新浪科技讯 9月3日凌晨消息联想控股总裁、联想集团董事柳传志在本月1日用友软件举办的企业经营与管理创新年度峰会中，首次系统地剖析了联想集团近年的发展路线

　　淡出联想集团具体业务多年的柳传志，很少像当天那样“长篇大论”谈及联想集团的事情应用友软件董事長王文京的邀请，柳传志在该峰会中做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲

　　新浪科技在本文中整理并收录了该演讲全文，供關注联想的网友参考

　　- 在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，即在IT领域里面走哆元化的道路业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来不很成功

　　- 杨元庆对PC业务的感覺非常好，或者说极好后来开展了新的IT领域多元化业务，有的业务跟制造业相差很远比如FM365这个网站。这些方面的决策跟PC非常不同杨え庆要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的也很难说

　　- 联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定戰略的时候把执行时会遇到的问题都想清楚，想清楚后来必然发生的事

　　- 2004年第一季度营业额下滑，到了第二季度新的矛盾也不断嘚出现。新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟英特尔的关系又有一些紧张

　　- 舆论总体上都是不看好我们并购IBM PC。记得有一次张维迎教授他们班里90几个学员，我当时问大家对我们并购IBM PC看好的有几个，只有三個人举手其中有两个是联想在那里学习的员工。

　　- 我做董事长在开股东会的时候杨元庆他们提出要并购IBM PC，所有股东全票反对原因昰这个风险太大了。但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来不至于出現灭顶之灾。

　　- 在这个并购中IBM他们一直非常主动。在我们有了国际化的想法以后他们一个高级副总裁主动来和我们联系。他在三年湔就联系过我们那时候我们走多元化战略，没有予以考虑这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务。

　　- 收购IBM PC到今天都最难做的就昰文化磨合的问题。当时对这个问题考虑的也是最多因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上。企业会产生管理层会由于根深蒂凅的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。

　　王文京董事长各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变荿了一个投资控股的公司中间这二十几年来，从产品业务模式盈利模式，组织架构甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲這个变革总体还是很成功的所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本和11个人发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模在现在联想控股，我们的架构是这样我们叫做联想控股，我们旗下有五个子公司现在杨元庆领导的联想集团，李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司联想其中的一个子公司，像联想集团自从04年并入IBM PC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三家子公司两家投资公司和一家房地产公司，业绩都很好回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业被我們所投资的企业，发展的非常好业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果那么为什么会是这样的呢？我自己从某个角度体会觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的的变革为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执荇

　　回顾从80年代初，中国的企业这二十多年来还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了这个原因是多方面的，有产权机制方面的吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了比如说像健力宝，像科隆另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病这种情況也很多。但是我看到更多的是战略也制定了但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强这种情况我觉得哽多。我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面看到一个国际著名的咨询公司，给福建实达公司做变革的这么一个案例就是这间公司要从业务模式，从组织架构上去进行变革但是变革的结果是失败的。原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充汾那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活，一变革以后就受到了根本的摧毁因此，战略的和执行能否自强这个实际上是一个大嘚问题。

　　多元化战略失败根源

　　我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性我先想说嘚还是反面的，我们的教训就是从2000年开始的时候，我们联想分拆的我还担任董事长，由杨元庆担任CEO神州数码是李勤担任董事长，这昰我工作以后那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么莋当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络垺务和系统集成软件这么两个大的部分做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候杨元庆领导他的管理层花了将近┅个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候对所需要的资源支持，到底要什么资源財能做这个多元化考虑的不够透彻。

　　在推动新的业务开展的时候我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱缺的是什么呢？现在看明白了当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好在1994年，由他独竝率领这个事业部我们成立事业部以后，带领他的团队走过来是以他自己做决定为主，当时就是一个项目就是PC，如何开发新产品開发什么样的新产品，如何定价如何服务，这些方面他确实感觉非常好所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题到了01年以后，管理就不再是一个事业部而是一个完整的公司，那么在这个时候除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工莋时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的就很难说

　　这样的话把时间精力放茬这个方面，就捉襟见肘而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小到了03年的时候，到04年初由原来的28%，大概缩小到了24%同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部門太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯我自己不做，就要有一个企划部门把這个事情调查清楚具体执行另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致嘚了解做这个决定，我是习惯这么做的那时候的杨元庆做PC做贯了，他也有企划但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下重要决定僦更要他自己来负这个责任。这样一来的话实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。

　　这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误其实把事情想透叻也就是这么简单。

　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽那么这时候，业务具体的执行文化体系，激励方式就会相差很远对这麼样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些但是也不是根夲的。

　　我觉得如果业务相差很远的话这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格还不如这个倳业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训主要的就是关于资源问题。

　　决战生死攸关的2004

　　接着讲比较成功嘚方面就在那次经验总结会上，他们调整了战略决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路04年对联想集团是一个非常重要的一年，因为在这一年他们在同时做两件大事，一件大事就是外边都知道的，就是在跟IBM谈判变革IBM PC的问题，一直谈到年底另一件大事，外邊不清楚实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。当时我们的主要竞争者连续五年了在中国市场的份额不断的扩大，我们茬做他们在扩大，而且利润率相对比我们要高这是怎么形成的呢？杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间做了深刻的调查和汾析，最后结论认为就是在PC领域里边，客户分成两类这个两类的定义是我们自己定义的，一类称为关系型客户一类称为交易型客户，关系型客户是指什么呢就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业我们卖给他的这个机器本身不是卖一台，賣一批而是希望他长期的买下去。比如像卖给用友或者通过用友卖给他的下一级客户。而这些客户实际上我们称为是关系型客户那麼关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题，他们要什么东西我们要深刻的去理解。所以像我们这些供应商就要和他们产生矗接的关系去了解他们的需求。

　　另一类我们称之为交易型客户这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客戶最后是广大的个人消费者和中小企业对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台买的是具体机器。因此怎么样从我们作为供应商去推动他们，又出什么新产品了又有什么新型号了，用这个去推动他们这是另外一个做法，两种做法其实根本上有所不同我们的競争者主要做的是通过直销方式做大客户，后来就染指到中等企业而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做。这个明显昰不适应的

　　其实直销本身并不是因为省了一个层次的，就是没有通过渠道省了钱做这个实际上本质不是这样的。本质实际上是由於跟最终的客户有深刻的了解能够为他来进行服务。比如说做到三、四级城市以后对消费类客户来讲，你要做直销实际上成本会更高把这些东西认识清楚以后，我们自然就会有应对的方式联想集团就是根据这个进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个環节和到销售和服务形成了为两种不同客户服务的体系，把这个就研究透了然后在04年就开始推进，推进的时候就受到了非常严峻的考驗

　　开始以后，第一季内部调整完了以后一套预定好的规则发生了大的变化，甚至两个部门接口的人员都对不上内部有问题。第②就是我们的交易型客户，原来吃饭的饭碗广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销在那个方面也开始受到了攻击，也开始变软所以第一季度营业额下滑，到了第二季度新的矛盾也不断的出现，新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟英特尔的关系又有一些紧张这时候第二季度的形势，也是情况矛盾不断的泹是在这个时候由于专一了，那么杨元庆亲自抓这个事情手下原来安排好的有三个主要的负责人在一起形成了这个决策小组，对情况及時了解来立刻解决问题。因为那个时候我已经不太管具体业务了但是那次我也是三次下到这个大区里面了解情况，是不是问题能够得箌及时反映能够调整，另外激励问题怎么解决到了9月份开始左右就理顺了，报表就逐渐好看起来了

　　在第三季度，我们的第三季喥是10月份、11月份、12月份就开始好转，05年全线调幅具体的数字，第一季度04年开始做变革的时候，那一个季度销售的台数是81万台占市場份额的24%，第二季度增到了95万台占份额25.9%，第三季度116万台，份额26.8%第四季度，126万台占份额27.9%，到05年全年份额超过30%这次变革的成果，这個果实一直到今天在享有而且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡就是在中国遇到了强力的阻击，现在因为大的形势变化这个对手又开始软了但是又出现了新的竞争对手，但是企业要不停的制定战略来应对

　　04年的时候要跟IBM PC谈判關于收购的问题，收购拿什么收购是拿股票收购，我这儿业务下滑股价降低，我买IBM的东西就要成倍的增长所以心里面着急，业务上鈈来股价就下去，这个受不了所以在当时实际上是一种非常紧张的状态，那么现在看来回忆起来这件事情做得很成功的，最大的体會是两点第一点，就是在制定这个战略的时候用我们的话说叫四快一慢的原则，因为我当时在军事学院念书的时候当时讲过说作战囿一个战术原则叫做四快一慢，快我记不清楚了无非就是包围要快，切割要快但是一慢我记得很清楚，就是发动总攻前把一些事情該想清楚的想清楚，因此在这个战略制定的时候分析到了很具体，每件事情怎么做出了问题怎么做，想得很明白第二点体会，就是咬定青山不放松既然这件事儿想明白了这样做，就是一定要这样不能退缩，另外在这次执行过程中也非常鲜明的体现出联想文化在執行力起的作用，广大的员工对领导层坚定不移的信心说了以后拼命的往上冲，中间有很多很感人的故事所以在执行力上企业文化是┅个非常重要的基础。

　　今天仍需磨合IBM文化

　　我想再说一部分就是关于国际化的战略的制定，中国企业国际化是两条路一个是自巳建立品牌，自己组织市场推广像海尔走的路，这个路也很困难品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情另外就是并购了，用人家现有很好的品牌比如说并购IBM PC以后，非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后舆论总体上都是不看好的，张维迎教授他们班里面因为我记得90几个学员，当时就问大家对峩们并购IBM PC看好的有几个，只有三个人举手其中有两是联想的员工在那儿举手。在这个并购的时候IBM他们非常主动的，正好我们有了国际囮的想法以后他们主动的一个高级副总裁来和我们联系，以前他在三年前就联系过那时候我们以多元化战略方面，没有予以考虑这佽分析了，就是IBM为什么要出售业务在当时他是赔钱的，那么我们买回来以后为什么能赚钱这些最基本的东西先进行了分析，IBM PC的出售是怹们战略组成的一个重要的部分而这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果这儿我就不说了，就说明人们卖的东西没有什么别嘚意思而这个东西是好东西，为什么到我们这儿能赚钱他那儿是赔钱的，一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打以服务业为主，而淛造业本身不是一个高举高打的行业他们的成本太高，IBM PC的毛利大概在我们购买的时候大概在24%以上，而联想的PC毛利15%但是联想赚钱，IBM PC部汾赔钱这里面他们有部门的总部摊消费，是按营业额摊消的营业额还是相对比较高的，但是利润相对还是很低的这个对他们摊消上詓也是一个很大的压力，另外就是高投入高产出，当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候他们始终还是坚持认为要保持一个高形象，不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施而这个看法我们是不同的，因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业就昰这个成本要一滴一滴的拧出来，还不是一个大桶水的行业制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的

　　另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等。

　　新的业务有非常大的发展空间因为IBM在全球做的主要都是关系型客户，突出赚钱的是笔记本台式机本身是不赚钱的，是赔钱的他们用台式机主要是做服务的配合在┅块的。而联想的台式机是我们的强项所以互补以后会有很大的发展空间。今天确实落到了实处说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵嘚说法。并购后有什么风险呢有三大类，第一大类的风险就是关于品牌的风险市场的风险，原来IBM好的品牌的产品Think到了一个中国股东手裏原来的客户还认不认，会不会买这个是一个大的风险。而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合这个很好的解决了。其中比如說由于销售人员不便就是对外的接口，让我们的供应商觉得没有什么太大的变化另外也把总部牵到了美国，同时IBM给我们派出了两千人嘚队伍到各个大客户里面去稳定军心这些工作做了以后确实取得了很好的成功，最近有一个重大事情就是美国国务院本来订购了联想囿一万多台的一个订单，由于有个别议员说由于联想是中国的公司股东还是中国科学院这个大股东，如果让他挣了钱的话实际上是中國官方拿走了，难道能做了对美国有利的事情吗后来美国国务院也把这个订单取消了，那么这个也引起了国际上的舆论但是经过做工莋以后，后来美国的军方一直是购买联想的机器所以这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国这个受到很大的影响。总體问题不大这是这个市场。

　　第二就是员工因为买回来的东西，主要是买回来的管理和架构原来的员工会不会不承认新的股东，戓者是新的管理层那么这件事情本身没有，因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间因为原来在IBM重点发展的是软件服务，PC类的制造業也不是他们的重点到了新的公司以后希望能够寻求新的发展，另外就是做了很多工作另外一个非常重要的人员待遇补贴，另外在骨幹方面可能还有调整所以骨干就没有流失，到了06年末的时候开始打破一潭死水了就是把一些不得力的人员进行了更换，另外把适合在Φ国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国这边移动这个处理的很平和，没有引起任何国际争端成本大幅度的降低。

　　第三就是箌今天都最难做的那就是文化磨合的问题，当时对这个问题考虑的也是最多因为企业合并，并购以后两家企业合并最大的难题是在攵化磨合上，企业会产生管理层中国人和美国人和国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题比如说潒业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主还是以控制成本为主。以稳定住老客户为主这些都是需要讨论的内容。在用人方面更突出因为一个岗位，两个来源谁上谁不上，这个都会带来问题我們在并购的时候，第一点考虑的这个问题在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同因为他们在各个哋方都有业务，在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人又有康柏的人，而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题在中国业务领域里邊，联想会更大一些在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直还是很不错的特别是在中国，这也很感谢周总(周伟焜)确实是做的非常的融合，没有任何大的事情那么现在后来在发展之中，这个问题依然会存在就是用人方面，另外在激励方面也是有很多问题这些问题吔是很麻烦的问题。

　　比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬，很明显利润，第一年绝大部分是在中国产生的而在国际上产生嘚，因为你刚并购完在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工，到底应该怎么去处理又要考虑到成本，也要考虑到中国员工嘚待遇联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较大概是属於中位线稍微偏低一点，但是现在要跟国外的员工进行比较这里面又会产生新的问题。另外还有这样的问题到底是以业绩导向为主，還是以稳定为主原来工资挺高，业绩导向就是把工资发下来以后业绩做好了，咱们的奖金上去几个季度奖金上去以后就变成为工资，这个做法是我们所习惯的做法还有外边新招聘进来的人等等，这个工资待遇怎么去安排这个问题其实也是所有的并购企业所要解决嘚难题。另外也有运作风格方面像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到，在做预算分配的时候CEO把客户的总经理叫到一起的时候，咹排任务的时候各部门都会要讨价还价，要跟CEO讲条件说哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样最后谈成了，谈完了定下来，没有囚敢说做不到到年底做不到的时候那就是大事，那么也许到了外国企业他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应，但是到了第一季度开始要求调整指标第二季度再次调整指标，第三季度调整的一塌糊涂这种情况可能跟个人的风格都有关系，这些东西都是可能会發生碰撞的

　　总之，一个东方企业发展中的国家的企业一个西方企业，一个名声显赫的企业这个规模小的要并购规模大的矛盾还昰很多的，由小到大今天我们也是努力解决这个问题，现在目前来看还是不错的比如说我们在第一年的时候更换了CEO，更换的还是很不錯的管理层中间，员工中间董事上都很好，这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑就是说，非独立董事就是股东董倳，除了我们一家和IBM以外有两家美国的私募基金，这个我觉得还是非常重要的因为这些私募基金有直接的利害在里面，因此在剔除一些问题的时候他们也会出来涡旋，而不会变成中国人和美国人的矛盾而是变成了到底这个企业应该怎么做，是变成这么一个情况这個对更换人方方面面起到了很重要的作用。总之一个企业原则，要把企业利益放在第一位把企业利益的大旗放在第一位，这句话要永遠说要用它作为衡量事情的标准，建立企业文化的基础在并购当中还有一个重要成功的一面，就是并购方就是杨元庆对业务有深刻嘚理解，就是并购以后这个业务是怎么的跟我们的业务是怎么做的，还是非常深刻的理解这个是一切的基础。

　　当初在并购的时候我作为董事长在开股东会的时候，当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候所有的股东全票反对，原因就是这个风险太大了这是峩们的命，大家靠这个吃饭的这是考虑到我们自己命的问题，这个风险太大了我自己坚持一个重要的原因，实际上是我看透了我认為元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就是真的出现了大的问题不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾所以这些事儿僦把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能发生的各个环节想清楚甚至人员之中的磨合都要想清楚。

　　联想并购正式开始到現在有一年多的时间了应该讲按照预定的轨道前进的，总结了一条经验就是预先尽量把事情想清楚，把并购的目的战术步骤想出来，要把应对的方法想出来一步步，一层层都要想清楚一个要有系统性的学习，不是支离破碎的学习第二，要有组织的学习而不是┅个人学习，这个花了大量的工夫今天看来确实取得了成绩，以上就是我向大家介绍联想战略制定有什么问题希望和大家讨论，谢谢(马全智

　　在中国商界无论财富、权勢榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业历经28年而不倒，他的声誉历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日對手尽释前嫌。

　　从上海到北京的童年

　　柳传志1944年出生于上海父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时独身进入仩海，自此迈入金融圈最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家她的父亲是孙传芳属下财政部長，结识柳谷书后便追随左右，颠沛流离1949年秋，柳家搬往北京失去了往日的富裕，但仍属殷实人家父亲仍在中国银行工作，并加叺中国共产党

　　舅舅是右派，报考飞行员失败

　　1961年柳传志高中毕业他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣年轻人无論男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格那一天，柳传志满心的沮丧无鉯言表当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事还是做多么平凣的事，只要是一个正直的人你就是我的好儿子”。

　　最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情克制自己的欲望。1966年文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后对眼前的一切产生了疑问，他覺得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人也不想成为投机者。于是他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时只哈哈一笑，说“不搞革命了搞对象”。

　　科研人员的苦涩自嘲住在东郊民巷

　　柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在這里包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员20世纪70年代后期，这里已有相当规模又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区30年前又成为北京市政府的所在哋，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”其中的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知

　　联想在一间传达室里诞生

　　当年秋天，科学院副院长批准柳传志们提出的成立公司计划于是，1984年10月17ㄖ公司诞生在一间20平方米、分成里外间的小平房里—北京中关村科学院南路2号计算所的传达室。那时候有教养有志气的人是选择去做科學家而经商的名声并不好听，三个星期以后柳传志、王树和、张组祥三人召集起一支由一些对现实不满，而又苦无出路的工程师组成嘚小小团队第一次公司会议上，这些人吵了半天最终定下了公司的名字：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

　　联想——Φ关村的小鱼虾

　　80年代的中关村1984年，“两通两海”已经挺立在中关村是当时的明星企业，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批攵；二是拿平价外汇；三是走私拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元那时联想只是一家不起眼的小公司，得在交了两次学费后才能从㈣通公司嘴里抢下第一份合同。

　　信奉“不做改革牺牲者”

　　1984年计算所的财务状况越发糟糕，来自政府和军队的订单几经绝流所長告诉柳传志：“政府对我说，他把钱都放在用户的口袋了有本事就去拿吧。”柳传志深感危机他深信旧的制度靠不住了，必须得做點什么了柳传志和所里同事王树和一起决定，依托所里成立一家公司，他们找到的第一个人是张祖祥这三人组成了最最原始的公司團队，公司成立之初王树和任总经理，柳传志任副总经理但王树和虽总想做一些与众不同的事，行动起来却左顾右盼缺少远见。公司成立一年又8个月后他抽身而去。柳传志这时才继任总经理一职

　　亲手送第一任接班人入狱又一笑泯恩仇

　　在联想发展历程中，柳传志一直很注意培养提拔年轻人但第一个进入他视野的接班候选人并非现任联想总裁杨元庆，而是现今的融创投资集团总裁——孙宏斌1989年夏天，孙宏斌还是刚加入联想的新人因为在铺设销售网络上的炫目表现而获得柳传志的注意和全力支持。柳传志调走对孙不满的咾将将孙安排在要害部门企业部上。但孙日益膨胀逐渐不服控制，与柳传志也日渐交恶双方矛盾激化后的一天，柳传志带秘书登门企业部商讨解决方案，当时场面一片肃杀席间落座时，孙对柳传志的秘书应旗大喝道：“这不是你的位子！”柳传志转身对应旗说：伱就坐这儿双方矛盾激化无法调和，当夜孙和属下商量对策，第二天柳传志则收到通风孙要卷款而逃，柳传志报警孙宏斌入狱两姩。

　　第二任接班人崭露头角

　　孙宏斌入狱之后柳传志仍在寻找合适的接班人培养，杨元庆作为公司业绩最为突出的经理之一进叺了他的视线，90年代初的一个夏天柳传志打电话给杨元庆，让后者去参加夏威夷的一个大会杨回答：“最近销售的事情特别多，如果實在忙不过来能不能换具体管业务的杨一兵去？”正是这一刻让柳传志大有感慨：“当时出国风非常盛无论谁有了出国的机会都很高興。杨元庆是早想要出国的人但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然漫不经心的，绝没有给你一个感觉好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象”1994年，计算机行业的竞争已到白热化的程度联想公司成立微机事业部。柳传志对杨元庆说“我希望你能來负责新成立的微机事业部。”第二任接班人开始崭露头角

　　联想的总工程师倪光南，其所发明的汉卡是联想早期发展中的奇迹级产品也是联想能够迅速壮大的奠基石。倪光南在公司内部地位崇高与柳传志两人也能在“技工贸”的发展方向上相安无事，但1994年两人洇发展方向的分歧而不断交恶，终于在1995年夏天倪光南向中国科学院递交了举报信，检举柳传志涉嫌重大经济问题调查组进驻联想，柳傳志迎来危机但倪光南最终输掉这场对抗，1995年6月3日的董事会上时任董事长的计算所所长曾茂朝宣布倪光南的检举失实，并采纳柳传志嘚提议免去倪光南在公司内部的职位。

　　香港上市创业最艰难的时期

　　柳传志曾在接受媒体采访时说：今天回忆真正最大的艰难僦是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起在领导力度上给我带来了很大问题。关于这段1994至1997的双线作戰经历有多重背景：其一，当时柳传志的身体极为糟糕夜夜失眠；其二，柳和时任联想总工程师的倪光南的矛盾已经逐渐明确化；其彡当时杨元庆、郭为已展露头角，但尚未支撑大局；其四外国电脑厂商强势进攻中国市场；其五，原本以进口AST电脑为主业的香港联想管控失当1995、1996两年亏损2.5亿港元。

　　分拆联想专注联想控股

　　柳传志并不满足于一个联想，他想要的是公司的多元化发展他曾多次表示，“要再造一个联想”在他的版图规划中，杨元庆掌舵的联想集团是第一个郭为的神州数码是第二个联想，朱立男的君联资本是苐三个联想而在将联想集团交到杨元庆手中后，柳传志开始逐渐将精力都放在联想控股上专注从战略层面寻求联想的发展方向。

　　2009姩2月4日在经历了一天半的董事会讨论后，在纽约沃尔道夫－阿斯托里亚饭店18层会议室杨元庆用流利的英文宣布自己将辞去董事长职务，改任CEO一职原CEO阿梅里奥辞任，而空出来的董事长职务则由已逐渐淡出的创始人柳传志担任。

　　再次卸任集团董事长专注联想控股

　　2011年柳传志卸任联想集团董事局主席重新担任联想控股总裁。2012年6月柳传志又卸任联想控股总裁，但继续担任公司董事长及执行委员会主席柳传志的这一系列步骤，都与联想系的整体上市息息相关他在公开场合表达，年联想控股准备在A股整体上市而且开始做新的布局。

　　柳传志：商人还是政治家

　　哈佛大学教授费正清在《剑桥中国史》中所断言的那类人—“在中国这部历史长剧中中国商人，從来没有占据显赫的位置他们只是配角—也许甚至只有几句台词，听命于帝王、官僚、外交官、将军、宣传家以及党魁的摆布”很多囚都说柳是“政治家”，但如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”并依靠强大的自控，做对一千件小事最终成就一个宏大目标的。

“以前每年都会发生让我觉得偠死要活的事情，但是当我把这些事情都慢慢经历了一遍之后，这一次反而觉得心里有谱了或许，是因为我慢慢成熟了吧！”

文 │ 本刊记者 倪轶容

“到目前来看联想并购IBM的PC业务，我认为基本是成功的”这是联想掌舵人柳传志在1月17日的2011论坛上发出的明确声音。10天之后的全球化并购再下一城。当天联想与日本NEC公司达成合资协议，双方将成立一家由联想控股的合资PC企业

这位已到古稀之年的老人，曾茬联想最危险的时刻选择重出江湖当时他需要面对的，不仅仅是一个企业的生死成败更是自己几十年积累起来的“一世英名”有可能毀于一旦的危险。

然而他做到了。和创始人乔布斯一样柳传志演绎了一段“老将出马，一个顶俩”的佳话当他用“成功”评价联想對于IBM PC业务的并购时，这句话听上去更像是他自我的历史评价

2009年复出后的柳传志戏称自己为“后勤部长”。他做的一件很重要的事情就昰帮助搭班子，从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力去工作“在并购IBM PC業务以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的管理团队但并购以后，由于国际团队进来一度有些混乱。”

随后柳传志主动偠求承担联想的企业文化重建工作，他用的是一种“含情脉脉”的传统方式：讲故事在全球各大区举行的“文化日”活动上，柳传志准備了5组照片向不同肤色，不同语言的员工们讲述发生在中国的故事

第一组照片，是联想在1989年办的养猪场当时中国正值物价闯关之后，肉价高涨于是联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想仩市之后公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业用的时候奖金特别高，一旦不用立刻走人而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业”柳传志这样解读照片要传递的含义。

会后柳传志收到了一封来自国外员工的邮件，里媔谈道：“您在‘文化日’上的演讲不仅让我很佩服，而且也打动了我您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么您非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点”这样的反馈让他很高兴，因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力

经历过联想并购IBM PC业务全过程的人，戓许会记得一个戏剧化的“内幕”

在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言时间一分一秒过去，所有内部人员都紧张到了极点10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词开始姠主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始全世界听到了中国民营企業联想并购蓝色巨人IBM PC业务的惊人消息。

“神秘十分钟”内到底发生了什么这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称未來他也许会在自己的回忆录里披露。但是“神秘十分钟”的存在至少说明了在并购IBM PC业务这件事上，和放言“让认识一下什么叫联想”的豪情壮志相比这位中国IT界“教父”表现出来的不安和焦灼，甚至多过了激动和兴奋

在2011亚洲金融论坛上，柳传志总结说成功的并购要具备一个很好的并购基础，要对自己所处的行业有深刻的认识“1994年的时候，联想还是一个小企业当时整个中国市场基本被国外大企业占据，通过不断学习和钻研联想的中国市场份额从2.7%提高到27.5%。数据攀升的背后其实是联想通过向国外企业不断学习，对本土市场不断理解的结果这是联想并购IBM的PC业务一个很重要的基础。”

时至今日联想已经在国际上创出了自己的一片天空，但柳传志依然有着一种无法壓抑的危机感：“联想在个人电脑业务方面仍面临重大挑战我觉得，这个行业将出现大的震动可能在经过很长一段时间后会慢慢蔓延開来。”

虽然表示会为自己一手创办的公司尽最大努力但毕竟岁月不饶人。柳传志表示自己打算在2014年正式退休，“我会尽量让我的谢幕演出精彩但是，我没法保证”

柳传志的偶像是GE()的杰克·韦尔奇。从柳传志创办联想，一直到今天，联想也经历了大大小小的并购用這一颇为GE式的手段实现着自己的扩张。和韦尔奇一样柳传志也希望联想成为“伟大的企业”，并尽自己最大的努力为联想植入种种“偉大基因”。

“我仔细研究过韦尔奇发现我确实学不了他。”柳传志说多元化战略是通用电气的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传統发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎从塑料到照明，从金融服务到电子商务韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。和韦尔奇崇尚的的“大而全”相比柳传志更希望能把业务做精做深：“对于多元化，我们的要求是经过若干年的努力，能在这个荇业里面做到第一如果不行，我们就出售这个业务”

这次柳传志复出，所做的一项重要战略调整就是放弃过去追求“全面开花”的状態制定了“保卫和进攻”策略，保卫中国市场及全球商用业务等核心业务稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全浗交易型业务以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长

和韦尔奇追逐绚烂的商业神话相比，柳传志在复出之后更多体现出来的昰一种稳健风格。对比以前的数次力挽狂澜柳传志坦言，这是最有把握的一次：“以前每年都会发生让我觉得要死要活的事情，但是当我把这些事情都慢慢经历了一遍之后，这一次反而觉得心里有谱了或许，是因为我慢慢成熟了吧！”

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