[原创]采购计划管理设计解析 - ESXERP
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[原创]采购计划管理设计解析
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采购计划管理设计解析采购计划管理是承上启下的一项业务，很多企业存在的高库存、缺料等问题难以解决，究其原因根本在于计划管理的失控或管理方式不科学。采购计划管理也是目前企业管理软件，国内外的ERP处理得都不是很理想，不是把这个问题想像得太复杂，就是因为利益的原因故意设置了很多障碍，可以做好的，而没有去做好。无论是制造型企业，还是项目型的公司，采购计划一定是基于销售订单或计划的，而销售订单或计划一定是包含产品或项目设备材料清单的。搞企业管理的人都懂，也非常明白。采购计划要准确，就必须知道库存，这点道理大家也懂。看有的ERP也列出很多库存名称，什么在途库存、计划库存、当前库存等等，而就是没有办法让客户明白或及时掌握可用库存到底有多少。难道真的要让企业管理到了不用系统也能把这些都搞懂，才来用软件，真那样，还用软件干嘛。下图以项目型企业为例，说明采购计划与其它业务间的关系：从图中可以发现，企业要建立以上的几张表，是不困难的。这些表格企业都有，而且，也必须有，不然企业管理就无法运作。项目设备材料清单——这是一张静态表，跟BOM一样。项目通知——相当于销售订单，也是企业可以做，而且必须做的。这二者结合起来，变成采购计划，这也是设计的一个关键。从技术上解决订单与清单间的关联，并不复杂，处理好了，对企业管理就会带来直接的帮助。按企业管理者的思路来设计软件，也是一个关乎态度、技术的问题。以下是采购计划的操作设计，一是取项目，如下图：点击“项目设备材料计划”转入计划处理表，在这张表中，提供了人工干预的处理，提供了实时的几个库存数据：&若存在新产品需要引进时，可以点击“新产品引进计划”发出指令给负责引进的人员。通过简单的技术处理，把相关的几个业务关联起来，直接以解决用户最需要解决的问题为目标，这样会得到客户的支持与接受的。不要怪客户不懂管理，更不要以为客户的管理不行，而客户很明确他们想要什么。就如可用库，当计划选择使用可用库存时，系统是不是可以把这种计划占用区分出来，有变化又将做如何调整，出库时怎么来消减计划占用，这是技术要解决的，而不要把这些问题留给客户，那样企业就必须花时间来处理这些原本就必须是软件来解决的问题。软件设计思路和操作说明也系统中直接保存，可以让软件成为双方交流与沟通的工具。有时管理软件也会成为企业管理改善和改变的障碍的，很多规模发展到一定阶段的企业，在使用软件，但如果不从软件中挣脱出来，一定会影响企业发展的。&于北京&&&&<div class="votes" id="Score
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操作 | 如何编好政府采购计划？ 六个要点需要注意！
2016年底，财政部出台了一系列政府采购相关政策。如何理解这些新政策？财政部国库司政府采购管理一处相关人士在贸促会政府采购业务培训班上作了讲解。采购操作实施五步骤该人士表示，政府采购工作流程包括五个步骤，分别为：编制政府采购预算、编制政府采购计划、组织实施政府采购活动、签订采购合同、根据合同录入基础数据生成计划执行情况和信息统计报表。其中，编制政府采购预算是政府采购工作的基础，无预算不能采购。“政府采购预算是部门预算的一部分，编制和调整程序与部门预算一致。编制政府采购预算应当依据经费预算标准，参考政府采购历史成交结果。”该人士介绍说。采购计划编制六要点“编制政府采购计划简单说，就是对拟实施的采购活动的总体规划。”该人士说道。对于采购计划涉及的内容主要包括以下几个方面：采用哪种方式采购；应当交集采机构组织，还是可以自行组织采购；拟花费的采购预算有多少、来源是什么；采购对象是什么；是否需要落实节能环保等政策功能；是否采购进口产品；是否属地化管理等其他统计所需要的信息。如何编好政府采购计划？该人士总结了六个要点。一是中央单位应提前做好计划安排，按照集中采购目录及标准界定政府采购实施范围，依据政府采购预算编报政府采购计划。中央单位全部或部分使用财政性资金开展的采购活动，都应编制采购计划。二是中央单位应结合实际采购需求，将预算项目细化为可执行的采购项目，据此编制采购计划，但不得将同一品目或类别的采购项目拆分，规避政府采购和公开招标。三是非涉密采购项目使用“中央预算单位政府采购计划管理系统”编制。四是，该系统年初会导入部门预算指标供中央单位编制采购计划使用。五是涉密采购项目暂不编制政府采购计划，但预算涉密采购不涉密的项目仍应编制采购计划。六是批量集中采购计划，按照《关于进一步做好中央预算单位批量集中采购有关工作的通知》（财办库〔号）等有关规定执行。采购预算调剂备案两路径“财库〔号文简化了预算调剂，区分情形进行报批和备案管理。各采购单位不得随意调减政府采购预算以规避政府采购和公开招标。”该人士重点介绍了《财政部关于完善中央单位政府采购预算管理和中央高校、科研院所科研仪器设备采购管理有关事项的通知》（财库〔号）中，关于完善中央单位政府采购预算管理的相关规定。中央单位应随部门预算编制一并编制政府采购预算。预算执行中部门预算资金调剂（包括追加、追减或调整结构）需要明确政府采购预算的，应按部门预算调剂的有关程序和规定一并办理，由主管预算单位报财政部审核批复。除部门预算资金调剂情形外，中央单位预算执行中预算总金额不变，但需要单独调剂政府采购预算的类别和金额，以及使用非财政拨款资金采购需要明确政府采购预算的，由主管预算单位报财政部备案。该人士详细介绍了这两种流程的操作路径。第一种路径是预算单位提出调剂政府采购预算申请，主管预算单位向预算单位确认是否同意调剂。预算单位根据主管预算单位确认调剂后的预算，通过政府采购计划管理系统编制政府采购计划，再报给主管预算单位，主管预算单位起草公文向财政部国库司备案，财政部国库司系统自动备案并返回流水号。第二种路径是预算单位提出调剂政府采购预算申请，主管预算单位归集所属单位政府采购预算调剂申请后，起草备案公文向财政部国库司备案，并在政府采购计划管理系统中提交申请，财政部国库司的系统自动备案，最后预算单位根据主管预算单位确认的预算，在政府采购计划管理系统中编制采购计划并逐级上报至财政部国库司。该人士表示，主管预算单位可以结合本单位、本系统的工作特点，根据需要选择其中一种路径完成政府采购预算调剂工作。针对调剂过程中容易出现的问题，该人士在培训现场还做了进一步的举例说明。求贤我们缺你，你缺机遇，来吧，和我们一起，实现自身价值，燃烧青葱岁月，创见美好未来......招聘岗位&记者2名
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如何做好项目采购计划管理
《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》 明源地产研究院
人物：&&&&企业：
导读：企业在采招管理过程中，经常会遇到下面两个问题：一是需求部门经常发出临时性申请；二是业务部门或分公司经常随意变更招标方式或责任主体，采购过程存在较大的风险。这两类问题不仅使招采部门处于被动状态，同时还会影响企业的成本控制。如何解决这两类问题？加快建立并优化
企业在采招管理过程中，经常会遇到下面两个问题：一是需求部门经常发出临时性申请，采购部门加班加点也不一定能按进度要求完成招标；二是业务部门或分公司经常随意变更招标方式或责任主体，采购过程存在较大的风险。这两类问题不仅使招采部门处于被动状态，同时还会影响企业的成本控制。如何解决这两类问题呢？加快建立并优化企业项目整体采购计划是关键对策。一、加快建立项目整体采购计划1.内涵：从源头上规范和指导后期采购管理项目整体采购计划管理主要内容包括采购需求的提出、项目采购计划的制定与审批、特殊情况下对采购计划的调整。采购计划主要包括采购需求、采购计划编号及名称、采购内容、采购方式、采购类型、采购金额、采购计划时间及其他相关信息。归结起来，项目整体采购计划的关键要素为五类：即范围、责任主体、招标方式、标底价(控制价)、相关日期。2.价值：是成本控制与采购管理的桥梁项目整体采购计划是连接成本控制与采购管理的桥梁（如下图所示），通过项目采购计划能把项目的进度计划、目标成本及单次的招标过程有效的连接起来，从而达到管控成本、匹配开发进度的目的。项目的合约规划会明确项目采购发包范围与预算的控制目标，而项目进度计划则会明确采购的时间要求，采购规划模板关键作用在于确定业务的分判方式。
根据多年研究和标杆房地产企业的实践经验，我们认为做好项目的整体采购规划是一个很实战的方法。它的价值和意义主要有以下3点：
（1）指导和规范采购部门按照公司制度执行采购活动；
（2）提高工程采购计划性和效率，为项目开发及时提供合格、性价比较高的产品与服务，确保项目整体进度、质量和成本控制指标的达成；
（3）成为采购部门绩效考核的一种方式。
3.分工：采购牵头，成本、设计和项目部协同完成
采购计划编制主要涉及到采购部、项目部、成本部、设计部、决策层。其中，主责部门为采购部，其工作职责包括：
（1）在项目主项计划确定后，与项目部、设计部、营销部沟通采购需求，编制《项目采购计划汇总表》初稿，提交项目负责人审核；（2）将经过项目负责人审核的《项目采购计划汇总表》提交区域和集团决策层审批，报集团招投标中心备案（根据公司组织架构不同，审批人员有差异）；（3）根据审批通过的《项目采购计划汇总表》启动采购/招标工作；（4）一般每月底会回顾当月的采购计划执行情况，根据完成情况制定下月的采购计划。
参与部门包括项目部、成本部、设计部以及决策层，各部门主要负责事项具体如下表所示。
根据项目情况，提出项目采购需求清单、数量、需要时间等；当项目现场开发情况有所变化导致采购需求变化时，向采购管理部提出需求调整建议。
站在设计的角度，根据采购需求清单，对需采购的内容明确技术参数与标准，比如材料类的“选型定板”（对主体建筑材料及影响产品效果和功能的材料确定样板）。
根据项目目标成本，提供目标成本和综合单价控制指标；
审核采购计划的采购方式。
项目总经理主持《项目采购计划汇总表》的审核讨论会，形成终稿；区域总经理审核《项目采购计划汇总表》，集团总裁审批《项目采购计划汇总表》。但是，不同公司对采购过程管理主责部门不尽相同，部分地产公司未成立独立“采购部”，相关采购业务会由“工程部”或“成本部”负责。二、优化项目整体采购计划1.采购计划：做好项目整体采购计划的编制和调整项目整体采购计划是在项目主项计划下发后由采购部、项目部、成本部、设计部等部门根据项目的需求共同编制，用以指导采购部及各业务部门在项目开发过程中进行招标采购工作。采购部在每个月底会根据采购计划的执行情况动态调整项目整体采购计划，以更好保障项目开发进度。2.采购方式：事前界定，为后期项目采购提供指引如何选择采购的方式是采购计划管理的重点。某企业根据不同金额、不同采购任务对采购方式在前端进行了界定，具体如表2所示。
集团工程及材料采购（含战略采购）
不受金额限制
工程管理部
招标和议标均不得少于两个部门参加，直接采购需得到负责对承包商管理部门的同意。在金额范围内可选择高一级的承包商的选择方式。
工程勘察监理类承包商选择
合同金额30万元以上
合约成本部
合同金额5万元以上，30万元及以下
合约成本部
合同金额5万元及以下
合约成本部
材料设备类承包商
钢材、水泥、外墙砖
合同金额50万元以上
合约成本部
合同金额50万元及以下，5万元以上
合约成本部
5万元及以下项目
合约成本部
合同金额30万元以上
合约成本部
合同金额30万元及以下，5万元以上
合约成本部
5万元及以下项目
合约成本部
设计类承包商
合同金额10万元以上
集团规划设计部
合同金额10万元及以下，5万元以上
集团规划设计部
5万元及以下项目
项目公司设计管理部
营销类承包商
市场研究销售代理营销推广总代理
合同金额10万元以上
集团市场部
直接采购需得到部门负责人的确认。在金额范围内可选择高一级的承包商选择方式。
合同金额10万元及以下，5万元以上
集团市场部
5万元及以下项目
集团市场部
合同金额10万元以上
项目公司市场营销部
合同金额10万元及以下，2万元以上
项目公司市场营销部
2万元及以下项目
项目公司市场营销部
管理类承包商
合同金额3万元以上
在金额范围内可选择高一级的承包商选择方式。
合同金额3万元及以下，0.5万元以上
0.5万元及以下项目
3.采购与进度：依据项目进度计划明确采购时间采购最主要目的之一在于保证项目开发的顺利进行，因此，建立项目开发计划与采购计划之间的关联关系是很有必要的，当项目开发计划进行调整时，相关联的采购计划也要作出调整。在实践中，主要依据项目进度计划来明确采购的时间要求。4.采购与成本：根据合约规划明确采购发包范围与预算目标采购活动是控制成本的重要途径。通过合约规划指导生成采购计划，实现采购计划的成本限额，在编制标底和定标时需要比较标底价格、中标价格与合约规划的金额，以判断标底价格和中标价格是否合理，合约规划是否要进行调整；通过把合约规划与采购计划进行对应，就能及时反应采购金额是否和预期目标有偏差，从而有效地控制项目成本，将项目开发的风险降到最低。（摘自《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》）生产计划、采购计划与物料控制（深圳-筑龙博客
生产计划、采购计划与物料控制（深圳
&生产计划、采购计划与物料控制（深圳，4月14-15日）【举办单位】北京曼顿培训网& 【培训日期】深圳，-15日；广州，-3日上海，-5日；深圳，-16日上海，-11日；深圳，-16日【培训地点】深圳、广州、上海【培训对象】高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员【课程背景】生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。【课程收益】■生产、采购计划管理的挑战有哪些 ■如何防范生产订单的过急或易变 ■如何制订一次性产品的采购与生产计划 ■如何制订重复性产品的采购与生产计划 ■如何准确预估各车间的产能缺口■如何合理制订车间作业计划 ■库存管理的挑战是什么■如何做好原材料的库存管理■如何做好重复性物品的补货管理■如何预测需求量■如何合理设置安全库存量【课程大纲】上篇：生产计划及采购计划篇第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些■生产计划管理的KPI目标有哪些■生产计划管理各目标的关系■生产的四种类型■四种类型的决定因素是什么■四种类型产品应该预备什么■生产计划的二大分项■订单落实计划的基本流程（每次）■订单落实计划制定流程的要点■工厂管理的组织架构■生产计划的两种管理模式■ERP能否替代人工来制定生产计划■统一制生产计划的岗位配置■工厂为什么不能按时交货？第二讲：如何防范生产订单的过急或易变■为什么老是有紧急插单？■销售订单审核方法的比较■什么是销-产协商制■如何改善销售订单管理的不善■ ‘冻结-滚动计划制度’■冻结期的利与弊■如何设置冻结期■销售与生产协调的频率■ “销售与生产协调会”制度■客户订单如何分类？■销售预测数据的风险性■如何处理客户订单的变更要求■如何提高生产、采购系统灵活性■效率式生产模式■灵活式生产模式■两种计划的比较第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划■第一步：罗列某订单项目的生产采购活动■第二步：编制各活动的逻辑层次图■第三步：明确各项活动的预计工时■第四步：预测‘项目’完成总时间■第五步：分析交货延迟缺口■第六步：计算每项活动的时间缺口■第七步：调整相关活动的工期■第八步：采购、生产活动的优化■第九步：编制采购生产计划甘特图■第十步：计划执行的及时调整■什么是Microsoft Project软件第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划■什么是BOM■为什么需要BOM■如何编制BOM■抽屉文件柜的物料清单-复杂版■BOM管理的原则■如何确定物品编码■MRP计划的运作机理■用Excel 建立MRP系统■如何确保MRP计划的有效实施第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口■生产能力由哪些要素构成？■两种不同生产线的产能评估■固定式生产线的产能预估步骤■第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能■什么是“约束管理”-TOC■某生产线生产n个产品时的复合产能■第二步：确定每班实际设备运作时间标准■第三步：确定每班的产能■第四步：产能盈亏的分析■第五步：生产能力不足时的对策■组合式生产线的产能评估步骤■第一步：按照产品推算工时负荷■第二步：按照设备推算工时负荷■第三步：设备工时与负荷的比较第六讲：如何合理制订车间作业计划■车间作业计划的主要内容■计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定■车间作业计划应何时制订■计划调度工作的挑战■车间作业计划的制订步骤■如何制订固定式生产线日计划表■生产设备开机日计划表■第二步：向仓库下达物料拣配指令■何时下达给仓库■谁应向仓库下达拣配指令■第三步：向班组下达派工指令和产品指令■第四步：跟踪生产进度■什么是MES？■影响车间作业计划按时完成的因素■第五步：如何及时调整作业进度计划下篇：物料控制篇第七讲：库存管理的挑战是什么■我们为什么要备库存■库存过高的缺点有哪些■财务管理的三张表■哪家公司会倒闭？■造成现金流问题的主要原因■企业老总对库存管理的要求有哪些？■老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？■衡量库存是否积压的指标有哪些■库存的天数■库存周转率的几种算法■如何计算某单品在单库的周转率■如何计算公司总库存的周转率■造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些第八讲：如何做好原材料的库存管理■库存的类别有哪些■六种库存管理的差异■销售型库存与仓库的关系■各相关部门对原材料库存的影响■原材料库存的两大问题■如何计算某原材料的缺货成本■库龄时间太长或呆滞物品的考核指标■如何控制呆滞物料■原料库存的呆滞期限如何设定■不同类别物料的呆滞期限如何设置■呆滞物品如何处理■造成物料缺货、过长或呆滞的原因■如何处理客户订单的变更要求■如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 ■同一库存物品可能包括哪些成分■如何提高采购供应的稳定性？■如何做到“先进先出”■如何禁止叠放物品■完整板货标示的基本内容■板货标示的作用有哪些？■如何进行原材料的分类？■不同材料的库存管理策略■库存管理如何“盯死它”？■什么是Pareto(帕累托)分类法■如何进行帕累托分类？■第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序■第二步：计算每一物品占总体的百分率■第三步：计算每一物品的累积百分率■第四步：编制帕累托曲线图■第五步：对物品进行分类■什么是JIT供应？■什么是“零库存管理”■JIT供应 (Just In Time)■JIT供应的三种类型■供应商愿意JIT我们吗■如何有效实施JIT供应方式■什么是Milk Run■Milk Run(循环取货)的利与弊■如何做好在制品的库存管理第九讲：如何做好重复性物品的补货管理第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析■如何分析各库存物品的补货管理现状■第一步：绘制该单品库存曲线图■第二步：在库存曲线图上标出订货日期■第三步：分析库存曲线图（案例结论）第二节：正确选择适合于各物品的补货方法■如何选择适合的补货方法■什么是定量补货法■如何确定补货点?■影响补货点的因素■如何确定补货量?■如何计算经济订货量■采购订货的成本包括哪些内容■“狭义库存持有成本”包括哪些费用■“广义库存持有成本”包括哪些费用■如何计算平均狭义库存持有成本率■为什么要计算单品库存持有成本■什么是定期补货法■两种补货法的比较■如何确定定期法的订货日期？■影响定期法补货量确定的因素有哪些■情况一：当定期间隔等于订单响应期时■情况二：当定期间隔长于订单响应期时■当订单响应期太长时？■什么是滚动式补货■滚动式补货的利与弊■如何获知未来的需求量第十讲：如何预测需求量■三种需求的预测■什么是时间序列预测法■时间序列预测的基本原理■如何实施时间序列预测法■时间序列预测的三大方法■什么是移动平均法?■如何选择移动平均法的N值■什么是加权移动平均法■什么是指数平滑法?■如何选择α值■时间序列预测法的原理 – 反向模拟■如何衡量趋势性预测的误差性■误差率的比较■什么是标准差？■什么是正态分布?■计算标准差的作用■标准差的计算■如何选择较佳的预测系数■为什么要对预测值进行校正？■如何对预测值进行校正■什么时候需用波动性指数法预测未来■什么是波动性指数法?■老产品更换用备件的预测第十一讲：如何合理设置安全库存量■什么是安全库存?■如何设定安全库存量■决定安全库存量的两大要素■安全库存因子与库存服务水平的关系表■如何计算安全库存管理现状值?■如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’■如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率■怎样推算不能缺货时的安全库存量■如何减少安全库存量■计算安全库存的必要参数■如何推算安全库存的“？%”■如何判断安全库存设定的合理性【讲师介绍】& 张仲豪老师，曼顿培训网(）资深讲师。教育及资格认证：曼顿咨询物流管理高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位。讲师经历及专长：张老师曾任职美国美赞臣广州有限公司－总监，英国联合饼干中国有限公司－经理，亨氏（中国）有限公司－主任， “美国注册物流师（CTL）认证”－特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师。培训客户及培训风格：张老师曾服务的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。【费用及报名】1、费用：培训费3200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：鲍老师3、报名流程：电话登记--&填写报名表--&发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
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