好的前端是什么样的？小公司的前端应该怎么做？
本文分享一位在大城市，回到家乡小城市的web前端工作经历，主要讲述小城市web前端就业环境。
近期工作生活比较漂泊，从上海换到了成都，这个是以家庭为单位的重大决定，离开一线城市对于职业生涯和技术前沿来说是有一定问题的，但是出于房价考虑（主要是买不起房子）与生活舒适度来说，回老家似乎是一个比较好的选择，何况成都的互联网也还行。
现在我在一家小公司做前端，因为公司以及职位的变化，对于在小公司如何做前端有一些心得，拿出来与各位做个分享，希望对处于小公司的前端有一定用处，也鞭笞自己重新学习总结。
1什么是优秀的前端团队？
团队初期缺什么
在公司中，层级越高对业务关注比例越高，反而不太关注个人成长，所以评价一个leader是以团队为单位，团队成员比他强是应该的；对于个人来说的话，要多关注自身能力成长，然后能力匹配自己的职位，甚至超出自己的职位，这样的团队的话，战斗力是比较强的。
主管（包括前端主管）设定目标必须可量化 ，比如你做一个业务，kpi是多少，那么技术就需要考虑如何才能达成，细化到研发甚至前端层级，就是所谓技术kpi了。
比如，今年H5站想达到单日平均出票量10000，那么这个就是业务目标，需要消化分到各个业务团队，可以是：
① SEO优化
② SEM优化
③ 营销广告
④ 微信&支付宝&手机百度流量接入（微信钱包是十分优秀的流量入口，可以极大程度的增加流量）
⑤ 实地推广
以上当然只能解决部分问题，具体到前端，可能我们就要从页面转换率入手，建立订单漏斗模型，做性能优化，做交互优化，每一个具体的层面都需要转化目标。
这些都是直接可量化的东西，因为当前业务已经到了一个瓶颈，或者公司已经到了一个瓶颈，业务上就需要做不停的尝试，对应到技术就是需要你快速迭代，低成本迭代，不断的容错试错。
这个时候就会提出很多问题：
第一是你的团队在类似高压下会不会主动加班去实现公司的目标、个人的kpi。
第二是你的团队在这轮高压拼搏后有没有留下什么东西？
根据之前经验，没有团队可以无休止的承受高压加班的压力
以之前携程无线高压迭代的经历来说，就算是那么优秀的团队事实上到后期也是疲惫不堪，疲惫的时候容易犯错，亢龙有悔，盈不可久。
第三是如何帮助新人快速的融入团队，如何让1+1=2。
我们都清楚，好的项目绝不是堆人可以堆出来的，如何让一个项目可以分解到各个人手中，如何让良莠不齐的同事可以更好的协作，这个是我们需要考虑的。
要解决这些问题是要靠平时的积累，具体体现到前端是：
1 在不停的迭代中，你的业务流程是不是最优（产品到设计到前端到最终上线流程）
2 在不停的迭代中，是否沉淀出来了公共服务与工具化服务
2好的前端是什么样的？
首先，好的前端是一定愿意加班的，同时，好的前端是会找办法让团队少加班的。
和一些朋友做过交流，很多好的点子，改善工作效率的点子都是几个人讨论后私下晚上搞出来，然后反复实践用于生产的。
一般来说业务kpi对于能力强的朋友来说不会太难，所以对他们的期待也会更多：
有强烈的意识，能深刻了解到当前项目性能的缺陷，开发效率低下的原因，并会找寻处理办法
很多团队在快速迭代中会开始“欠账”，时间久了就不愿意还，问题的存在搁置需要想办法去解决，团队成员是看得到问题的，没人说，没人做是因为知道那是坑，你如果能解决的话，一到二次便能提升自己在团队中的位置。
好的前端应该有良好的架构设计能力
首先，好的前端能向人清晰有条理的描述自己的技术方案，并且让人听得懂！
然后架构设计能满足长久的需求发展，就算业务频道扩大了10倍，用户量增加了100倍，也不会有根本的变动。
好的前端应该具有良好的交流能力
对内，好的前端需要了解团队成员的性格与能力，做出适当的任务分配分解；对外，需要抢占业务还不能产生利益冲突，这类人是项目推进的主力。
3小公司的前端应该怎么做？
不是所有的小公司都这样，但是我见过的小公司的前端都在扑业务，并且疲于奔命，这个是个恶性循环，第一次做业务：
加班赶业务-业务结束轻松一周-加班赶迭代-业务结束轻松一周-加班新业务-业务结束轻松下……
偶尔你会问这些朋友为什么没有什么积累，得到的答案基本是一致的，忙啊！他们忙起来的时候是真的很忙，但是第二次如果依旧这么忙的话就有问题，第三次还这样就是团队不健康了，一个好的做法是：
① 完成前后分离，这步做不到，后面也不用做了
② 形成几套UI库
③ 根据业务形态，形成公共业务
④ 前端重复工作工具化
⑤ 形成优化体系
⑥ 形成统计体系
⑦ 建立页面转化漏斗模型
⑧ 做ABTesting方案
首先，无论出于什么考虑，前后一定要做分离，如果有SEO需求，那么再后续推进nodeJS方案，毕竟现在不给钱想排前面还是很难，SEO基本没意义。
其实，小公司有很多坑可以占住，这个会帮助你建立团队威望，下面我举几个细节点说一说。
UI库的形成与UI库的多少将决定你后续项目重复工作量的多少，这个UI库需要注意几点：
① UI是否可重用
② UI是否可定制
比如让很多朋友去做这个时间选择器，做出来就真的是时间选择器，如果让他换成城市选择器，就全傻眼了：
③ UI是否可拆分，可聚合
还是以上面UI为例，这个组件事实上是一个聚合组件，由一个select组件与一个弹出层组件组成，你的UI是不是可拆分是评价他质量的一个很大考虑点。
公共服务可以说成一个大一点的“UI组件”，但是他是与业务相关的，UI来说一般不会与业务产生耦合，以上面的日期选择器来说，无论他装的是日期还是区域都是可以的，并且不应该请求服务，他是纯净的UI组件。
而公共服务是不纯净的是一定与业务相关的，移动端比较常见的公共服务是：
包含登录注册、个人资料管理，甚至包含一些认证相关的，与公司账号相关的操作，登录注册是各种活动，各种业务频道都可能会使用的业务，这种东西是必须服务化的，但是很多小公司都没做。
因为公共的特点，页面设计最好中性一点，其中几个常用的页面，比如登录需要包含以下设计：
① 样式可定制化（弹出层、独立页面什么的都是常事）
② 回退可定制，其实所有的公共服务回退按钮都是需要定制的，登录成功去哪个URL登录失败去哪个URL，点击浏览器回退去哪个URL都得约定，少一个都不是公共服务
③ 单点登录，事实上初期根本用不到什么单点登录，甚至大家都不是跨域的，所以后续需要再支持即可
还有很多与passport一样的公共业务，比如：
① 钱包服务，包括用户支付订单相关管理
② 城市列表，这个要考虑参数如何传递
③ 反馈系统
④ 公司介绍
除了面向C端的公共页面服务，还会有面向B端的统计平台相关。
前端工具化
静态资源处理
评价一个前端团队是否优秀成熟的评判多以团队工具化的程度，一个简单的例子是：
① 你们前端静态资源是如何组织的、如何打包的
② 你们前端静态资源是如何解决缓存的（比较好的方案是MD5）
上面两点可以使用grunt/gulp一类的构建工具轻松做到，如果有公共框架文件还会需要引入种子文件的概念
另外，所有前端团队都会遇到跨域问题，特别是前后分离后，服务器端只提供API接口，前端代码随便在哪都能运行，那么这个时候你是怎么做呢？
① 使用fiddler&charles做代理
② 提供测试服务器
③ 支持jsonp跨域
④ 支持cors跨域
那么这些方案，哪种最适合团队，哪种成本最低（一般来说是代理），是我们需要考虑的
tips：我之前使用fiddler，现在换mac了使用charles，两款工具十分优秀，正则一块的处理很好，推荐使用
移动端适配
从后端转到前端的同学一般在业务逻辑上有一些天生的优势，但是往往在CSS一块比较弱，如何在开发人员无感的情况下引入rem，如何与现有机制无缝的使用less，如何处理单页应用中css的污染，这个是框架底层需要考虑的。
模块化&组件化开发
团队上规模后，如何使用模块化开发处理协作问题；业务代码复杂度上升后，如何使用组件化编程思维简单开发复杂度，这些需要应用到项目实践中，并且路径是可复制的；
一些优化手段，也需要工具化，框架化，让开发人员无感。
前后端协作
前端与服务器端，开发速度未必同步，事实上很多时候都不是同步的，在已经约定了接口格式的情况下，接口还没有写好，但是前端依然能写交互，团队是如何写这种假数据，这个方面实现会大大的提升工作效率。
订单下降分析
如果在某一个时间段，全站的流量或者全站的订单量下降了，你如何跟踪这次下降的原因，如何最大程度上避免下次出现类似的现象，这个时候数据统计会避免我们成为瞎子，所以得尽快建立统计平台，转换率模型。
快速迭代，通过迭代来优化产品，但是如果每一个迭代都完全颠覆了之前的设计，很多时候公司就是原地踏步，每迈出一步你要清晰的知道前一个版本哪里出了问题，针对问题做优化，而不是频繁改版。
这次改版后，你如何知道这次优化就比上一次的好，而不是其它因素造成，ABTesting方案应该是每一个成熟团队必须的，持续优化这些都是建立在有效的数据监控与意见反馈机制上的，我们不能做完网站变成瞎子。
* 作者：叶小钗（@欲苍穹）
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今日搜狐热点致敬建军节：为什么阿里政委，你们学不来？
2005年，当《历史的天空》中的姜大牙、《亮剑》中的李云龙在电视里咆哮冲杀时，阿里巴巴的CEO 马云在电视机前也同样热血澎湃。
“前些天，我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”马云对他的员工们说。
几十张DVD 很快就发送到阿里巴巴集团总监一级的管理层手中，要求仔细学习。在B2B部门的一线销售团队中，将派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导责任的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。
严格来说，“阿里政委”属于阿里巴巴HR 的一种，阿里HR 有职能型HR 和业务型HR，前者负责HR 领域的政策制定、工具研发，后者则为“政委”。
通俗地看待“政委”，在阿里也叫HRG(Human Resource Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管。而专业的解读，则是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
今天看来，“政委体系”落地阿里巴巴，并不是偶然的。
在跟大家交流阿里政委、HRBP相关话题时，伙伴们都会比较直接，上来就问“老师，我们这样的企业，阿里政委怎么落地？”或者问“我们公司也招了阿里的人过来，但感觉做政委体系还是缺点什么”……
面对此类的问题，觉得有必要写篇文章来梳理这些问题，先讲几个故事，希望大家能够从故事中感受阿里政委的做事做法。
【故事一：一包烟】
这是阿里巴巴HR现场跟我们分享的。
一天下午，一个业务leader和政委准备要开一个业务会议。业务leader在关门开会的一刹那，发现自己包里的烟没有了，然后就对着门口的销售下属说，“xxx，你帮我卖一包烟去吧！”。
这句话不巧被屋子里的大政委听到了，结果，那天下午，他们业务会议内容跟业务完全没有相关，而是一直在讨论“关于你让下属买一包烟”的议题。尽管那个业务leader一直在解释说，“我只是随口一说，如果那个销售兄弟让我去帮他买一包烟的话，我也会的。”
这其实涉及到了阿里巴巴政委的一条工作原则——“小题大做”。这更多的想说，你当初说这句话的时候的起心动愿是什么？你的脑子当中深处是不是有一些不应该有的想法？你到底是怎么看待你和你兄弟的关系的？……
不知道大家听完故事什么反应，有人会认为，感觉阿里政委怎么zuo啊，是不是没事找事啊，有点闲的蛋疼吧，我只想说，阿里HR讲这个故事的时候，在白板给我们写了四个字“视人为人”，意思其实很白了，把人当人，学会把员工当人看，而不是当成工具。
故事开始的时候，阿里HR说，“员工是公司交给你的最大资产，而不是你完成业绩和KPI的工具”。
【故事二：一位七年的阿里老员工】
又是一个阿里政委的真实故事：
一个新政委加入阿里不到两年，她所在的团队有一个阿里老员工，这个老人在阿里七年之久，但是，绩效并不是一直很好，有一些准备要离开的动作。
老员工在离开之前，跟这个小政委有不少摩擦，日常管理中的关系并不和睦，这位阿里老人在离开之前，为休息日，加班等事一直在折腾，这个新政委很受折磨很痛苦，于是，找到公司的大政委，希望能帮评评理。
然而，大政委说，“当一个在公司工作了七年的员工就要离开的时候，无论发生过什么，你首先要做的就是感谢他……”，听到这个话，新政委瞬间就释然了。
不知道这个短短的几句话组成的故事，能否让大家感受到阿里政委身上“视人为人”的人格魅力，对于我来说，每次我看到这个视频听这个故事的时候，都会感觉到内心有一股暖流。
【阿里政委长什么样？】
讲完了两个小故事，再来给大家描述一下我眼中的阿里政委，都是我在全国各地看到的真实版的阿里巴巴政委。为什么大家学习阿里巴巴政委，学得不太对，学得不到位，可能就是因为缺少这些东西吧。
1、“有温度”，这是第一次走进杭州阿里巴巴感受的。阿里HR说，我们要“做一个有温度的HR"。她用一个暖宝宝跟我们比喻阿里巴巴政委的工作属性。
“有温度”很容易理解，就是你要做员工“贴心小棉袄”、“知心姐姐”，随时感知员工心理、情绪、压力变化，为员工的状态负责。用阿里HR的话说，“业务Leader对结果买单，HR要对人员的状态买单”。
另外，“有温度”更深一层含义，你不仅仅能够感知员工，更要对组织保持敏感度。
阿里政委说“你得非常清楚这个组织，我们不是简单服务于某个员工，也不是服务于某个leader，我们是服务与这个组织的，我们是非常独特的角色。如果你只服务于员工，你做SSC就可以了，如果你只服务于主管，你可能做一些领导力的培养就可以了。
你今天做政委(HRBP),你其实服务的是一个面，哪就是既有员工，既有主管也有一个公司的老总，你服务一定是一个多维的人，你要清楚这个组织到底需要的是什么，组织在不同的阶段面临的问题是什么。”
2、“有灵魂”，这是12月份北京培训的时候，阿里政委讲的，印象非常深刻，“HR最大的价值，就是让人变得有灵魂。”
什么叫“有灵魂”呢，简单的理解，就是你手上的工作不是日复一日的，按部就班的，跟流水线一样应付差事的，而是需要你很大脑力体力心力做的，你眼前的同事也不只是你公司的员工，更是你朝夕相处的同学，上过战场PK的战友，跟家人没什么区别。
阿里政委说“让我来讲在阿里最大收获是什么，我觉得，不是专业的提升，不是能力上的提升，更多的是让我从原来一个很理性的人，变得有了更多情感和包容性的人。政委这个工作，不仅仅是你给别人赋能，你身边的团队，你所支持的业务团队他们也会给你赋能”
3、“有理想”，这是走进成都阿里巴巴真切感受到，这个“有理想”不是吹出来，是要做出来，怎么做呢？
阿里巴巴政委经常讲“赋能”（enable），在企业内部，她们的愿景就是，“enable我们的业务团队，让他们长出实现愿景的能力”。而最让我感到惊奇的是，阿里政委不仅仅是对内赋能也能够对外赋能。
什么是对外赋能？就是阿里部分政委们，早就开始主动走出阿里巴巴的大门，走到各地的中小企业，给中小企业HR们“赋能”，告诉大家阿里HR怎么做的，手把手帮助中小企业HR成长。这个“理想”，我们很多HR们都只是说说，而阿里政委做到了。
阿里政委会说，“政委这个工作，不仅仅是你给别人赋能，当你持续的去做，帮助到伙伴成长，你身边的团队，你所支持的伙伴也会给你赋能。”
阿里政委还说“HR就是要聚一群有情有义的人，共同做一件有价值有意义的事情。”你感受一下。
接下来，我们聊一聊阿里政委的特性。
【阿里政委都需要什么能力呢？】
这是我们第一次走进阿里巴巴北方大区，阿里HR给我们分享到的，如果阿里外招HR，一般要从三个方面去选择：
判断力，另外一个说法叫“闻味道”，比如团队有什么问题，作为HR你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施，这个需要你有特别好的感染力和洞察力。
运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。
运营能力不仅仅是对销售，不仅仅是对区域经理，同时需要你HR的思维和你的框架，只有这样你才能跟区域经理才有一个很好的配合。
主要体现在两个大的维度。第一个是HR六大模块基本能力。政委所在区域的所有的六大模块，都是需要你一个人来操作的，包括员工关系、招聘、培训协调，还有绩效等（当然，大区如有function HR支持，政委工作会轻松一些）
第二个是HR项目的运营能力。政委通常要单独负责一个项目，通常项目有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等，因为做电子商务，为了保证这个平台的纯净度，一定要把黑名单控制得特别好。
在HRBP团队中，每个人运营的项目是不一样的，比如整个B2B的业务，全国有6个大区，每个大区都会有人去组建一个项目小组，当时的分享嘉宾就是整个北方大区绩效管理项目的负责人。
这“三个力”就是阿里巴巴政委核心能力。那么，阿里政委都有什么具体工作呢？
【阿里政委独有的工作】
1、通业务。
怎么叫通业务，简单的说，就是深入一线了解业务，那么，阿里政委如何通业务呢？
阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。
政委还会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。
2、闻味道。
什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。
更深层次的解读，闻味道其实是综合诊断能力，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。
3、照镜子。
顾名思义，通过镜子去认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，做到及时交流，定期review。
比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
照镜子，需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
4、搭场子。
也可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。。
搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。
可以总结一下吧。
【为什么阿里政委，我们学不来？】
几个关键原因：
1、缺乏沉淀。
阿里政委体系实际上已经经过十几年的迭代，从价值定位、人员构成、管理机制、应用实践都有丰富的积累，而我们大部分公司在学习阿里政委体系的时候，是缺少探索时间的。
2、缺乏氛围。
阿里政委体系落地有声，很重要的一个背景因素，是有赖于阿里巴巴这一家公司的价值观、愿景和使命感，离开这个背景，其他公司去应用阿里巴巴政委体系是非常牵强的。
3、缺乏标准。
阿里政委没有标准说明书，怎么样做好的政委，在阿里你可能找不到标准答案，需要你自己去悟的，你找到你心中的答案，你就合格了，你就上道了，这也是我们学阿里政委很大的难点。
【学习阿里政委的正确姿势是什么？】
要系统的学习，
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http://v.qq.com/boke/page/y/0/i/y0141rshabi.html
----------------------------------------------------------update ---------------------------------------------------------来补充下深圳的互联网资源方面的问题。首先题主觉得深圳的互联网资源比北京弱，指的是什么呢？就业机会、互联网企业数量、码农数量、创业氛围、风投机构、政府支持。。。深圳的互联网圈子确实没有北京大，就业机会也北京多，但是我想说的是，北京的资源再多，你能利用到多少？北京的资源再多，跟你不会有太大关系，你所能利用的也就那么一部分，而深圳的资源也足够你利用的了。一、就业机会：深圳确实比北京少，但是深圳的互联网企业也不少，除了腾讯，迅雷、还有已经光荣牺牲的快播，华为也能算半个互联网企业吧，平安科技、招商银行软件开发中心都有技术类职位吧！科技园还有很多其他的也能跟互联网挂点边的公司：康佳、oppo、中兴、长虹。。。。深圳还有很多创业公司，这个在拉钩网、内推网上一搜，都能搜出来很多。而且现在百度、阿里、360、京东、去哪儿网、豌豆荚等企业都在紧锣密鼓布局深圳，很多技术岗位都很缺人，明年百度深圳大厦、阿里国际总部和云计算中心差不多也可以投入使用了。很多北京上海的企业之所以陆续布局深圳，主要是深圳的人才基本不愿去北京，我觉得凡是在深圳和北京都呆过的，基本都不太愿意离开深圳，而去北京。。尤其当你的家庭已经扎根在这里的时候，即使换工作，也只会考虑现在的城市，或者周边的城市，所以人才不去，企业只能过来。二、创业氛围：深圳的创业氛围，我真心觉得不必北京差，北京创业有很多百度系，有很多海归、还有很多其他的创业者，深圳一样有很多腾讯系、华为系的创业者，海归创业者也不少，有专门的留学生创业园。三：高校：这个确实是深圳的硬伤，这也没办法，国家给个985，你不想成名校都难，而北京占据了985高校的近1/4，根本没法比。但是我觉得这个跟题主应该没关系吧，跟我们大多数码农都没关系吧，而且清北的毕业生在深圳发展的也有很多。另外，这边有北大清华哈工大深圳研究生院，当然实力并没有本部好。四：风投机构：深圳比北京少，但是这个没有关系吧。五：综合：其实深圳现在越来越综合发展，而且在引领未来的潮流，过去两三年时间，深圳在智能硬件、生物科技等领域迅速都到了全国的前列，华大基因大家都听说过吧，大疆创新大家肯定都知道吧！-------------------------------------写到这里被叫去开需求评审-----------------------------另外，深圳有很多创客组织，赶着回去，不写了，这个网上一搜一大把，深圳的创客圈绝对领先北京。总之一句话，在北京待过一段时间，你会考虑来深圳，但是在深圳待过一段时间后，你基本不会考虑去北京的，除非一些家庭地理因素。update：最近深圳房价涨得太疯。。。so，前面关于住房的部分，忽略掉把！另：帮题主内推了腾讯，面试中。。。赞同 3.6K498 条评论分享收藏感谢收起