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近些年助听器的发展状况
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数字化助听器比传统助听器好在哪里？
一般助听器在麦克风里把声信号转化成电信号时，由外界声信号的持续改变引起电信号的改变；在放大部分语言频率的信号较其他部分放得较大，使语言在安静情况下能听得清，并能用一系列微调进行适当的调节，部分满足患者的要求。
数字化助听器在麦克风里把声信号转化成电信号后，用滤波器使信号的失真减到最小并进行频繁采样，通常情况下采样率达10000次/秒或更大，然后用模数转换器对每个采样点用二进制（0、1）编码，在中央处理器或微处理器内进行数字处理，运用不同的运算方式进行加、减、乘、除等达到各自的调节目的。如有的运算方式控制频率响应，有的控制响度增长曲线，有的减少背景噪声。微处理器或中央处理器完成工作以后又用数模转换器转化回来，并再一次进行滤波使失真降到最小，最终转换到受话器。
事实证明数字化助听器比模拟助听器有无可比拟的优越性。
数字化处理器的体积比能执行相同功能的模拟助听器的芯片空间更小，这使助听器能变得更小，正好满足了听力下降者爱美的心理，节能是数字化助听器的另一优点。
绝大多数配戴助听器者为神经性耳聋，并伴有重振症状，如突然出现的大声使配戴者感觉头痛、头胀等，使用时周围的环境也不会总是安静情况。他们要求在噪声环境下能听得清对话，并要求小声能听到，大声放大后也不会感觉不舒服，在这点上数字化助听器能提供比常规助听器更有效，更多的介入手段。
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绀野登：创新管理领军企业的四个共同“设计”
一切都从奥迪康的创新空间设计说起
《知识设计企业》这本书的核心观点是，在&创新经济&的背景下，制造业要想摆脱以技术为基础的工业社会模式，必须发挥审美的能力，即设计的作用，提出了全新的企业和管理模式&&&艺术型企业&。艺术型企业，就是从事&知识设计&的企业。所谓知识设计，就是&知识创造&设计&。今天，向读者们介绍丹麦的助听器公司奥迪康的故事&&该公司依靠创新的工作环境起死回生，并一跃成为了一家创新型企业。该公司成功的主要原因是他们&以知识为基础的工作场所&，即极为灵活的办公空间和绵密的沟通能力的有机融合。
奥迪康创立于1904年，是一家传统技术型的助听器制造商。该公司的发展顺风满帆，曾一度成为行业内的领军企业，然而到了20世纪80年代，全球化竞争越来越激烈，当时刚进军助听器领域的索尼等竞争对手不断出现，令该公司的发展陷入了困境。
当公司危机四起的20世纪80年代末，拉尔斯&科林德应邀成为该公司的新一任CEO，开展了创新性经营方式。他自己将其称为&以知识为基础的企业&，打破原来组织的壁垒，向每位员工逐一说明改革的意义，力图产生出一个向不可能发起挑战的组织。而且，为了打破物理上的壁垒，还重新装修了位于哥本哈根的杜伯啤酒的矿泉水工厂，把整个公司都搬了进去。因为那里原来是一间工厂，所以内部没有一根柱子。
在此之后，他们把电脑及资料等统统装进了柜橱，这种柜橱安装了叫作&小狗&的万向轮，所以公司的每个项目都能够一边移动一边展开工作。而且，员工们可以随便参加任何项目。当时他们将其称为&通心粉组织&或&非组织&。
对组织进行这样的转型绝非易事。尽管外界对这一改革充满了怀疑，但世界上第一部全自动助听器MultiFocus正是在这种新型组织结构中生产出来的。奥迪康获得了重生，成为了全球助听器市场的领军企业。而拉尔斯&科林德也一跃受到了全世界的瞩目。在此之后，索尼也退出了助听器市场。
能够实现这样的大逆转，秘诀在于他们从根本上改变了助听器这种产品的意义。奥迪康构建出了他们自主研究的、被称之为&心理听力学&的知识&&他们不再把助听器看作是解决听力问题的工具，而将其定位为&实现创造性人生的手段&。具体来说这项知识就是，人类之所以听得见，是因为人类有想去听的意识，也就是说是人的心理对听力产生了作用。以这项知识为基础，他们把助听器当作计算机来处理，创造出了以往从未有过的硬件、软件与服务的结合。
在科林德离开公司后，奥迪康仍然把项目型开发作为&知识类型&来应用，实现了一个又一个创新。比如2007年登场的&Epoq&就是一项划时代的产品，它除了具有客户自定义的听力功能，还能够通过蓝牙以无线的形式把移动电话或MP3等的声音传输到助听器里。奥迪康也在该年度获得了丹麦的创新大奖。
2006年，该公司把坐落在市内的办公室转移到了哥本哈根的郊外康格拜根的新办公大楼。这座办公大楼的最大特点是设置了可以进行多样业务和对话的空间。比如配备了&咖啡小岛&、不摆放桌子的头脑风暴区、围放着沙发的区域、图书馆、休息室等等&&但是没有一间为了所谓的开会而准备的会议室。所有会谈的目的都是共享知识或进行创造性的谈话。会谈空间设有可移动式的白板，可以灵活使用。虽然有些空间安装了门，然而绝大多数时间房门都是敞开的。此外，在进行创新合作的空间周围，还设有音响室及实验室等&创新空间&。
奥迪康的智慧传统，就是具有足不出户就创造革新的组织。通过创造一个让所有的要素都围绕着创新而运作的工作场所，该公司的传统会一代一代地传承下去。
所有创新管理领军企业的共同&设计&
通过上述的介绍，我们可以看到奥迪康别开生面的创新设计。那么，在通过创新管理进行实践的企业之间又有什么共性？笔者认为是一种资质，与其将这种资质看作是他们的一种能力，不如说是他们本身的生存方式的体现。
①所追求的设计能将硬件、软件、服务、商业模式等全部和谐地融合在一起，构建出一个世界。
②从世间万象、大量的信息和知识中读取出让人们幸福、愉悦、充实并且更有智慧的行为模式，并洞察到深藏在社会中、能把这些行为模式联系在一起的关键要素。
③保持对待社会、文化、宇宙、地球、生命的真诚的姿态。
④具有勇往直前的热情，相信人类无限的创造力，并把重心放在解放创造力上，拥有生活的原则理念，知道如何释放情感。
显而易见地，对于这些企业和领导来说，&设计&并不是外观上的设计，也不是单纯地把物品落实为具体形态的工作，当然更不单纯是抽象的思维方式或手法。明确地说，他们的设计是他们全身心地投入进去而创造的、或者说是综合了各种复杂的成分将价值视觉化并具体化的、统帅者亲身体验的身体与头脑的活动。
创新管理要求企业重新思考设计的含义。而且，重新定义管理中的设计所发挥的力量，意味着恢复管理中的艺术与美感。精英型的全球化标准式管理一直以来支配着20世纪的产业，但这种管理方式已经与第一线的实际状况相背离，并到了完全无法挽回的地步&&重新认识到管理中的艺术与美感的重要性，正是从人们对于上述变化的批判中产生的。
加州理工大学的会计学教授约翰&多布森认为，在过去，20世纪的企业经营模式所需要的，是追求技能和效率的技能型的管理者，但今后将取而代之的，则是&审美管理者&。他们所关心的不在于榨取利益，而在于生产出行为的能力，以及创造卓越品质的能力，这种美学型管理的统帅者形象，包含了与以往所谓的先导型&领导&完全不同的含义。按照多布森的理论来看，所有的创新管理者们，都是优秀的审美管理者。
此外，现如今在管理学的领域还开始提倡一种被称为&艺术公司&的企业形态及组织。艺术公司的概念，是斯德哥尔摩大学经济学院的教授、长期从事经济与艺术间关系研究的皮埃尔&约特&德&蒙特豪克斯提出的。创新管理的领军集团里，就具备了这些艺术与美学的素质。只是，这里所说的艺术，仍然有别于人们一般所持有的、只追求有美感的、优美的事物的印象。
蒙特豪克斯以理查德&瓦格纳建造的剧院为例，向人们提出了&剧场组织&的概念。实际上，瓦格纳不仅是创作出&特里斯坦与伊索尔德&等代表作的作曲家，还是一位完成了歌剧形态的理论家，同时他又是一位实业家&&是他在德国南部的拜罗伊特的山岗发起建造了节日剧院。该剧院于1876年竣工，是凝聚了瓦格纳的戏剧理论的结晶之作，建立该剧院的目的，在于为以往的陈腐的剧场生意带来革新。
在蒙特豪克斯的剧场组织的模型里，一个理想的组织并不只单纯地把形象与文本等模块组合在一起，而要像在剧院里一样，让成员们去表演，在结果上，综合的表演的总价值将会超过单纯的叠加。进而，他从德国的剧作家、诗人希勒的&游动&概念中得到启发，以此讨论现代企业的理想形式。当思考什么是艺术组织创造出的价值时，美学将成为解题的关键。蒙特豪克斯之所以将这些企业称为&艺术公司&，也是想告诉世人，这些企业的成立是建立在美学或艺术思考之上的。
这些企业模型的登场的时代背景，是经济形式正在向创新经济进行转移。在从分析范式到创新范式的过渡期，经营者和统帅者们越来越突显出身为一名率领知识工作者的制作人或艺术家的性格。这从那些创新管理的领军集团的领导们的姿态来看，是极其显而易见的。
本文摘自《精益制造017：知识设计企业》
东方出版社&精益制造&系列图书助力中国产业升级
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