让离职员工变成另一种财富 西电捷通人力资源研究
导读：人员出现离职，这对任何企业来说都是损失，但在态势已不可逆的情况下，如何将损失降低到最小，甚至将其转变为企业的另一种财富，还是很值得探讨和研究的。来自西电捷通的资深HR，将参照一些前沿企业在离职人员关系维护方面的做法，结合西电捷通的实践经验，对离职人员的关系维护进行探究分析，分享经验，供HR们学习参考。
“我想辞职”， 如果给HR们“最不想听到的话”做个排名，这句应该可以排在前五了。
诚然，员工的离职，会给企业带来一定的损失，并且会增加额外的成本，比如岗位的补充招聘、组织记忆的部分丧失、新人的工作指导培训、团队的磨合期、业务过渡中的隐形损耗等等。所以，员工的异动率一直是衡量企业人力资源管理水平的一个重要依据。
不过，在现代企业中，出现员工离职是一个大家司空见惯、觉得无情又合理、谁都无法避开的现象。那么，在出现员工离职后，如何将企业的损失降低到最小，甚至将其转变为企业的另一种财富，是值得探讨和研究的。
对于员工离职：元芳，你怎么看？
场景一：小A是部门的业务骨干，因为个人职业发展的考虑，希望寻求一个更大的平台去发展，恰好手头正有个机会，于是向公司提出了辞职。在收到小A的辞职信后，部门负责人和HR轮番上阵，一番苦口婆心的劝说之后，未果，顿时心中忿忿不平，大有被背叛之感。于是，在小A的工作交接、离职手续办理等环节多加刁难或人为拖延等，最终导致大家不欢而散，甚至险些对簿公堂。
场景二：小B是部门的一个普通员工，日常工作虽然表现平平，但能够遵守公司的各项制度和要求，同事关系也处理的较好。因个人原因，向公司提出了辞职。部门负责人和HR劝慰未果后，安排他办理离职事宜，离职过程很顺利。但当小B离职后，在几次部门的内部会议中，部门负责人却对小B大加贬低，且做为反面教材来警示其他人，结果反而让部门中的很多人感到心寒，在短时期内又出现了新的异动。
场景三：小C业是部门的业务骨干，同样是跳槽到另一个更大的平台，在经过极力争取、劝慰后，看到小C决心已下，已无可挽回，部门负责人和HR不但没有在离职环节上进行任何刁难，部门负责人反而还特意在部门内部为他召开了欢送会，HR也为他新单位的入职调查提供了客观、中肯的评价意见。小C在新单位表现良好，还推动、促成了两家公司在某些领域的共同合作，实现了双赢。
场景四：小D是部门的一个“问题”员工，有能力，但个性突出，时有违反公司规章制度的行为发生，部门负责人与HR多次与他谈话、警示，但改进效果不明显。于是，公司决定终止与小D的合作，予以劝退。在离职沟通时，HR与部门负责人充分肯定小D能力和优点的同时，切身实地、推心置腹的帮小D分析他身上存在的问题，并给他推荐更适合他个人能力与性格的职业发展方向。最终，离职过程很顺利。小D也听取了建议，进行了自己的职业转型，在新环境中发展良好，且还给原单位推荐了几位优秀的人才。
上述的场景大家一定不会陌生，它们就是发生在我们身边的一些真实的实例。在面对员工离职时，选择不同的处理方式，或者增加一些处理的技巧，或者多一些事后的维系，最终得到的结果可能会天差地别。
对此，套用一句网络名言：“元芳，你怎么看”？
对于员工离职：你是不是做错了些什么？
前文所述的几个场景，对于公司各层级的负责人及HR来说，应该都是经常会遇到的情况。那么，你会采取什么样的方式来处理？是不是在有意无意间，也做错了一些什么？
下面就让我们来一起看看，对于员工离职，在认识上和处理上的一些误区：
误区一：核心员工离职，天要塌了，业务也要垮了。
对于重要的管理岗位或业务的核心员工提出离职，有些负责人会显得过于“脆弱”和悲观。
或为了挽留而做出“揠苗助长”式的举措，如越级提升，超出其能力外的任命等；或开出一些空头承诺，短时间内先稳住员工，但最终却无法兑现，引发二次离职；或在积极挽留未果后，自怨自艾，杯弓蛇影，进而影响了团队的整体情绪。显然，这样的处理方式，不但没有消弭原来的“危机”，反而给团队的管理和业务的运行带来了更大的问题和隐患，得不偿失。
固然，核心员工的离职给团队和业务带来的损失可谓相当大，但是只要做好业务的总结、延续和善后，保证平稳的过渡，并降低团队成员的情绪波动。结果你会发现，其实天塌不下来，业务也不会垮掉，只是有些许波澜，但一切还会有条不紊。
误区二：不重视离职面谈，甚至没有离职面谈。
HR君曾经看到过一个调研数据，北大纵横对自己的数百个客户做过调查，具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的企业不到10%。
确实，有不少企业忽视员工的离职面谈，甚至没有离职面谈。可能在他们看来，反正你都已经提出离职了，肯定是已经下定决心或已有下家了，离职面谈估计也没有用；或者我已经挽留过了，但仍没能改变你的决定，再多谈其他的也没有什么作用。
殊不知，这样不但可能失去了挽回他的最后机会，还可能会错过通过离职面谈发现公司管理问题得以反思、改进的机会。要知道，离职面谈之时，你往往会听到员工真正的心声。
误区三：人为的设置一些阻碍，希望员工知难而退、回心转意。
有些企业或部门负责人/HR，在员工离职劝慰未果后，或是抱着“心存侥幸”的心理，或是有点“恼羞成怒”的感觉，会在员工离职过程中人为设置一些障碍，比如工作交接故意拖延，或者扣发工资、奖金等，希冀可以通过这些“小动作”，让员工知难而退、回心转意。
事实上，这样做的结果，不排除偶有“见效”的时候。但采用如此方式留下来的员工，心里难免心生怨气，肯定会影响其工作状态及工作效率，且二次离职率会提高。更多的时候，这样做是起不到什么好作用的，员工依然会走，而且还是带着一肚子怨气走的，倒起了反效果。
误区四：人走茶凉，相忘于江湖。
在有些企业的部门负责人和HR看来，已离职的人员，属于“背叛者”，与企业已再无关联，已经没有什么可利用的价值了。所以，往往就会出现人走茶凉，相忘于江湖的局面，即不联系，不关注，没事别来找我，最好有事也别来找我。我能办的事，看我的心情要不要给你办；我办不了的事，一定不会给你想办法去办。总之，以后基本是形同陌路，老死不相往来了。
对此，从“公事公办”的角度来看，好像也不能去指责这种行为有多大错。但从社会伦理等“人情味”的角度来看，还是欠缺了一些。试想一下，一个没有丝毫“人情味”的企业，它能够带给员工安全感吗？
对于员工离职：别人是怎么做的？
当大多数企业在清点自己的“人力资产”时，目光总是放在那些在职员工或即将入职的员工身上，用各种方式进行激励或送上关怀，而“人力资产”中一个重要的隐形部分——离职人员，往往会被忽视掉。
庆幸的是，有一些更加明智的企业，早已认识到离职员工关系维护、管理的重要性，并且着手落实推进此项工作。让我们看看，对于员工离职，别人是怎么做的：
做法一：微笑着说分手。
惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，公司握手话别。当员工离职时，甚至还特地为他举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。在公司的管理层看来，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力，员工想走，强留也不会安心。如果能输送一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
微笑着说分手，显示出企业的大度和胸怀，有利于促进企业人才环境的良性发展。
做法二：真诚而深入地离职恳谈。
很多企业都非常重视员工的离职恳谈，且真诚以待，希望深入而富有成效。
一则，员工提出离职，肯定是对企业某方面有不满或不适应之处，如果重视离职沟通，积极去了解情况并能有针对性地进行抚慰、开导，既能体现企业对员工的挽留和关怀之意，又能减少离职事件在企业员工层中所引发的负面影响。
二则，在离职恳谈时被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对企业的一些看法和存在的问题，包括在职时不愿意说的负面东西说出来。这对于企业以及其所在部门在业务改进方面很有帮助，并且也有利于管理上的反思和提高。
做法三：保持联系，有朋在远方。
麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。
其实，麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。事实也确如他们所想，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好关系。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为自己带来了巨大回报。
世界著名的管理咨询公司Bain公司也采取了相类似的方式，并专门设立了旧雇员关系管理主管来进行离职员工的关系维护。
做法四：乐见回聘，公司大门常打开。
美国《财富》杂志曾研究发现，一个员工的离职，新人的替换成本高达离职员工薪水的1.5倍，如果是管理人员，则代价更高。
离职员工往往是企业未来招聘时潜在人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本，仅为前者的一半左右。如何能利用好离职员工这个资源，世界知名的大企业都有一套自己的经典做法。
摩托罗拉公司的Rehire制度：摩托罗拉在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。它的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
麦肯锡的资深专家马尔里克博士曾经说过：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并做出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿”。跳槽的优秀员工重返公司效力，不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。
IBM也认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，因为他们会增加新的价值。
对于员工离职：西电捷通还做了这些
HR君所在的西电捷通，是一家高成长性的高科技企业。由于人员的基数并不算太大，所以每一个员工都是企业宝贵的财富。
在面对员工离职的时候，除了如那些大公司所做到微笑分手、离职恳谈、离职后关系维护以及回聘等之外，西电捷通还做了这些工作：
攻略一：员工离职分析，自我反思。
在员工的离职恳谈中，我们会注意收集员工反馈出来的这些信息：离职的真实原因或导致离职的主要事件；离职员工对公司/部门当前的管理以及企业文化的评价；对所在部门或公司层面觉得有待改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
在收集和获取到相关的信息后，人力资源团队会进行总结和分析，并将对应的信息反馈给公司管理层或部门相关负责人。大家查找原因、共同分析并对涉及工作进行反思，对需要改进和提高之处实行有针对性的举措，提高管理水平，降低员工异动风险。
攻略二：注重交接，不让工作/知识断层。
在员工离职交接时，注重细节和交接质量，让工作和知识顺利延续，不出现断层，把对业务的影响降低到最小。
不论是初期的离职提醒和工作交接安排流程，还是离职员工的“交接清单”（工作与知识的“传承”）、工作交接监督等，都秉承“内容细致”、“脉络清晰”、“信息可传承”、“任务不中断”、“责任人明确”等原则和要求，确保工作交接和知识传承的高效。宁可事前忙，不愿事后乱。
攻略三：制度与践行，诚信绝不打折。
HR君所在的西电捷通，是一家领先的网络安全基础技术国际研究机构。大家都知道，一项技术的演进，不像一般的公司去开发某个产品那么简单，它动辄都是以6-8年为周期。而在技术研究的过程中产生的专利，它的申请及获得授权，也需要一个较长的时间周期。
在西电捷通，如果一个员工离职后，他之前曾经贡献过的项目、专利等，依照公司的制度有对应的奖金产生，那么不管他离开了多久、去了哪里，我们依然都会积极联系并把奖金兑现。制度与践行，诚信绝不打折。这可能也是为什么西电捷通的很多离职员工，即便离职多年，仍愿意配合公司相关工作的原因之一。
攻略四：离职员工关怀，不因分开而旁观。
“世界再大，我们好好爱”，来源于藏族歌手成林江措的一首歌曲《我们好好爱》，是西电捷通一直信奉与供养的爱的文化，并切实践行。
作为西电捷通文化建设中的一个基本构成，“好好爱”以高度平衡员工工作、家庭、生活等多维需求，来提升员工职业生涯的幸福感与亲密感。西电捷通人知道，无论是公司，还是同事，都不可能把福利、把关爱做的事无巨细、面面俱到，但在一些关乎员工切身利益，在一些大是大非以及力所能及之处，一定要义不容辞、竭尽所能。
对在职员工是如此，对离职员工亦是如此。举一个小例子：西电捷通之前有一个普通员工W，在离职几年后，因病去世，其家人遭受的打击很大。在得知消息后，公司没有因为他已经离职几年并已换了几家单位而漠不关心，不仅第一时间派人去安慰家属、帮忙张罗后事，还给家属送上了慰问金，并且每年都给W的父母送上一定金额的敬老金，帮衬其生活，一直坚持至今。
这样的例子还有不少。这一切不是作秀，因为没这个必要，我们也不屑为之。这样做的理由其实很简单，因为我们始终认为：关怀，不因分开而旁观。
对于员工离职：让他变成企业的另一种财富吧
现在，其实越来越多的企业已经认识到离职员工关系管理的重要性，并从中发掘出了更多的“价值”。他们认为，员工的离职虽然短期会给企业带来损失和影响，但从长远来看离职员工也可能会在很多方面给公司带来利益。比如：
人员回聘：回聘离职员工所花费的成本比招纳一名新人更低；一旦回聘，离职员工为公司效力的时间也会比新人更长，且工作上手的快速程度也更高，前期的工作效率常常也会比新人高。研究表明，部分世界500强公司通过积极招聘离职员工，每年平均节约成本1200万美元。
企业宣传和人才举荐：与离职员工保持良好的关系，会让他们感念企业的好处，并会在有意无意间对企业进行正面的宣传，且还可能会得到离职员工的人才推荐，获得优秀人才。
合作客户：一般的离职员工，很可能选择的还是同行业的企业。保持良好的关系维护，有可能会给企业带来新的合作计划或投资机会，实现双赢。
所以，在面对员工离职时，不要一味地把它当成是天大的坏事，导致自己先自乱阵脚，从而加大了企业的损失。在态势已不可逆的情况下，应该理性的看待，在做好离职交接、业务传承的同时，注重离职员工的关系维护和管理，让离职员工变成企业的另一种财富。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点员工离职原因分析总结
员工离职原因分析总结
百分网【辞退和移交】 编辑：*维
　　每个人辞职总有一个理由，造成公司员工离职的原因林林总总，那么员工离职的原因究竟有哪些呢?以下是小编为你整理的员工离职原因分析总结，希望能帮到你。
　　员工离职原因分析总结
　　一、外因
　　1 、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
　　2 、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿， & 不拿白不拿，拿 了不白拿 & ，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
　　二、内因
　　1 、企业文化影响 。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。
　　2 、企业发展前景 。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工， 选择离职当是迟早的事了。
　　3 、企业薪酬水平 。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a 、工作开心; b、大的发展空间; c 、好的薪酬待遇。可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
　　实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流 动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
　　一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围 一种优秀的企业文化， 它不是一天两天都能建立起来的， 它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
　　二、给员工一个发展的空间和提升的平台
　　较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起 员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： 1 、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。 2 、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。 3 、给员工提供足够多的培训机会。
　　三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管 理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 1 、用人不疑、疑人不用。 2 、别说员工的不是，尤其是在背后。 3 、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。 4 、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。 5 、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。 6 、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。
　　四、提供有竞争力的薪酬水平
　　1 、首先，调查清楚同行薪酬水平。 2 、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。 3 、奖惩分明、重奖重罚。
　　五、强化对离职后的员工管理
　　1 、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。 2 、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。 3、别说 & 好马不吃回头草 & 。
　　作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意;要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端;精神的宽容，精神的自由;
　　员工离职原因与对策分析
　　摘要：人才是当今企业发展的根本，是企业赖以生存的源泉和动力。而如今，人才的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必需根据企业自身的特点制定措施，甄别人才，稳定人才，留住人才，用好人才。本文主要是以XX控股集团有限责任公司为例来分析该企业员工离职的原因并提出应对对策。
　　关键字：企业 员工 离职 原因 对策
　　一、综述
　　XX集团(全称XX控股集团有限责任公司)作为聊城市内的一家龙头企业，是以资本运营和产业经营相结合的管理公司，目前涉及食品、有色、热电、板材等行业，下属两大核心产业为农业和工业。近年来，随着企业规模的扩大，企业的业务拓展范围也越来越大。在企业的快速成长中，急需要建设一支高素质高质量的员工队伍来适应自身的发展。但是，人员离职率过高是XX集团现在面临的一个亟需解决的问题。为了准确分析XX集团人员离职的具体原因，基于文献和离职面谈，设计了12道题目的离职访谈表进行研究。通过离职面谈，得到有效的离职面谈问卷，然后通过数据分析的方法总结出XX集团人员离职的具体原因主要有：薪酬、绩效考核体系的不健全、招聘甄选问题、岗位设计不合理、员工个人发展通道不明确、以人为本的文化氛围缺失、地理位置因素。根据XX集团人员离职的具体原因，本文从更合理的建立完善的薪酬、绩效考核体系和福利政策、招聘甄选人才标准化、推进岗位任职资格梳理和岗位价值评估、完善员工发展通道，帮助员工做好职业生涯规划、强化企业文化建设几个方面提出对策建议，帮助公司改善人力资源管理，留住高质量人才，提高企业的核心竞争力。
　　1.员工离职分析的背景
　　2012年度,随着集团组织架构的正式公布、相应人员转移工作的完成,以及劳动关系规范和梳理项目的开展，XX控股及祥光集团本部整体人力资源状况日渐规范。
　　随着公司的发展和成长，公司对人才的重视程度不断提高。为顺应各级领导的要求，人力资源部也自2012年3月份起启动&离职面谈&工作，同时加强对离职人员的各类人力资源数据的关注和管理，通过相关分析探
　　究员工离职原因以便及时采取应对对策。
　　2.员工离职分析的意义
　　员工离职是每个公司都会面临的问题，保持一定的员工流动是有益的，比如可以减少冗员，增加工作效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力;但员工离职率一旦超过一定的限度，特别是主动离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。员工离职会给企业带来巨大的成本，如离职补偿成本(经济补偿成本及面谈成本)、离职低效成本(离职人员本人及受影响的其他员工带来的生产率下降)、岗位空缺成本(员工辞职引发的连锁流动成本和生产率损失成本)及其他成本(含培训成本、知识产权流失成本和可能的仲裁或法律诉讼成本等)。
　　为此，希望通过对2012年度和2013半年度离职员工的情况分析，全方位的分析离职员工情况，结合员工离职原因，发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为2014年度的人力资源工作策略的参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。
　　3.员工离职分析的数据统计结果
　　(1)员工离职原因的数据统计分析结果
　　由此图可以看出，薪资、晋升机会、工作地点、福利待遇、工作环境等都是员工离职的主要原因。
　　(2)离职员工籍贯数据统计分析结果
　　结合公司所处地理位置实际情况，针对籍贯这一维度，从阳谷县境内、外层面进行分析。 阳谷县境内29%阳谷县境外71%
　　根据上这一结果可以看出，籍贯对于员工的离职也有着重要影响。
　　(3)员工期望改善数据统计分析结果
　　由员工的期望改善数据统计可以看出，员工更期望着公司可以给自己提供更好的薪资福利待遇 、教育培训以及发展机会，或者公司在维护员工利益方面的一些政策可以有所落实。
　　二、员工离职的原因分析
　　根据离职访谈表中的数据统计结果以及离职员工实际的面谈会议记录可以提炼总结出该公司员工离职的原因主要有以下几方面：
　　1.薪酬、绩效考核体系的不健全
　　在薪酬方面，第一，在薪酬的外部竞争性方面，员工认为薪酬缺乏竞争力而离职的，并非都是因为目前的薪酬难以满足其期望值，而是展望未来两年甚至更长时间段，其薪酬增长仍然难以看到一个清晰的预期和实现的可能。因此，科学清晰的薪酬增长机制是需要考虑的。第二，在薪酬的公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平&&薪酬的外部竞争性，更关注的是薪酬的相对水平&&内部的公平性。企业内部不同职位间的相对公平性，不易得到显化，这往往容易被企业管理者所忽略，但这种内部不公平对员工消极影响却很明显。&不患寡而患不均&的传统思维模式，是我们必须在薪酬体系中注意的。此外，如何更好的处理岗位价值和薪酬的关系，也是值得认真考虑的问题。
　　在绩效考核方面，公司缺乏一套公平、合理、有效的绩效考核体系。绩效考核是人力资源管理的核心工作，通过薪酬考核可以进行企业的&优胜劣汰&，促使企业人力资源实现良性循环。但目前，由于该公司由于绩效考核的不到位，未曾引进有效的绩效考核工具，而却导致&劣币驱逐良币&现象的频频发生。往往使一些优秀的员工因感受到不公而提出离职，进而一些本该被替代的员工却工作相当稳定。
　　2.招聘甄选问题
　　目前，公司人力资源部的招聘工作主要根据两方面开展：一方面是根据人员离职补充岗位的空缺而进行的招聘;另一方面是在满编的情况下，考虑到因部门组织架构、工作职能调整或潜在员工流失风险等因素，进行人员储备的招聘。当面对某些部门或职位离职率高、流动性大而较长时期一直处于招聘状态时，对于因人员离职而进行的招聘工作，极易出现在招聘过程中对应聘人员的素质、年龄、学历、期望值和求职动机等考察不足，以致招聘到不符合岗位要求的员工。
　　3.岗位设计不合理
　　公司在岗位设计工作中存在着一定程度上的不合理性，不过这也是企业在发展过程中所必然存在的现象。目前主要的问题有三个：一是岗位工作量没有经过科学有效的分析，导致各部门各岗位在编制确立上不够合理，部分岗位工作因为过于简单或单调，并且薪酬较低，而部分岗位尽管高薪酬，但劳动强度较大或压力较大;二是同工不同酬，即对公司具有相对一样的价值却得到不一样的薪酬;三是岗位缺乏灵活性，对于项目团队，或当一些不太明显的业务流程改变、经营环境变化、管理或技术等因素导致的工作职责或工作量发生改变时，若各用人部门不能及时注意到相关变化，加之人力资源部响应速度不够，往往无法及时作出调整。因此，在离职员工中因为工作量的压力而离职的人员也不在少数。
　　4.员工个人发展通道不明确
　　针对员工个人发展的问题，目前公司缺乏合理完善的员工成长发展体系，使员工对自身发展前途及职业前景心存担忧。由于晋升机制和轮岗机制的缺失，加之目前一旦出现岗位空缺，习惯性的做法是先从外部招聘人员，认为是&外来的和尚好念经&，较少考虑从内部提拔，这使员工感到个人成长空间非常有限，也成为员工离职的一个主要原因。
　　5.以人为本的文化氛围缺失
　　以人为本的文化氛围缺失，根据离职员工提供信息，很多人离开这个企业有一方面的因素是因为在工作方面沟通交流比较少，工作氛围比较严肃，员工感觉自己很孤立，而不能融入企业。XX集团目前缺乏一个具有企业价值取向和指导的企业氛围，企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，正因如此，何以谈希望员工在企业有归属感，这样的影响下，员工极易对所从事的工作没有积极投入的认同感。
　　6.地理位置因素
　　由于该公司是坐落于一个村庄里面，地理位置相对比较偏僻，交通不发达，生活环境相对比较安逸。交通不便，这对于外地员工来说，回家不方便。生活环境的安逸、生活条件的相对简单，会使长期住宿舍的外地员工觉得生活单调乏味枯燥，进而影响到他们的心理状态，会继续思考留在该公司的意义，或者思考去大城市而提出离职的要求。另外，外地员工对于未来的打算，尤其是未婚员工，在这里和在其他大城市一样都算是外地的话，员工则更倾向于走向大城市，由此看来，公司的地理位置员工离职的一个重要原因。
　　三、员工离职的应对对策
　　结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下几个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
　　1.建立完善的薪酬、绩效考核体系
　　建立、完善并创新薪酬的分配模式。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，需要结合业内相关企业薪资以及自身情况建立一套能够体现外部公平和内部公平的薪资体系。
　　建立完善的绩效考核的体系。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
　　2.招聘甄选人才标准化
　　公司在招聘人才时，需要根据岗位的需求，明确用人标准，进行招聘。一个性格稳定性差、缺乏职业道德的员工，是很难通过短时间的学习就能提高稳定性和职业素养的。因此必须抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准和任职资格标准，实施相应的胜任素质测评及背景考察，从人员招聘阶段全面了解员工的职业素质，为企业挑选高质量的人才。
　　3.推进岗位任职资格梳理和岗位价值评估
　　针对公司岗位设计的现实状况，公司人力资源部需要对组织架构及岗位编制进行科学有效的分析，可以借助外力，比如咨询公司积极推进岗位任职资格梳理和岗位价值评估，使得每个员工能在自己所处的岗位找到自己的位置，明确自己的工作职责，明晰所在岗位的任职资格。
　　4.完善员工发展通道，帮助员工做好职业生涯规划
　　建立完善的内部培养和竞聘机制，完善员工发展通道，让员工觉得在公司总是会有发展的空间和机会，激发其向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础，为公司发展储备优秀人才。
　　帮助员工做好职业规划，为员工的发展提供方向。开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
　　5.强化企业文化。
　　文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
　　作为山东地区民营企业的领军人物，XX集团的发展和提升对整个鲁东地区的经济增长有着至关重要的作用。而减少人才流失，保持一个合理的离职率范围，则是人力资源管理工作的重中之重。在未来的人力资源管理中，人力资源工作者必将遵循各类人才成长的规律，满足他们的各种合理需求，通过各种方式方法把&吸引人才，凝聚人才&工作落到实处，从而把企业的人才优势真正变为企业的市场竞争优势。也将在各个模块推行创新，将企业的人员管好，理好，实现合理配置，拓展员工发展通道，为员工谋福利，保持合理的员工流动。只有这样才能保证企业的长足发展，继续带动地区民营企业的发展和飞跃!
&&&下一页更多精彩&员工离职原因分析&
[员工离职原因分析总结]相关的文章
【辞退和移交】图文推荐