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海恩法则的定义
　　海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。
　　海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
　　虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。
　　按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。
　　海恩法则的精髓
　　海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。
　　海恩法则的应用
　　在安全管理中的应用
　　“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。
　　具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：
　　1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提；
　　2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性；
　　3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性；
　　4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆；
　　5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除；
　　6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。
　　许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。
　　在企业经营上的应用
　　“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在：
　　1.战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上；
　　2.资本运营上。如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务；
　　3.集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径；
　　4.人力资源管理上。如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。
在职场中的应用
　　“海恩法则”告诉我们：只要我们有足够的冷静盯着老板那张脸，它就会是一张非常有用的风云图。我们至少可以了解到是否有事情要发生。
　　海恩法则的启示
　　假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。
　　要在安全工作中做到以预防为主，必须坚持“六要六不要”：
　　1.要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；
　　2.要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法；
　　3.要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患；
　　4.要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并且提出切实可行的防范措施；
　　5.要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进；
　　6.要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。
　　海恩法则的警示意义
　　实践也证明，只要安全工作做得扎实、管理到位，作业者的安全意识、技能和防范能力到位，大多数安全事故是可以有效预防和避免的。在安全工程科学研究中，有一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。要消除一起严重事故，必须提前防控1000起事故隐患。“海恩法则”实际上告诉了我们这样一个道理，在安全生产中，哪怕提前防控和治理了999起事故隐患，但只要有一起被忽略，就有可能诱发严重事故。而仅仅只是切割机手柄产生裂纹这样细微的隐患被忽略便命丧黄泉，教训是深刻而惨痛的。 “祸之作，不作于作之日，亦必有所由兆。”在生产一线，不可避免地隐藏着大大小小的安全隐患，稍有松懈，职工的生命安全和健康就会受到威胁，就极有可能造成不可挽回的损失。事实反复告诉我们，将安全工作重点从“事后处理”转移到“事前预防”和“事中监督”上来，是堵塞安全生产的“致命漏洞”，防患于未然，遏制安全事故的根本之策。
　　安全生产，关系到职工群众生命财产安全，关系到企业发展和稳定大局，重视安全生产，怎么抓、怎么强调都不过分。“海恩法则”告诉我们，对于生产现场存在的安全隐患任何时候都不能疏忽，安全这根弦任何时候都不能松。
　　海恩法则与墨菲定理
　　在安全工作领域，有个有名的“海恩法则”，它是由德国飞行员帕布斯·海恩对多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。
　　海恩法则告诉我们，事故案件的发生看似偶然，其实是各种因素积累到一定程度的必然结果。任何重大事故都是有端倪可查的，其发生都是经过萌芽、发展到发生这样一个过程。如果每次事故的隐患或苗头都能受到重视，那么每一次事故都可以避免。据报道，为确保“嫦娥一号”卫星的安全，几乎每个系统、每台仪器都配有应对“意外”的备份，即“故障对策”。可见，平时只有精心，关键时才能放心；平时只有周全，关键时才能安全。能不能做到精心、周全，一丝不苟，说到底是事业心、责任感问题。所以，在日常安全管理工作中，我们应当消除事故案件“难免”的消极思想，坚定“可防”的信心，以高度的责任感和积极主动的态度，把安全稳定工作抓到位。
　　那么，如何在抓安全工作中有所作为呢？另一条安全规则——“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。
　　现实中，人们往往等到出了问题之后才忙于做处理事故、案件的“事后”工作，召开各种会议进行反思，总结教训，最后得出“惨痛结论”。亡羊补牢，加强防范，这无疑是必要的。但安全工作最好的办法还是将着力点和重心前移，在找事故的源头上下功夫，见微知著，明察秋毫，及时发现事故征兆，立即消除事故隐患，比如近来政府取缔黑煤窑，每取缔一座就等于清除了一个重大事故隐患，从根本上防止了严重事故的发生。这就要求安全责任人要在防止事故上多用一点心，紧绷一根弦，多尽一份力，同时注重群策群力，让大家多想办法、多出点子，让每个人意识到“防事故人人有关，人人关心防事故”，如此，防事故的意识增强了，责任到位了，防范得力了，必能防患于未然。
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格尼克效应-简介
　　你不妨试一下：一笔画个圆圈，在交接处有意留出一小段空白。回头再瞧一下这个圆吧，此刻你脑子里必定会闪现出要填补这段空白弧形的意念。因为你总有一种出于未完成感的心态，竭力寻求终结途径，以获得心理上的满足。
　　有一位叫布鲁玛·紫格尼克的心理学家，她给128个孩子布置了一系列作业，她让孩子们完成一部份作业，另一部份则令其中途停顿。一小时后测试结果。110个孩子对中途停顿的作业记忆犹新。紫格尼克的结论是：人们对已完成的工作较为健忘，因为“完成欲”已经得到满足，而对未完成的工作则在脑海里萦绕不已。这就是所谓的‘紫格尼克效应”。
　　紫格尼克效应-心理机制
　　“紫格尼克效应”的心理机制是什么呢?被誉为现代社会心理学之父的德国心理学家勒温认为，人类有一种自然倾向去完成一个行为单位，如去解答一个谜语，学习一本书等，这就叫“心理张力”。研究还指出，任何人都企图满足自己的需要，完成动作。其中既有先天的需要(饥、渴等)，也有半需要(迫切的趋向)。在勒温看来，个人能动性的源泉是多元的，形形色色的。被唤起但未得到满足的心理需要产生一个张力系统，决定着个人行为的倾向、心理的基调和特点。如果中断了满足需要的过程或解决某项任务的进程而产生了张力系统，就可以使一个人采取达到目标的行动。勒温认为，没有完成的任务使得没有解决的张力系统永远存在，当任务完成之后，与之并存的张力系统也将随之消失。由此可见，一个人的“心理张力”系统，是产生“紫格尼克效应”的心理机制。
　　紫格尼克效应-表现
　　缺乏“完成欲”，没有那种由“心理张力”产生的“紫格尼克效应”，一个人就会表现出马虎、懒惰的不良特征。学习也好，干工作也好，就会如同日本一句成语所说的：“三日坊主”(直译为“三天和尚”，意译为“做事没长性”，相当于我国的“三天打鱼两天晒网”)。
　　但这决不是说“紫格尼克效应”越强越好。如果一个人的“心理张力”， “完成欲”过分强烈，则对身心健康、精神状态的平衡协调起不利作用。比如，有些人一开始着手某项工作，便不问环境、条件是否可行，非要一下子干到底不可，他们总以为自己的规划、打算是尽善尽美的，不一下子予以完成、实现，就得不到心理上的满足，就感到遗憾。这种过度的“完成欲”，实质上是受“至善论”所驱使的。
　　总而言之，为了使“紫格尼克效应”能对我们的角色扮演，对我们的学习、工作、生活产生积极的作用，我们就要自觉地对“心理张力”予以恰当的调节，既要避免“懒惰病”，又要克服“至善论”。
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雷鲍夫法则
　　雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。
　　雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。
　　点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。
　　雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事
　　3、最重要的六个字是：你的看法如何
　　4、最重要的五个字是：咱们一起干
　　5、最重要的四个字是：不妨试试
　　6、最重要的三个字是：谢谢您
　　7、最重要的两个字是：咱们
　　8、最重要的一个字是：您
　　1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您
　　雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。
　　《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接组阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。
　　职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同时、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。
　　想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余，未免天真了……俗话说得好：会干的不如会说的。你想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余、出人头地，未免有些天真了。虽然能力加勤奋很重要，但会说话，却能让你工作起来更轻松，并且可能帮助你加薪、升职。
　　“雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，将雷鲍夫法则自觉灵活地运用到我们交流与沟通之中，自然会产生事半功倍的效果。
　　1、应答上司交代的工作：我立即去办。
　　冷静、迅速地做出这样的回应，会让上司直观地感觉你是一个工作讲效率、处理问题果断，并且服从领导的好下属。如果你犹豫不决，只会让上司不快，会给上司留下优柔寡断的印象，下次重要的机会可能就轮不到你了。
　　2、传递坏消息时：我们似乎碰到一些情况……
　　一笔业务出现麻烦，或市场出现危机，如果你立刻冲到上司的办公室报告这个坏消息，就算不关你的事，也会让上司怀疑你对待危机的能力，弄不好还会惹得上司的责骂，成为出气筒。
　　正确的方式是你可以从容不迫地说：我们似乎碰到一些情况……千万不要乱了阵脚，要让上司觉得事情并没有到不可收拾的地步，并且感到你会与他并肩作战，解决问题。
　　3、体现团队精神：XX的主意真不错！
　　小马的创意或设计得到了上司的欣赏，虽然你心里为自己不成功的设计而难过，甚至有些妒忌，你还是要在上司的听力范围内夸夸小马：小马的主意真不错。在明争暗斗的职场，善于欣赏别人，会让上司认为你本性善良，并富有团队精神，从而给你更多的信任。
　　4、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？
　　上司问了你某个与业务有关的问题，你不知道如何作答，千万不要说“不知道”。而“让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？”不仅暂时让你解围，也让上司认为你不轻率行事，而是个三思而后行的人。当然，要记得按时给出答复。
　　5、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！
　　雷鲍夫法则
　　有个策划，你一个人搞不定，得找个比较内行的人帮忙，怎么开口呢？你可以诚恳地说：这个策划没有你真不行啊！同事为了不负自己内行的形象，通常是不会拒绝的。当然，事后要记得感谢人家。
　　6、拒绝黄段子：这种话好像不适合在办公室讲哦！
　　男人有时总喜欢说些黄段子，并且不大注意场合。如果有男同事对你开“黄腔”，让你无法忍受，这句话可以让他们识趣地闭嘴。
　　7、减轻工作量：我知道这件事很重要，我们不妨先排一排手头的工作，按重要性排出先后顺序。
　　首先，强调你了解这项工作的重要性，然后请求上司指示，将这项工作与其它工作一起排出先后顺序，不露痕迹地让上司知道你的工作量其实很大，如果不是非你不可，有些事就可交给其他人或延期处理。
　　8、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好……
　　犯错误在所难免，所以勇于承认自己的过失很重要，推卸责任只会使你错上加错。不过，承认过失也有诀窍，就是不要让所有的错误都自己扛，这句话可以转移别人的注意力，淡化你的过失。
　　9、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的看法……
　　当你与上司相处时，有时不得不找点话题，以打破冷场。不过，这正是你赢得上司青睐的好机会，最恰当的话题就是谈一些与公司有关、上司很关心又熟悉的话题。当上司滔滔不绝地发表看法时，也会对你这样一个谦虚的听众欣赏有加。
　　10、面对批评：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议的。
　　雷鲍夫法则
　　面对批评或责难，不管自己有没有不当之处，都不要将不满写在脸上，但要让对方知道，你已接受到他的信息，不卑不亢让你看起来又自信又稳重，更值得敬重
　　股市定理
　　雷鲍夫法则与股市定理：
　　1、股市里最重要的八个字是：市场是最好的老师；
　　2、股市里最重要的七个字是：干自己看得懂的；
　　3、股市里最重要的六个字是：股价围绕价值；
　　4、股市里最重要的五个字是：跟着主力干；
　　5、股市里最重要的四个字是：只做中线；
　　6、股市里最重要的三个字是：守纪律；
　　7、股市里最重要的二个字是：差价；
　　8、股市里最重要的一个字是：忍。
　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
　　提出者：美国管理学家蓝斯登。
　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
　　卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　提出者：美国心理学家H×卢维斯。
　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
　　托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
　　提出者：法国社会心理学家H×M×托利得。
　　点评：思可相反，得须相成。
　　刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
　　鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
　　提出者：德国动物学家霍斯特。
　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
　　　　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
　　雷鲍夫法则
　　在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事
　　3、最重要的六个字是：你的看法如何
　　4、最重要的五个字是：咱们一起干
　　5、最重要的三个字是：谢谢您
　　6、最重要的两个字是：咱们
　　提出者：美国管理学家雷鲍夫
　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您
　　洛伯定理
　　对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
　　提出者：美国管理学家r·洛伯
　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
　　斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
　　提出者：美国心理学家S×T×斯坦纳。
　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l×费斯诺。
　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
　　牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
　　提出者：美国密歇根大学社会研究院
　　牢骚是改变不合理现状的催化剂。
　　牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
　　避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
　　点评：善疏则通，能导必安。
　　雷鲍夫法则
　　氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
　　点评：当缺一不可时，一就是一切。
　　米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
　　磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
　　波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
　　提出者：英国行为学家l×W×波特
　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
　　蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
　　提出者：美国管理学家蓝斯登
　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
　　吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。
　　提出者：英国人力培训专家B×吉尔伯特
　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
　　权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
　　奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔
　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
　　定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
　　艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
　　提出者：英国史蒂芬×约瑟剧院导演亚伦
　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
　　吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
　　提出者：美国培训专家吉格勒
　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
　　犬獒效应：年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
　　点评：困境是造就强者的学校。
　　近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
　　点评：结果往往会被视为过程的总结。
　　酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住
　　美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
　　提出者：美国心理学家丹尼尔
　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 &雷鲍夫法则任用
　　奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
　　提出者：美国马瑟公司总裁奥格尔维。
　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
　　皮尔×卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。
　　提出者：法国著名企业家皮尔×卡丹。
　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
　　马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
　　倒U形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。
　　提出者：英国心理学家罗伯特、耶基斯和多德林。
　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
　　　　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
　　特伯论断：在数字中找不到安全。
　　提出者：美国经济学家W×S×特伯。
　　点评：数字是死的，情况是活的。
　　摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
　　提出者：美国管理学家R×摩斯科。
　　点评：刨根得根，问底知底。
　　罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
　　提出者：美国IBM公司前总裁P×罗杰斯。
　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
　　萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
　　提出者：英国心理学家P×萨盖。
　　点评：若选错误参照，必无正确比较。
　　隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
　　点评：1、不拓新路，难开视野。
　　　　　2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
　　巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
　　提出者：美国股神巴菲特。
　　点评：1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
　　　　　2、特色不特，优势无优。
　　古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。 &雷鲍夫法则提出者：美国管理学家W×古特雷。
　　点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
　　列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
　　提出者：法国管理学家P×列文。
　　点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
　　弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
　　提出者：美国思想家W×P×弗洛斯特。
　　点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
　　波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士×波克。
　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
　　韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。
　　提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
　　点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
　　　　　2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
　　福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
　　提出者：法国管理学家D×L×福克兰。
　　点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
　　王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
　　提出者：美籍华裔企业家王安博士。
　　点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
　　格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
　　提出者：美国企业家H×格瑞斯特。
　　点评：好事干实更好，实事办好愈实。
　　吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯×吉德林。
　　点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
　　沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
　　提出者：美国企业家S×M×沃尔森。
　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
　　塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗×
　　佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
　　小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
　　提出者：日本管理学家小池敬。
　　点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
　　赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
　　提出者：英国管理学家H×赫勒。
　　点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力
　　横山法则
　　最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
　　提出者：日本社会学家横山宁夫
　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。
　　蝴蝶效应
　　“紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。
　　点评：善终者慎始，谨小者慎微。
　　阿什法则
　　承认问题是解决问题的第一步。
　　提出者：美国企业家m·k·阿什
　　点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
　　洛克忠告
　　规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
　　提出者：英国教育家洛克
　　点评：简则易循，严则必行。
　　热炉法则
　　当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
　　点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
　　柯美雅定律
　　世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
　　提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅
　　点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
　　达维多夫定律
　　没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
　　提出者：前苏联心理学家达维多夫
　　点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
　　自吃幼崽效应
　　美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“吃幼崽”。
　　点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
　　　　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
　　舍恩定理
　　新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩
　　点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
　　吉宁定理
　　真正的错误是害怕犯错误。
　　提出者：美国管理学家h·吉宁
　　点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
　　卡贝定理
　　放弃是创新的钥匙。
　　提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝
　　点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。
　　吉普林忠告
　　将成败同等看待。
　　提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
　　点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。
　　史华兹论断
　　所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
　　提出者：美国管理心理学家d·克华兹
　　点评：若能坏中看好，终会好上加好。
　　廷克定律
　　如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。
　　提出者：英国管理学家哈罗德·廷克
　　点评：欲往高处走，须向高处看。
　　鲁尼恩定律
　　赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
　　提出者：奥地利经济学家r·h·鲁尼恩
　　点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。
　　史密斯原则
　　如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
　　提出者：美国通用汽车公司前董事长r·史密斯
　　点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。
　　阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
　　提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
　　点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。
　　冰淇淋哲学
　　卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
　　提出者：台湾著名企业家王永庆
　　点评：逆境不错，顺境更好。
　　布里特定理
　　商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。
　　提出者：英国广告学专家s·布里特
　　点评：要推而广之，先广而告之。
　　伯内特定理
　　只有占领头脑，才会占有市场。
　　提出者：美国广告专家利奥·伯内特
　　点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。
　　拉图尔定律
　　一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。
　　提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔
　　点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。
　　赫斯定律
　　广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。
　　提出者：澳大利亚广告家h·赫斯
　　点评：忘却即等于抛弃。
　　玛丽法则
　　假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
　　提出者：美国著名企业家玛丽·凯·阿什
　　点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。
　　弗里施定理
　　没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。
　　提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
　　点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。
　　反哺效应
　　动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
　　点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。
　　史崔维兹定理
　　如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。
　　提出者：美国社会心理学家g·史崔维兹
　　点评：动机不纯，行为失真。
　　奥狄思法则
　　在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。
　　提出者：美国谈判专家j·s·奥狄思
　　点评：争，丈不足；让，寸有余。
　　居家效应
　　一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。
　　点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。
　　尼伦伯格原则
　　一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。
　　提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格
　　点评：总想自己得势，必然势不两立。
　　比林定律
　　一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。
　　提出者：美国幽默作家比林
　　点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。
　　　　　2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。
　　克林纳德法则
　　与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
　　提出者：美国人际关系学家h·h·克林纳德
　　点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。
　　忌讳效应
　　因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。
　　点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。
　　弗里德曼定律
　　当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
　　提出者：美国心理学家n·w·弗里德曼
　　点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。
　　基利定理
　　容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。
　　提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利
　　点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。
　　　　　2、不许失败，无异于不许成功。
　　沸腾效应　
　　水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
　　点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。
　　王永庆法则
　　节省一元钱等于净赚一元钱。
　　提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆
　　点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己。
　　耦合效应（Coupling Induction），也称互动效应，联动效应在群体心理学中，人们把群体中两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应，也称之为互动效应，或联动效应。事实上，磨合效应也是一种耦合效应，只是一种比较特殊的形式罢了。
关于耦合效应
　　这种耦合效应比比皆是。例如战国时期，有一次楚庄王打了胜仗，在宫中欢宴百官，以示庆贺。天黑时分，忽然刮进一陈疾风，将蜡烛吹灭，宫中顿时漆黑一片。慌乱中，庄王最宠爱的妃子觉得有人扯了自己的衣袖。经过一番挣扎，她拨下了那人头上的帽缨，气急败坏地跑到庄王面前哭诉。庄王听后没有追查失礼者，而是要大家都拨掉帽缨，然后才吩咐点上蜡烛，尽欢而散。三年后，晋国进犯楚境。庄王率军迎战，发现有一位军官总是奋不顾身、冲锋在前。在他的带领下，士兵们个个勇猛冲杀，把晋军打得节节败退。庄王颇感奇怪，再三追问。那位将军才说：“三年前，臣下酒醉失礼，大王宽容而不加罪，我一直想用自己的生命来报答大王的恩典。虽肝脑涂地，也在所不惜。”庄王的宽容，引发了将军以死相报的行动。诗经有言“投我以瓜，报之以琼瑶”，古人云“来而不往非礼也” 等，说的都是人际耦合而产生的效应。
　　在学习中，这种耦合效应更加明显。一个耦合良好的班级，就可能互动所有学生产生团结、向上、善学、积极奋进的品质；如果耦合不佳，就会相互扯皮、拆台，就会拖坏一班学生。平时，我们也都有这方面的体会，一个家庭父母如果都乐于学习，那么这个孩子也就不可能不乐于学习。在图书馆、在教室大家都在认真学习，后进门的人也不会大吵大闹，而是认真地学习。
耦合效应的产生
　　那么，为什么会产生人际上、学习上的耦合效应呢？经研究，一般认为有如下几个原因：
　　一是耦合的联动作用。在一个群体中，个体之间是有耦合的，耦合的越紧密，联动的作用就越大。学习的本质也是一种互动，这种互动包括人际互动、社会互动，也包括自我互动即内部的我与自己对话。这种互动，很重要的是班级耦合的结果，没有这种班级耦合，互动就会发生困难，学习也不可能进步。可见，耦合效应的产生与耦合的联动作用分不开的。
　　二是耦合的情感作用。一般来说，人际间只要有耦合就会作出情感上的反应。心理学家李雷从几千份人际关系的研究报告中，归纳出了人际耦合的八种情感反应：即由一方发出的管理、指挥、指导、劝告、教育等态度和行为，会导致另一方的尊敬、服从；由一方发出的同意、合作、友好等态度和行为，会导致另一方的协助、温和；由一方发出的帮助、支持、同情等态度与行为，会导致另一方的信任、接受；由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等态度和行为，会导致另一方的劝导、帮助；由一方发出的害羞、礼貌、服从等态度和行为，会导致另一方的骄傲、控制；由一方发出的反抗、怀疑等态度和行为，会导致另一方的惩罚、拒绝；由一方发出的攻击、惩罚等态度和行为，会导致另一方的敌对、反抗；由一方发出的激烈、拒绝、夸大等态度和行为，会导致另一方的不信任、自卑。在人际互动中可能按此八种模式进行反应，也可能按此外的其他模式进行反应，但有一点从中可见，人际耦合的反应是情感因素左右的。赋之于积极的得到的将是积极的反应。这是不是过去我们讲的“近朱者赤，近墨者黑”呢？可见，耦合效应是情感因素作用的结果。
视觉化效应
　　什么是视觉化效应
　　在认知过程中，人们对那些“视觉化”了的事物往往能增强表象、记忆与思维等方面的反应强度，这一现象称之为视觉化效应。
　　在日常生活工作中，这种视觉化效应还比比皆是。例如人们用“进度表”“倒记时”等对必须做的事加以“视觉化”，从而更快更好地完成这种事。如杭州“西博会”的倒记时、中国举办“奥运会”的倒记时、上海承办“世博会”的倒记时，等等。这些倒记时法都能起到视觉化的积极效应。
　　视觉化效应的产生原因
　　视觉的形象作用：
　　视觉的形象具有吸引注意力、唤起想象、导致联想、加深印象、易于记忆、引起感情共鸣等功能。这种形象宜奇特、夸张、醒目、生动、有趣、变化、新颖，上述功能就会更加突出。
视觉比其他所有感觉都来得有影响力：
　　据研究，人生活动百分之七十都和视觉有关。因此，有人说，人生最大的悲憾莫过于眼瞎。这是有道理的，因为人类绝大部分的印象、知识、经验等，都是由视觉得来的。视觉能将最远的世界带到眼前，也可以帮助我们看到最小的世界。
　　视觉化的色彩作用：
　　视觉效应中已指出，不同的色彩会产生不同的暖觉与冷觉，而且还会影响它的视觉和不同情绪，有时还有其特殊的象征意义。因此，这种视觉化的色彩作用便进一步扩大了它的效应强度。
　　视觉化效应在学校导学育人活动中也是常用的，但为了发挥更大的积极效应，还需注意如下几个方面的对策：
　　首先，学校教师要重视学校易视觉化效应的方面。例如，教室整体布局、教室色彩、教师形象、学生服饰、教室黑板，等等，都是极易被视觉化的，如果这些方面形象好，那么，就容易产生积极的视觉化效应，反之，就会产生消极的视觉化效应。
　　其次，学校教师要防止视觉化污染。也就是说，不要动不动就在黑板上写通知、写值日生、写格言、布置作业等。把整个教室都贴满或画满视觉化的东西，使学生眼花缭乱，不知所措。应该充分发挥各个感官的作用，使最为重要的方面加以视觉化，以期产生视觉化效应。
　　重视运用视觉化的色彩来进行导学育人活动:
　　例如在校外的导学育人活动中，为了学生行走马路安全可用视觉化程度高的黄色帽子或红色帽子。出去搞校外活动、旅游、郊游等，可以穿戴视觉化程度高的服装。这样既有利于提高学生的安全，也便于学校教师自己辨认。在运用视觉化高的色彩时，学校教师一定要知道，视觉化的色彩是由背景与对象的明度差来决定的。明度差越大，则视觉化程度越大；明度差越小，视觉化程度越低，界线越模糊，越难以辨认。在柏油马路上，中黄，桔黄为视觉化高的色彩 ① 。可见，在运用这一效应原理时还应灵活运用。
　　第四，学校教师要学会使用视觉化的诱目性特点加以导学育人。视觉化形象是否引人注目，这与形象色彩的诱目性特点有关。形象色彩是根据色彩和形态两个重要因素而引起人们的注意。在背景为无彩色的条件下，红、黄等色易引起注意。彩色度高的暖色系同时明度也高的色彩，一般其诱目性较高，而纯度低的冷色系色彩，则诱目性较低。可见，学校教师要谙熟诱目性的色彩特点，为教师印象管理服务，如果某一形象要令人注目，那么就要采用诱目性高的视觉化色彩，否则，就要防止使用。
　　学会抓住时机进行视觉化工作:
　　在许多重要的导学活动中完全可以采用一系列的视觉化工作，例如，迎接导学育人评估、导学育人观摩课等，都不妨用用视觉化高的“倒记时”法以及其他一些视觉化的标语，横幅、板报等，令人集中注意，激发情感，为之而奋斗。现在，学校教师讲课，有条件的完全可以运用视觉化程度高的多媒体技术，使讲课生动形象有趣。这一点在学校教学中有条件的学校早已意识到并加以应用，体会颇深。学校导学育人中也是如此，不妨一试。
马斯洛定理
　　马斯洛定理是指一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）提出。它意味着，除非你知道下属想成为什么样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。
　　马斯洛定理概述
　　“一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。”，马斯洛定理告诉我们“能”的重要性，你能具备“金字塔”的第几级能力和水平，那么你就必须成为那个层次的人，自然也容易成为那个层次的人。你具备能力成为那个层次的人，却不去成为，或者带着别的非分幻想去成为你不具备能力的另一种人，显然会事与愿违的。具体的说，你倘若还处于塔底“生理需要”尚未满足的水准，那么你最好不要去空谈什么远大理想之类的大话，还是老老实实的把生存问题解决好了再说吧。虽然你也怀有那样的远大抱负，但你没有越过“生理需要”这道槛，没有满足这个塔底的基础需要，没有解决温饱问题，怎么可能去做那些更高级的事情呢？当然，你胸怀大志并不是坏事，你只能当做一个美丽的憧憬，一个遥远的梦想埋在心里，你暂时还不具备去付诸实施和行动的条件，你只好耐心的对待时机成熟或者创造条件。等你肚子不饿了，衣服不缺了，住的地方也有了，再开始新的一个登攀吧。同理，当你具备做一件大事的能力，比如说一个企业公司的老板，对员工的衣食基本问题都能够保障了，就不能一直在这样一个塔底停滞不前。老板必须引导公司员工向一个新的塔顶前进，向“安全需要”迈步。所谓安全需要，可以包括公司给员工搞医疗保险、工伤保险、养老保险、人寿保险等等，让广大员工活得更加有价值而无忧虑。员工会因了有医疗保险，身体保持一种健康的活力，干活的效率、精力更充沛；员工会因了有工伤保险，对一些带风险的工种保持稳定的良好情绪，心态一好，就不容易出错，否则对一些潜在危险性的工作，由于没有工伤保险而忧虑，忧虑多，手脚就软，事故率反而高；员工还会因了有养老保险、人寿保险而解除各种后顾之忧，只管好好的工作，到老干不动了就退休养老，公司老板早给定好了你晚年的生活保障。
　　随着一个需要的满足，人就会产生更高一级的需要，并且具备能力去完成新的需要。再举例说一个公司老板，当他解决了员工一系列安全需要，则应该领导员工们继续向更高的“社交需要”挺进，打造最佳的名牌，并把自己的公司品牌张扬出去，以产生社会轰动效应，让社会更多的了解本公司，也让公司员工更多的接触社会，大大的增加公司与社会之间的交往和交流。然后呢，又会产生一个新的“尊重需要”，希望在这些频繁的社交关系中确立自身显赫的社会地位，受到全社会更为广泛的关注、尊重和厚爱。虽然这样的需要已经相当高雅了，但这还不是最后的需要，员工最后更为高大的目标是金字塔尖顶的“自我实现需要”，大家不仅要让公司出名，每个员工个人自我也要有名气。于是水涨船高，当人们一提及某某大名鼎鼎的公司，就会如数家珍般的说出这个公司有什么什么人才、奇才，有多少值得敬仰的专家、工程师、技术员、生产和营销先进标兵，于是公司因了公司人的实力而美好，员工因了公司的名望而沾光，整个公司的每一位员工都连同公司的辉煌被推上金字塔发光的尖顶，成为社会有目共睹的骄子。
　　阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家m·k·阿什提出。
　　漫画比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。
　　经典案例分析
　　自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了《华为的冬天》一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。
　　 &华为在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径：
　　1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
　　2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。
　　3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
　　4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
　　5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。
　　6、稳健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
　　7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。
　　通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。
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　　所谓定位法则，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
　　1972年，美国当代营销大师阿尔·里斯与杰克·特劳特在美国《广告时代》杂志上撰写的文章《定位新纪元》，首次提到了“定位”这个概念。而在今天，“定位”两字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时的专业词汇。定位法则带给营销者们的是一次观念上的革新，如果结合职业生涯，同样也会给我们带来许多启示。
　　（Law of Leadership）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　许多人们都认为，市场的关键是说服他人自己拥有一件更好的产品或者能够提供更优质的服务。
　　这就错了。如果你的市场份额较小而因此需要与大的公司进行竞争，那么你的市场策略就需要深入考虑并作出调整了。因为，你已经触犯了市场的领袖法则（Law of Leadership）。
　　在市场中最为本质的一点就是创造某一个类别的市场，使得自己能够在该类别的市场中成为第一。这就是市场中的领袖法则：It is better to be the first than to be better. 这个道理是比较明显的，当你拥有一件产品，并且占据市场中的领袖位置时，要比说服他人说你有一个比目前市场上第一的产品还要好的产品容易的多。
　　我们可以通过一个例子来说明这个问题：
　　（1） 谁是第一个单独飞行穿越大西洋的人？
　　（2） 谁是第二个单独飞行穿越大西洋的人？
　　显然，大多数人都知道第一个单独飞行穿越大西洋的人是Charles Lindbergh。但是大多数人却无法记住谁是第二个人。第二个人是Bert Hinkler。他飞行所用的时间更少，耗费的燃料更少。但是又有几个人知道Bert Hinkler呢？
　　在当今竞争的环境中，一个Me-too的产品成为市场中更大的、更能够赢利的品牌的希望很小。在许多类型的市场中，领袖地位的品牌往往是第一个进入该市场的公司。比如：在汽车租赁市场，是Hertz；在计算机市场，是IBM；在可乐市场，是Coca-Cola。
　　在第二次世界大战之后，Heineken是第一个引入美国的啤酒。大约50年之后，在该市场上，谁是第一呢？事实上，当时美国啤酒市场上已经有425种品牌，它们中肯定有一些味道、口味比Heineken要好一些，但是Heineken仍然是啤酒市场的领袖，占据了大约30%的市场。
　　但是并不是每一个第一个进入市场的品牌都能够成为领袖。比如Frosty Paws是第一个为犬制作的冰淇淋。虽然犬非常喜欢，但是养犬的人却认为犬不需要冰淇淋，犬只要能够能够舔盘子或者啃骨头就已经非常高兴了。
　　领袖法则对任何产品、任何品牌、任何市场类型都是比较适用的。比如，你可能不知道美国第一个大学是哪一所？人们常常将该市场中处于领袖地位的大学认为就是第一个。那么，哪一所是最为著名的大学呢？是哈佛大学。事实上，哈佛大学就是美国第一所建立的大学。
　　这里有更多的例子来说明第一个进入某一类型市场的产品或者公司往往会成为该类型市场的领袖。
　　Jeep是第一个四轮越野车型；
　　Acura是第一个豪华日本车；
　　IBM是第一个拥有Main Frame 计算机的公司；
　　Sun MicroSystems是第一个拥有Work Station的公司；
　　现在，Jeep、Acura、IBM、Sun在各自的市场上，都是领袖品牌。
　　还有：
　　第一个引入美国的微型车是Chrysler。现在Chrysler在车辆市场上占有10%的份额，而在微型车市场上占有50%的份额；
　　第一个桌面型激光打印机是HP公司引入的。现在HP公司在个人电脑市场上拥有5%的份额，在激光打印机市场，占据45%的份额。
　　相似的例子还有很多，Gillette是第一个安全剃刀品牌，Tide是第一个衣物清洁剂品牌；Hayes是第一个计算机调治解调器品牌。而现在，它们都是领袖品牌。
　　第一个品牌往往成为领袖品牌，其中一个原因，就是第一个品牌名称往往起到的是种子的作用。如Xerox，是第一个普通纸复印机的品牌。人们往往站在一个Sharp或者Ricoh的复印机前，说：我想得到一个Xerox复印件。同样的，在Cola店中，他们会给你一个Cola，尽管他们销售的都是Pepsi-Cola。人们往往使用第一个品牌的名称来代表他们所希望得到的物品，尽管这些物品根本就不是他们所说的东西。比如人们还会说：Fedex这个邮包到东海岸。所以当你希望能够创造一个新的市场类型时，首先请设计一个能够起到种子作用的词（种子）作为代表。
　　可以说，市场首先是感知（Perception）的战争，而不是产品（Product）的战争。
　　Neil Armstrong是第一个在月球上行走的人，谁是第二个人呢？
　　Roger Bannister是第一个一英里跑进四分钟的人，谁是第二个人呢？
　　George Washington是美国第一位总统，谁是第二位呢？
　　Thomas's 是第一个英国松饼品牌，谁是第二个呢？
　　Gatorade是第一个运动饮料，谁是第二个呢？
　　如果你是第二个进入某一类型市场的，那么是不是注定就会象Buzz Aldrin、John Landy、John Adams、一些不知名的松饼品牌或者一些不知名的运动饮料一样，逐渐消失呢？不然。
　　幸运的是，我们还有其他市场法则。但重要的是，永远记住：
　　It is much better to be the first than to be better
　　（Law of Category）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　在Law of Leadership中，我们都能够非常容易地说出谁是第一个单独飞越大西洋的人，但是可能不知道谁是第二个？但是谁是第三个单独飞越大西洋的人呢？
　　人们通常会想：如果连第二个都不知道，更加无从知道第三个人了。不然。很多人都知道第三人是Amelia Earhart。并非因为她是第三个，人们才记得；而是因为她是第一个飞越大西洋的女性。
　　因此，如果你不是第一个进入某一个类别的市场的，不要放弃。在该市场中创造出一个新的类别的市场，使得你成为第一个就行了。只要你尽心去想，你就可以做到。
　　举例来看，在IBM在计算机市场上占据第一的位置后，大量的公司进入了这个市场，如Control Data、General Electric、Honeywell、NCR、RCA、Sperry、Snow White、the Seven Dwarf等。但是，许多公司并非努力成为“世界上的第二大计算机公司”，而是在计算机市场中创建了一些新的类别，使得它们自己能够在新的类别的市场上成为第一。比如IBM虽然是计算机中的第一，但是DEC却在微型计算机市场上是第一；Tandem在容错计算机市场上是第一；Stratus成为第一个容错微型计算机的公司。Cray Research在高端，第一次提出了超级计算机的概念并生产出产品，Convex将高端和微型结合起来，第一个生产了微型超级计算机产品。
　　还有其他方式，来创造一个新的市场类别。比如Dell，是在计算机市场上，第一个使用电话销售方式的计算机公司。Lear's不是第一个妇女杂志，但是第一个面向成熟女性的杂志。
　　因此，当你准备开发或者将一个新的产品投放市场时，首先应该问一问自己：该产品要是第一，应该是在哪一类市场，而不是该产品是不是比同类别的产品有哪些更好的地方。换句话说，该产品在哪一个类别的市场上是第一，而非第二。
　　当你已经确信你的产品在你创造的市场类别中是第一的话，那么就去推动这个市场。DEC告诉人们应该去买一台微型计算机，而并非直接告诉人们，应该去买一台DEC微型计算机。同样的，Hertz出售Rent-a-Car服务，Coca-cola出售饮料，而从未说，我们出售的是Hertz的汽车租赁服务或者是Coca-cola的饮料等。
　　事实上，你在这个市场上没有竞争对手，因为你在这个市场上是第一。
　　If you can't be the first in a category, set up a new category that you can be first in.
　　（Law of Mind）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　世界上第一台个人计算机是MITS Altair8800。根据市场中的领袖法则（Law of Leadership），MITS Altair8800应该在个人计算机市场上成为第一品牌，但却不是。
　　Du Mont发明了世界上第一个商业电视机。Hurley引进了第一台洗衣机，但是这些都没有成为Leader。
　　难道说，前面市场中的领袖法则有错误吗？不是。这仅仅是因为头脑法则改变了它。在人们的头脑中占据第一要比在市场中成为第一要有效的多。在头脑中占据第一就能够在市场上成为第一，但是在市场上成为第一只是能够使你较他人更容易地成为人们头脑中的第一。
　　举例来说，IBM在Main Frame计算机市场上不是第一个，Remington Rand是第一个Main Frame，但是IBM在人们的头脑中就是Main Frame的第一，因此也赢得了这场竞争。
　　以后将介绍市场中的感知法则（Law of Perception）。如果市场是感知的战争，而不是产品的战争的话，那么，首先赢得头脑比首先赢得市场更重要。
　　可能某些人有一些想法或者概念，并且他们相信这些想法或者概念能够带来巨大的变革，或者实际上就是这样。问题是如何将这些想法或者概念让大家认可，也即让这些想法或者概念进入并占据人们的头脑。
　　传统的解决方法就是Money。就是利用Money来建立产品生产和服务的机构，或者利用Money来举办新闻发布会、参加展览会或者进行广告宣传等。不幸的是，这就会给人们造成更为深刻的印象，认为钱（Money）是解决这个问题的唯一方式。
　　Xerox是复印机市场的领导者，但是它希望进入计算机市场。但是很不幸，25年之后，Xerox花费了20亿美金，却什么也没有得到。Wang在字处理方面是第一，但是尽管它花费了几百万美金来推动自己的计算机和微型计算机市场时，Wang在人们头脑中还是一个字处理公司。
　　如果你想改变计算机的一些东西，把它拆开并改变即可。但是如果你想改变人们头脑中的一些东西，还是免了吧。一旦人们头脑中已经形成一种印象，是很难改变的。在市场中最为耗费的一件事情就是力争改变人们的印象。
　　如果你希望改变人们头脑中的印象，是不能采用逐渐深化的方法来做的，你需要摧枯拉朽、秋风扫落叶般的方式，要改变，就在人们头脑中，彻底地推翻旧印象，建立新的印象。为什么这样做？因为人们一旦对你形成了一种印象，那么你在人们的头脑中就是这样一类人，而不是另外一类人。这种印象是很难改变的。
　　Apple在人们头脑中形成的印象得益于该公司简短、易记的名称。而其他竞争者的名称则相对复杂和冗长。早期，五大个人电脑品牌依次是：Apple II、Commodore Pet、IMSAI 8080、MITS Altair 8800和Radio Shack TRS-80。显而易见，Apple II是最简单的，也是最容易记忆的。
　　It is better to be first in mind than in the marketplace.
　　（Law of Perception）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　市场不是产品的战争，而是感知的战争。
　　许多人认为，市场是产品的战争，最优质的产品最终会赢得市场的胜利。事实上，这仅仅是一个幻想，没有什么事实依据。显而易见，没有最优的产品，优劣与否是相对的，不是绝对的。大多数市场人员认为真理在他们这边，他们认为自己的产品是最优的，力求通过比较产品的优劣来赢得市场的胜利。殊不知，较好的产品，也是因为由于人们的感知而称其为较好的产品。
　　让我们通过一个实例来说明，市场是感知的战争，而非产品。
　　在美国，三大畅销日本车依次是HONDA、TOYOTA、NISSAN。许多人认为在这三大品牌之间的竞争是基于质量、车型、价格或者其他因素等等。不对。是人们对HONDA、TOYOTA、NISSAN的感知决定了哪一个品牌会赢得市场。市场是感知的战争。
　　日本汽车制造商在美国和日本销售同样的车子，如果市场是产品的战争的话，那么无论在日本市场，还是在美国市场，不同品牌的排序应该是相同的。毕竟，在日本和美国销售的汽车的质量、车型、相对价格，乃至方方面面，都几乎是一样的。但是，在日本，HONDA并不是首位，排在首位的是 TOYOTA，HONDA仅仅排在第三位。TOYOTA在日本的销量是HONDA的四倍。
　　所以这是什么原因呢？无论是HONDA、TOYOTA还是NISSAN，车子是一样的，但市场销量却不同？是产品的原因吗？显然不是，而是感知的原因。
　　如果你告诉你的朋友们，说你在纽约买了一辆HONDA，他们会问：“你买的是哪一种HONDA，Civic、Accord还是Prelude？”但是如果你告诉你的朋友们，说你在日本买了一辆HONDA，他们会问：“你买了哪一种MotorCycle？”因为，在日本，人们认为HONDA就是一个Motorcycle的生产商，显然人们并不希望从一个生产MotorCycle的公司购买一个Car。
　　一些饮料制造商的头头们认为市场就是口味的战争。大家都知道New Coke在口味上是第一。Coca-Cola公司曾经做了一项200,000人的调查，对Coca-Cola、Pepsi-Cola和New Coke进行品尝，认为New Coke的口味是最好的，Pepsi-Cola第二，Coca-Cola排名第三。但是谁赢得了市场呢？被品尝是口味最好的New Coke排在了第三位，而被品尝是三者之中口味最差的Coca-Cola在市场上是第一品牌。为什么？
　　人们会相信他们希望相信的事情，人们希望喝他们希望喝的饮料。市场是人们感知的战争，而不是口味的战争。
　　使得这个情况变得更为复杂的是人们通常做出的购买行为常常基于二手的感知信息。这是“人家都这样”的规则。
　　人们都知道，国内联想家庭电脑是一个优秀的品牌，联想电脑的服务是一流的。所以人们在购买电脑时，常常是基于“所有人都知道联想电脑的服务是一流的”，而做出购买联想电脑的决定。但是当问购买联想电脑的人是否有关于联想电脑服务一流的切身感受时，往往得到的回答是“没有”。他们购买联想电脑的决定是基于他人的感知做出的。
　　如果你恰恰购买了一台联想电脑，并且无法得到满意的服务，那么你是很不幸运的。因为大家都知道，联想电脑服务是一流的。如果你购买了其他品牌的电脑，并且得到了满意的服务，那么你是幸运的，因为，其他品牌的电脑服务在他人眼中并非一流。
　　如果某人从甲、乙两家牛奶饮品店中各购买了一瓶鲜牛奶，但是却从乙家购买的牛奶中发现了一个很小的玻璃片，而因此通过媒体、起诉等方式将之公布于众。可想而知，甲乙两店以后的市场销售情况会怎样？尽管后来，乙店它可以通过大规模的抽样、专家的评价、现场勘察等多种方式证明自己的牛奶饮品中不会出现玻璃片，但是有谁会相信呢，这样做还重要吗，会造成多大改观呢？
　　不会，因为人们的感知已经认为，乙店的牛奶饮品中可能会出现玻璃片，而甲店却从未发生过这种情况，并且周围很多人都这样认为，人们的感知不会因为玻璃店的广告、抽样调查等而有所改变。
　　所以，市场是感知的战争，而不是产品的战争。
　　Marketing is not a battle of products, it's a battle of perceptions.
　　（Law of Focus）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　如果一个公司能够找到一个方法使得代表自己公司的一个词汇能够深深植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。这个词汇可以非常简单，也不需要特别创造。直接从词典中找到的简单的词汇，效果则是最好的。
　　这就是焦点法则。公司通过将自己的业务或者范围浓缩成一个词汇，并将之植根于人们的头脑中，词汇就是焦点。
　　Federal Express能够利用OverNight一词来代表自己，省略了产品线等许多业务而将自己的业务集中于OverNight Package Delivery之上。
　　市场中的领袖在自己的市场类型中拥有自己的焦点——词汇。比如IBM拥有Computer。通常人们会说，我要买一个IBM机器。他不需要说，我要买一个IBM计算机，一般人们就认为，他需要的就是一台IBM 计算机，而不是其他商品。这就是焦点的力量。
　　我们还可以通过一个测验来证实焦点对市场的重要性。当我们说起Computer、Copier、Chocolate Bar、Cola时，我们通常就把它们与IBM、Xerox、Hershey's、Coke联系在一起。
　　最有效的词汇往往既简单，又与商业利益相关。无论公司的产品多么复杂，无论市场的需求多么复杂，将自己的业务或者市场集中于一个词汇往往要比定位在两个或者更多的词汇上要有效的多。
　　当然，焦点往往会带来连锁效应。比如Safer往往意味着更好的设计和工艺，Thicker往往意味着更好的质量和浓缩程度等。许多著名的、成功的公司往往能够将能够代表自己的焦点植根于人们的头脑中，下面是一些示例：
　　Crest ------ 龉齿
　　Mercedes ------ 工艺
　　BMW ------ 驾驶
　　Volvo ------安全
　　Domino's ------ 送货到家
　　Pepsi-Cola ------ 青春
　　Nordstrom -----服务
　　词汇可以针对多个方面，比如目标客户（Pepsi-Cola面向年轻人），服务（送或到家），利益相关（防止龉齿）、销售相关（更喜欢的品牌）等。
　　一旦某一个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。Lotus Development Corporation的经理就能够说明这一点。
　　在很长的时间里，Lotus都拥有SpreadSheet这个词汇，实际上Lotus就是SpreadSheet和1-2-3。但是随着竞争的日益激烈，利益增长空间也十分有限，Lotus希望进一步发展。
　　后来，Lotus购买了Ami Pro Word Processing Software，并通过扩展产品线引入了大量的新的软件产品。接着Lotus将自己的产品重新定位，提出了GroupWare的焦点词汇。可以说，Lotus是第一个开发GroupWare产品的公司，并且获得了成功。Lotus成功地将自己在人们头脑中的焦点SpreadSheet转变为GroupWare。但也经历了相当的时间和财力。
　　市场的关键是使得自己的业务越来越扁平化，一旦你压缩了你的业务，你就在焦点所代表的范围内更加强大。如果你希望能够完全反映你的业务，实际上你也无法代表任何东西，你也就无法反映出任何希望反映出的东西。
　　在选择你的焦点时，你不能选择象“Quality、Taste”之类的词汇。当你选择一个词汇时，你需要培养你的竞争者。显而易见，没有一个公司愿意生产Un Quality的商品，也没有一家公司愿意生产Taste Bad的饮品。作为一个领袖，你需要有跟随者。对于Lotus来说，如果后来有别的公司进入GroupWare这个市场，对于Lotus来说是一件有意的事情。它将使得Lotus所处的市场类型变得更为重要，当然，也更有利于巩固Lotus在该市场上的领袖地位。
　　所以：
　　The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect's mind
　　（Law of Exclusivity）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　当你的竞争者已经拥有一个词汇时，企图拥有同一个词汇作为自己的焦点最终会导致失败。
　　正象我们之前所说的，Volvo拥有Safety。许多其他的汽车制造商，包括Mercedes Benz和General Motors，也曾经希望基于Safety开展自己的 市场策略。但是，只有Volvo使得Safety占据人们的头脑。
　　一旦人们头脑中已经形成一种思想，是很难改变的。事实上，如果继续这样做只会不断使竞争者的地位持续增强。
　　Federal Express曾经试图从OverNight向WorldWide转变，以从DHL Worldwide Express手中夺取市场。于是，Fedex之前的邮包上出现的“OverNight Letter”变为“Fedex Letter”，同时它的广告也由“When it absolutely, positively has to be there OverNight”也转变为充斥着“WorldWide”的广告语。
　　这样，就出现了一个非常重要的问题：Federal Express拥有WorldWide这个词汇吗？没有。因为这个词汇已经被DHL Worldwide Express所拥有。DHL宣传的概念是：Faster to more of the world。因此，Federal Express只有通过将WorldWide扁平化来与DHL做对抗，而不能通过企图拥有WorldWide这个焦点来实现。
　　若干年前，市场研究表明：对于快餐，最重要的特性是 Fast。所以Burger King决定以Faster作为自己的焦点发展快餐业。它的广告语说道：If the world wants fast, our advertising should tell them we are fast。
　　但是在市场研究中却没有说明：Fast这个词汇实际上是Mcdonald所拥有的。Fast属于McDonald，McDonald就是Fast。尽管这样，Burger King仍然开始了口号为“Best food for fast times”的市场运动。这几乎是一场灾难。随之而来的后果是：广告代理机构被解雇，管理团队被解雇，公司被售出。
　　许多人们正因为触犯了市场中的排他法则而付出代价。
　　Two companies can not own the same word in the prospect's mind.
　　（Law of Ladder）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　如果不能在市场上占据第一的位置，并不意味着最终的失败。因为还有阶梯法则来解决第二或者第三的问题。
　　任何产品产生时都是不平等的。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们的心目中总有一个梯子对该市场中的各个产品进行排序，每一个梯阶都一个品牌。以汽车租赁服务来说，Hertz是第一，Avis是第二，National是第三。
　　你的产品策略需要与你在该类型市场的阶梯中的位置相对应。我们来看Avis这个例子。Avis在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“Finest in rent-a-cars”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，Avis怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是No 1的汽车租赁公司。
　　接着，Avis改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“Avis is only No 2 in rent-a-car, So why go with us? We try harder”。在长达13年的时间里，Avis损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久Avis出售给了ITT，广告策略又变成了“Avis is going to be No 1”。
　　但人们说：不，它不是，Hertz才是。甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对Avis而言是个灾难。
　　很多市场分析人员认为Avis的成功归功于它的努力工作。这是不对的，Avis的成功主要是因为它将市场策略与自己在该市场中的地位相互关联。
　　在人们的心目中，你的产品所在市场的阶梯怎样？这个阶梯中有多少个梯阶？这依赖于你的产品是高密度使用产品还是低密度使用产品。人们每天都会使用的产品属于高密度使用产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏、食品等，这类产品市场阶梯中的梯阶较多；不经常购买的产品属于低密度使用产品，如家具、箱包等，这类产品对应的梯阶较少。
　　能够为人们带来满足感的产品属于高密度使用的产品，如轿车、手表、相机、球具等，这类产品对应的市场往往梯阶也较多，尽管它们不被经常购买。
　　不被经常购买并且可能导致不愉快的事情相关的产品对应的市场梯阶一般较少，如汽车电池、轮胎、生命保险等。
　　在市场占有率和所处的梯阶之间有很大的关系。一般地，如果产品X、Y、Z分别对应着同一类型市场的第一、第二和第三梯阶，那么通常X、Y、Z对应的市场占有率的比例在4:2:1左右。
　　那么，在一个类型市场上，市场阶梯上的梯阶一般有多少个呢？几乎是7。如果请人们列出他们所熟悉的某一产品市场上的前几位商品品牌，很少有人能够数到7个。哈佛大学的心理学教授Dr. George A. Miller曾经说，人类智力通常不能同时处理超过7件事情。同时，7也是一个标志性的数字，如电话号码一般是7位，世界的7大奇迹，白雪公主和7个小矮人，癌症的7个危险信号等。
　　有时候，你虽然能够主宰自己的产品对应的市场阶梯，但是这个阶梯太小。做一个大池塘中的小鱼可能要比做一个小池塘中的大鱼要好一些。换句话说，在一个很大的市场上位居第三可能比在一个很小的市场上位居第一要更好一些。
　　阶梯法则是很简单的，但是非常有用。在开始一个市场计划之前，首先请问自己几个问题：在人们的头脑中，我们到底处在哪一个梯阶？第一、第二、第三，还是根本不在这个市场阶梯上？
　　然后确认你的市场计划与你在该市场上所处的梯阶相适应。这就是阶梯法则。
　　The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.
　　（Law of Duality）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，也即有很多的品牌。从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶。
　　在电池市场，有Eveready和Duracell；在胶卷市场，有Kodak和Fuji；在汽车租赁市场，有Hertz和Avis；在嗽口水市场，有Listerine和Scope；在汉堡包市场，有McDonald's和Burger King；在运动鞋市场，有Nike和Reebok；在牙膏市场，有Crest和Colgate。
　　在1969年，Cola市场上有Coca-Cola、Pepsi-Cola和Royal Crown Cola三个主要品牌，分别占据60%、25%和6%。剩余的分额由其他品牌的产品占有。二元法则预示着将来将只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场分额将降低，排名第二的市场分额会增加。20年之后，也就是1991年，第一品牌的市场分额降低到45%，第二品牌的市场分额增加到40%，而排名第三的Royal Crown Cola则下降到3%。
　　了解市场从长远来看是一个二元市场对于你制定近期或者中期市场战略是非常有益的。当你是某一类型市场的第三品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场策略了。合适的市场策略对你的销售境况是起到关键作用的。
　　经常出现的是，在第二梯阶的位置上，往往不止一个品牌。以膝上型电脑为例，Toshiba是第一品牌，占据21%的市场分额。但是排名第二的有五个公司，包括Zenith、Compaq、NEC、Tandy和Sharp，每一个公司大约有8-10%的市场分额。现在虽然膝上型电脑市场已经有大约130个品牌，从二元法则来看，将来只有很少的品牌会存在。我们将拭目以待。
　　再来看看汽车市场，在1904年，美国大约有61个汽车公司；10年内，增加到531个汽车公司，但是有346家倒闭；到1923年为止，只有108家继续存在；到1927年，剩下44家。现在，Ford和General Motors主导着整个汽车市场。
　　成功的市场专家将会把主要精力放在第一和第二梯阶上。General Electric的CEO杰克.韦尔奇曾经说：在GE，只有那些在市场是第一或者第二的产品才能在全球竞争市场中获胜，并被保留和飞速发展。剩余的或者被关闭，或者被整顿，或者被出售。
　　P&G的44个产品品牌在美国市场上，有32个产品占据了第一或者第二的位置。
　　当然，在阶梯上占据第二或者第三位置的产品的销售情况可能看起来也非常诱人。销售额上升，新的顾客不断加入自己的客户群。但是，这些顾客往往开始不知道谁是市场上的领袖，所有他们往往在做出购买决定时，选择那些看起来比较吸引人或者有趣的产品。
　　随着时间的推移，这些顾客逐渐认识了市场，并认为市场上领先的品牌较他们以前选择的品牌会更好，所以他们会转而成为领先品牌的客户。
　　值得注意的是，客户往往认为市场上产品的竞争。因此，对于市场上第一、第二的品牌，客户会认为：这些品牌是最好的，因为他们是市场中的领袖。
　　In the long run, every market becomes a two-horse race.
　　（Law of Opposite）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　无论再强大，也有自己的弱点。正象角力时，利用对方的力量来对抗对方一样，一个公司应该充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。
　　Coca-Cola是具有百年历史的第一品牌。只有7个人知道Coca-Cola的配方。根据对立法则，Pepsi-Cola提出了面向年轻一代的Cola饮料，声称这是Pepsi一代的Cola，并因此成为第二品牌。
　　对于任何类型的市场来说，总是有一些顾客希望购买第一品牌的产品，也总有一些顾客不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。因此，如果Pepsi能够吸引到所有的年轻人选择Pepsi，那么还有谁会去喝Royal Crown Cola呢？
　　但是，有太多的No 2希望能够取代No 1，这是不对的，你必须将自己定位成与No 1不同的东西，并努力成为No 1的替代品。
　　当Beck's啤酒引入美国时，它不是第一个引入美国的啤酒（第一个引入美国的是Heineken），也不是第一个美国市场上出现的德国啤酒（第一个在美国出现的德国啤酒是Lowenbrau）。但是Beck's的广告语是“或许你已经品尝过在美国不是最受欢迎的德国啤酒，现在请品尝一下在德国最受欢迎的德国啤酒！”
　　现在，Beck's是美国销量第二大的欧洲啤酒。（对于啤酒来说，美国宁可不相信自己对德国啤酒的感觉，而宁可相信德国人对德国啤酒的感觉。）
　　另外，排名第二的产品在市场策略上不能胆小，而应直接针对第一品牌采取策略。否则，你将变得易于攻击，这些攻击将不单单是来自第一品牌，还将来自后面梯阶的诸多品牌。下面以Burger King为例说明。
　　Burger King曾经非常成功。它将自己的市场策略直接针对McDonald's，如“Have it your way”对应于McDonald's的大批量生产；“Broiling, not frying”对应于McDonald's的油炸制作方法等。所有的这些都深深巩固了Burger King的第二梯阶的地位。
　　后来，不知由于什么原因，Burger King忽视了对立法则。它变得胆小并停止攻击McDonald's，广告语变成了“The Best food for fast times”、“We do it the way you do it”等等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是McDonald's的主要客户群体。
　　Burger King逐渐丧失了第二的位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。因为Burger King违反了市场上的对立法则。
　　If you are shooting for second place, your strategy is determined by the leader.
　　（Law of Division）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout
　　正象培养基中的变形虫能够分裂一样，整个市场领域可以被看做一个不断扩张的不同类型的市场组成的海洋。
　　刚刚开始时，一个市场只有一个类型，比如计算机等。但是随着时间的推移，这个单一类型的市场就会分为几个部分。以计算机为例，包括MainFrames、MiniComputers、WorkStations、Personal Computers、Laptops、Notebooks和Pen Computer等。
　　与计算机一样，汽车刚开始也是单一的类别，Chevrolet、Ford和Plymouth主宰着这个市场。随着市场的不断细分，现在市场上的汽车可以分为豪华车、运动车、四轮越野车、微型车等。
　　在电视领域，开始时，ABC、CBS和NBC占据了大约90%的市场，覆盖了90%的观众。后来，逐渐出现了网络电视、电缆电视、收费电视、公共电视、交互电视等。
　　细分后的每一个市场类型都是相对独立的、不同的。每一个市场类型都有它存在的理由，也有自己的市场领袖，常常这个领袖与初始时的市场领袖不同。IBM是Main Frame的Leader，Sun是Work Station的Leader，DEC是Minis的Leader。
　　但是很多公司却错误地认为市场的长远趋势是合并，而不是细分。这是错误的。从长远看，市场只有细分，没有合并。
　　看一看金融服务市场。如果市场的长远趋势是合并的话，在将来，我们将不会再看到银行、保险、证券、经纪人或者抵押商店。我们将看到的是金融服务公司，该公司将满足人们的一切金融服务需求。这是不会发生的。
　　为了保证自己在新出现的类型的市场上占据主导地位，你应该为该类型的市场新创一个品牌，就象GE一样，它拥有Chevrolet、Pontiac、Oldsmobile、Buick、Cadillac、Geo、Saturn等多个品牌。
　　否则，你就会导致错误。以Volkswagen为例。Volkswagen公司成功地将小型车引入美国市场。它的Beetle非常成功并赢得了大约67%的市场。Volkswagen如此成功，它希望进入大型车市场，销售象GE产品一样的更大、更快、更运动型的汽车。因此，它将在德国制造的各种车型引入了美国，但是均冠以相同的品牌：Volkswagen。
　　它的广告中称：Different Volks for different folks。以Volks来涵盖五种不同的车型，包括Beetle、412 Sedan、Dasher、Thing和一个Station Wagon。无须多说，保持销售劲头的只有Beetle。
　　接着，Volkswagen停止销售Beetle以促进更大、更快、更贵的车型，如Vanagon、Sirocoo、Jetta、Golf GL、Cab