理，很少有人像任正非一样冷冰冰地说出了真相：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。人的天性就是要休息、舒服。只是，真话从来不受欢迎。这些话就算现在听着，感觉还是有些刺耳，更别说年轻气盛的时候。我有个中学同学小王，毕业于一所普通的二本学校，学的是工程机械。毕业以后，去了一家上海的工程类公司。头几年，每次聚会小王一坐下来没聊几句，就开始抱怨老板太 BT 了，要求很高，太累太苦不想干了。老板的完美主义在员工眼里就是苛刻，老板对小王他们的要求是，能文能武。文的话就是专业知识要很强。技术活好，武的话能跑，到处出差，喝的了酒，搞的定客户。老板是细节控，小王他们做标书，老板会看每一个标点符号怎么用，经常让他们反复改多遍，经常加班到深更半夜。那些年他们行业很好，到处出差，小王说经常第二天酒店醒来时要先想下今天是在什么城市，才能缓过神来。小王原先还会玩玩网游什么的，后来基本没时间玩了，与同学的聚会也越来越少。不过，再聚时，已经听不到他吐槽老板了。他在这个公司一干就是七八年，再后来，当他离开这个公司时，他没有跳槽，而是创业成立了自己的公司。我问他创业的启动资金哪里来的，是不是找了天使投资？小王说自己的公司至今没融资。启动资金的话就是平时的奖金积累。前老板赏罚分明，做得好的员工拿得多，给钱很爽快。在一个行业干了八年，资源积累也不少了，这样出来创业还是比较顺利。如今的王总，再聊起他的前老板，只有尊重和感激。他觉得自己二本出身，能够有幸在这样的老板手下熬过来，相当于脱了一层皮，也学到些真功夫，才能走到今天。我另一个同学肖文就吃了情怀的大苦头。他毕业于一所金融名校，工作几年后进入了一家北京的小私募基金做研究员，同时也兼着老板的助理。他们老板是一个隐形的投资大佬，早已财务自由，非常低调，也没有对外募资。肖文的老板是一个非常和善的中年男人，对他们非常好，和气，宽容，老板说我们要人性化管理，老板对他们确实很信任，所有报销看都不看就都签字。只是投资的核心判断和核心人脉都是老板自己掌控，肖文他们的工作其实很轻松。看看项目，走访上市公司，写写报告。老板只是参考，并不是真的根据员工的报告作决策。那时候我们同学聚会，肖文是最自在的。老板给的工资，温饱有余，小康不足。过了四五年，老板因为家庭移民要关闭公司时，肖文突然发现自己很尴尬。一方面，他发现出去找不到好的工作，他的起点还是跟四年前一样，因为这些年，他并没有真正学会什么一技之长，什么都是稍微懂一点。他只能继续找小私募的工作，不能让自己更上一个台阶。而他新的同一级别的同事们，都已经是比他年轻好几岁的年轻人。另一方面，肖文并没赚到什么钱。老板的核心投资都是自己的关系判断，收益跟他们也没什么关系，当然不要奢想去分这个。而五年下来，北京的房价已经暴涨。肖文的老板是个好人，很有情怀。只是如今再聚，肖文最痛心疾首的是因为安逸而温水煮青蛙一样度过了几年。曾经我们聚会时，肖文会嘲笑小王的老板不懂企业文化，如今再聚，肖文再不会这么说。只是，马云任正非并不是让你只知道对员工挥鞭子，也不是要你强行推行 996 加班制度。曾经有一个老板，拿着阿里巴巴通宵加班的照片要求他的员工们如阿里人一样深夜加班时，被员工们无情的鄙视：你也不是马云。什么是马云？1、是否足够聪明，是否能够带着手下们做出卓越的事情，能不能让他们学到有价值的东西？早期跟随马云的人一批人，基本没名校毕业的，大多数人的母校如今还只是二本三本，但是马云带着他们干出了 4000 亿美元的公司。人的潜能是无限的，只有伟大的事业，卓越的头狼，才能唤醒他们的潜能，让他们舍身投入。当他们认定，这就是一生不能再有的机遇时，才会有阿里深夜加班的照片。最近的一个新闻是，阿里一个女程序员骑着车想到一个需求，就停下来在垃圾桶旁边打开电脑开始写代码。没有对事业的爱是做不到这一点的，而让人真正有荣誉感的公司，有成就感的事情才能激发人们对公司的爱。《乔布斯传》的作者采访了几十个被乔布斯骂的最惨的人，在他们讲述完悲惨故事以后，最后他们都会说，乔布斯使他们做到了做梦都没想到的事情。2、是否足够大方，当成功的时候是否能够与伙伴们分享？阿里华为的加班时间都不低，华为甚至是加班出名，但是，他们给的回报足够高。2016 年华为的平均薪资是 63.1 万元，这还不算华为员工的股份激励。华为虽然没有上市，但是它的股权激励很值钱，工资对很多人只是零花钱，多少人靠着华为的股份买了深圳的房子，实现了财务自由。而任正非个人持有的华为股份只有 1%。当阿里上市时，过半员工有阿里股份，造就了几十个亿万富翁，1 万名千万富翁，有人说阿里上市直接带动了杭州房价暴涨。而马云个人的持股只有 8%。当我的同学小王离开前公司时，他的积蓄已经足够创业，如今阿里系出来创业的，也都不太操心启动资金。只有你自己成长为一只狼王，你才能带出一个狼群。古话说，慈不掌兵，又说要爱兵如子。这矛盾么？并不矛盾。这就是真的爱你的老板，对你严厉，教你东西，又大方，给够钱，不来虚的。如果不是真的爱你的老板，管你温饱，放养管理，最终你一事无成。跟着头狼干吧，毕竟跟着他赚的钱多。-THE END-●
作者：范范的江湖见闻。微信公众号：范范的江湖见闻（ID：fandejianghu） 。15 年老江湖。时事评论员，商业 / 创业 / 投资 / 社会，用心沟通，以文会友。版权归原作者所有，如需转载请联系原作者。●
主播：麦甜。喜欢给小盆友讲绘本故事，亦钟爱给大盆友读美好的文字，期望用声音温暖彼此的生活。个人微信公众号：麦甜讲故事（ID:haoshengyin-2016）。你绝不该错过的精彩文章：那些在钱上不肯吃亏的人，