文章关键词：
开业：2008-06面积：0万O开业：面积：11万O开业：2014-10面积：3万O开业：面积：37.2万O
业态：其它零售面积：O业态：其它零售面积：300-600O业态：餐饮面积：20-50O业态：服饰/鞋类/箱包面积：50-300O
×扫描分享到微信新零售必须具备哪些要素？
大部分人是站在今天去看事情的，很少有人会站在30年以后看问题。但恰恰今天最重要的事情，是能站在30年后看今天。
那个时候你看到的是不一样的，看看未来场景，你会发现今天的很多问题是假问题，是伪问题。这就是终极的思考方式，站在终极来看启程出发的地方，你的路线图和策略设计可能会完全不同。
所以今天看技术对商业的改变，对于各种各样的争论，站的时间和空间的角度不一样，看的东西也就不一样。
我们处于一个快速变革、双重结构的“原子/比特”世界
前几天，阿里研究院刚刚发布了有关新零售的报告，我今天所讲的，会有一些内容跟这份报告有关，但是更多的内容会更加宽远。
一个基本的结论就是，今天我们处在一个完全不同于过去的世界里面，我们过去讲有两个世界：物理的世界和精神的世界。现在，我们应该用原子世界和比特世界视角看问题，但是绝大部分人，不会用比特跟原子结合的逻辑看世界。看新零售如果不用比特的视角，是看不明白的。
新零售“新”在哪?就“新”在比特化的世界里头，不光是一个原子的场，还有一个数据化的场。
过去，大家讲买和卖是商业本质，背后的价格和成本是它的本质，但实际上，当把这个产销全部打通的时候，商业的本质已经在发生非常大的变化，我们就没法用过去的方式定义它。
谁是真正的比特公司?在2016年的3月份，发生了两件很有意思的事情，具有里程碑的意义。第一件事是谷歌的AlphaGo4:1战胜李世石，它的价值意义在于，当有大量的数据和低成本计算的时候，机器通过棋谱的训练，它的智慧、智能将超过人。未来5年内，由于云计算的出现，使得计算成本大大降低，而现在的算法变成一个生态系统。大量的算法公司、算法的团队，已经像一些小的商业主体，个体化的小团队大量存在于这个商业市场当中。已经不是某一个产业公司可以去控制和主导，到进入这种场景的时候，这个领域的变革就开始了。
第二件事是阿里零售平台GMV突破3万亿元。工业革命以后最伟大的零售商沃尔玛用了54年才达到这一规模，是在将卫星、IT、先进供应链全部用上，用一张内部IT网去管理全球数万个实体店的情况下实现的。沃尔玛现在是负增长，我们可以认为工业经济零售业的辉煌已经走到尽头。
而网络零售的代表——阿里巴巴呢?我们预计2020年会翻一番，超过6万亿，2024年大概会达到10万亿规模。顺着哪条路会到、哪个因素影响它到不了?是技术、是物流、是信用、是支付、是税收，还是政府对它的支持或监管?如果这些都不成为障碍，那么内在的驱动力会推动这个商业生态系统，达到这样一个规模。这个规模的背后，有它新的商业逻辑，这个商业逻辑是用工业经济的商业逻辑理解不了的。所以大家要引入比特思维，去看这件事情。
2008年全球金融危机：大场景转换，从贸易到商业
刚才讨论技术问题，我们回到商业上。阿里最大的价值是提供了一个前所未有的大场景，这个大场景让你去观照自己的小场景。因为这个场景足够大，所以可以把很多小场景想不通的事情，放到这个大场景来看。
我简单地画了一下这张图，你可以把这些当做什么?当做卖家。
2008年金融危机，外贸出口大幅锐减，商品倒灌回来需要寻找零售渠道。通过淘宝，这些过剩的产能被消化，大量的库存被销售给中西部三线四线城市的消费者、一线二线城市的年轻人。这时你就知道，当时淘宝针对的消费者是谁?是过去商业零售体系无法覆盖的人群，是那些新新人类(数字化的年轻人)，因为他们被数字化了。当我们对消费者画像的时候，你往往会发现不是你想的那些人，淘宝的交易规模中大概75%是35岁以下人群，而不是在一二线城市，所以一二线城市的零售商、品牌商说网络零售对他们冲击很大，这也许是个假问题。中国的零售业不是大家想的零售业，地产公司的零售业，不是真正的零售业。
商业在一个大场景上去看的时候，中国外贸加工的这些快消品，有了足够多的商品，然后由于在中西部和90后00后的消费者，他们缺乏商品的对接，平台把他对接起来了。这些数字都在说明这件事，5亿的消费者、1000万个网店、10亿个商品，每天4000万只包裹。
我说电子商务在20世纪90年代已经看清楚了，一定会改变商业，但是没想到会出一个平台经济的电子商务，绝没想到会形成一个复杂的商业生态系统。所以现在值得看的，被技术驱动以后沉淀数据，人工智能又跟平台化结合在一起，造成新的商业场景，这个是大家要去重新思考的。
新零售诞生的三大原因
我们回到零售来讨论，大家可能更有感受。
新零售诞生有3个重要的原因，首先，它一定有新的商业基础设施出现。如果没有数据化的，云计算的，人工智能的基础设施，新零售是不存在的。一旦存在这个基础设施，它就产生了统一大市场。第二是消费者的数字化。消费者拿一部手机进入零售场景，由于他们被数字化掉，所以对于零售，对于品类，会发生重大改变。第三，传统零售的发展要寻找动力机制，因为我们都知道传统的全国社零总额的增长大概是10%左右，沃尔玛已经不增长了，但是网络的零售在去年增速超过26%，所以大家还是要去找新的增长方向。
谈到技术革命的时候，必须给大家讲我所认为的“3+1”法。
很多人将互联网理解为它是个技术，然后会讲互联网带来的商业模式创新。但是很少人去讲它带来了整个规则的改变，我认为互联网对中国整个商业市场的影响，把技术商业模式，创新和规则，三位一体。这3个法则再加上互联网作为底层的基础设施为支撑，构成了互联网在中国经济社会商业上的基本变革。
从实体店到网店：零售本质发生重大变化
怎么理解商业渠道上的变化?我们将其分成两个层面。一个是实体店，另一个是网店，比较下它们在终端零售渠道上最典型的产品。实体店大概辐射到一公里到10公里的半径，不可能更远了，所以大家都抢在街边开店，成本非常高。而网店的覆盖和线上的作业，就跟实体店完全不同。淘宝上的一个店铺面对的是5亿消费者，面向的是全中国乃至全球的市场。所以它的辐射半径，跟实体店不在一个量级，所以这两个做法是不一样的。
放到实体店卖的东西与放到网店卖的东西千万别搞成一样。放到网店卖的东西，我们把它叫网货，网货是什么?网货一定要打爆款。一上来卖10万件，照着这个目标去设计，你就有销量。所以淘宝天猫不断地在拉TOP3、TOP10，就是在拉这种辐射能力。所以选品很重要，如何选得准?答案是必须瞄准消费者的数据，不然你一定是失败的。
这个辐射半径变了，选品变了，库存也变了。这时商业变成一个二次元的商业，可以把数据加到商业里面去看，所构成的商业逻辑和对商业的价值链当中的，不管是卖家、买家还是服务商或是品类，你选择的重点是起点。起点在哪，起点在消费者。过去是进了好多货，我使劲卖出去;而今天如果你掌握了消费者，你就可以找到更好的货卖给他。原来是B2C逻辑变成现在的C2B。商业发生了改变，就是从卖到买，变成了从买到卖，这些事必须重新去思考。
在工业经济的商业体系里，实际上划分了两个市场，一个流通、批发和零售市场，另一个是生产制造经营市场。但是，互联网平台和淘宝出来以后，是全链路打通生产、销售和消费。所以零售已经不是只看销售，要看批发、要看制造、要看设计。没有能力从这头看到那头，零售没法做。只做渠道，也没法做。
渠道怎么看呢?要看消费者。当5亿的消费者在线了，1000万的商家自然也就上来了，10亿件商品也在线了。每个消费者都有账号的数据化，就会倒逼批发也上线，并进一步倒逼品牌上线。所以，到了今天，差不多所有的大品牌已经全部入驻天猫。
它还会继续往后倒逼吗?答案是会。制造商也会直接做电商、开旗舰店，直接挂单做预定，直接把代理商挤出经销市场。最终会实现一个所谓的C2B逆向路径。工业经济是从制造端一头干过来的，而互联网对商业和产业的改造是逆向变革，是从用户端开始的。
新零售：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态
我们理解的新零售就是消费者体验为中心，数据驱动，泛零售形态。它具有三个特征，第一是以心为本，以人的需求为本，围绕消费者需求，重构人货场。第二个就是它有双重性，二重性就是刚才讲的是原子、比特，双重结构，这是极其重要的。第三个就是零售物种大爆发，新物种，新品类，你怎么用新品类，这个新品类，新物种里头包括，泛娱乐化，反商业，边界，必须打穿。
零售业最终会变成人人零售，就是在任何地方任何场景，任何条件下，跟任何一个业态融合。也许零售这个概念都会消失。就远景一点来看的话，它会走到这一步，所以这个时候我们讨论新零售的话，就不能只局限现在的状态。我们提了一个新的方法论框架，一定要重新看，从前台中后台全面地来看。
新商业生态：平台经济体
过去的工厂，就是第一次工业革命的工厂，手工厂的作坊模式下，参与作坊的大概100人左右，到了工业革命以后产生的工厂可以到1000人，到了跨公司，组织全球性的营销人员超过百万，沃尔玛达到238万人，登峰造极。
但是现在的平台经济体——淘宝、天猫，从事商业活动消费者就业的人超过3000万。这个也不单单是数量上的问题，阿里现在是4万多人，但是天猫、淘宝的小二不到1万人，整个平台上的服务商大概十几万，大众评审大概十几万，在线商家上千万。你会发现这个数量级跟过去完全不一样，但是它不是一个割裂的系统，它是自己靠商业逻辑链路在一起，而且是高频次交换能量数据的平台经济体，是一个生态体系。
按照这个逻辑去想未来，会有几个判断，到2020年，将会出现交易额过万亿美元的平台经济体，资本市场上会有市值过万亿美元的平台经济体，这两个万亿美元都会出来。到了2036年，50%的劳动力实现自我雇佣，8小时上班的工作被“斜杠青年”所取代，一个人做多种工作。60%的制造业劳动力会被工业机器人代掉。2046年远点看，80%的贸易会以小企业和个人为主，一般贸易会被解构，会变成跨境B2C、跨境C2C，拿一个手机做全球生意，卖全球的商品，会变成一个现实。
总而言之，实体店零售不会消亡，但其技术手段、商业模式和空间地理布局将会发生重大变化。零售端需要向价值链的上游——供应链延伸，需要通过买手、产品设计、营销策划、创意，来完善他们面向消费者的服务能力，仅仅停留在零售端这个单点上已经无法找到出路。
在新技术的驱动下，未来的商业生态会发生重大的改变，平台经济体将重新定义商业的未来，新零售正在成为线下实体店零售、网上纯电商的共同出路。
来源：阿里商业评论
前瞻产业研究院（f.qianzhan.com）
商业计划书 http://f.qianzhan.com/shangji/
特色小镇规划 http://f.qianzhan.com/tesexiaozhen/
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
行业研究报告领导者
商业计划书服务
今日搜狐热点华衣联盟 -
搜索 资讯/品牌/企业/新款
新零售怎么干 卓多姿给大家走了一条路
& 　　　　品牌：
　　10月13日,云栖大会在杭州召开，马云爸爸谈未来三十年放出惊人言论：纯电商时代将结束，明年阿里不再提&电子商务&，&新零售&将引领未来&&电商经济最火爆的时候，曾有人惊呼线上商店将杀死线下实体店。事实上，线上销售与实体店销售的关系并非水火不相容，马云关于&线上、线下、物流组成新零售&观点为传统零售渠道打开了新思路。
　　在快时尚行业，一向以实体渠道+线上O2O全面开花的卓多姿，颇具&新零售&精神，并在实体渠道建设方面更进一步，成功探索出一种能够更好减少加盟商运营风险的实体新模式，它能更好的保障实体店及经销商的利润。据了解，这种&城市合伙人&模式是由品牌商承担库存风险，并直接派驻专业的零售运营团队进行管理销售，而合作方只需要负责提供店铺和支付员工费用，和传统加盟模式相比，它的毛利率提高了15-20%。
　　深深认识到，品牌商和经销商是唇齿相依的关系，经销商盈利越多，品牌才能发展得更好。&正是在以共同盈利为核心的价值观主导下，我们创建了向客户提供产品和服务的拉动式柔性供应链，构建起品牌商与经销商相互关联的价值配置体系。&卓多姿负责人如此表示。
　　据了解，卓多姿的联营店由总部直接支援、直接管控，它能够使管理更到位，资源配置更加合理。作为品牌商的卓多姿实际经营着每个店铺，从评估开店、装修指导、配货补货经营，实行一条龙式的管理和服务。在执行过程中，城市合伙人模式是一种专业而高效的合作模式，品牌商在合作过程中以高度负责的态度，充当坚强后盾，令合伙人放心省心，降低预期风险，实现盈利。
　　城市合伙人是对&新零售&线下端的新优化，卓多姿市场部负责人表示：&城市合伙人是介于单店加盟和总部直营之间的一种方式，采用这种方式主要是看中经销商在当地的人脉及对当地客户情况的了解。&无疑，这种线下实体端创新模式能使卓多姿更接地气的了解不同区域客户的不同需求，拓展更广阔的市场空间。
　　为了更好保障合伙人的利益，让城市合伙人模式执行更加畅通，卓多姿基于公司强大的综合实力，其遍布中国、日韩及欧洲等多个国家的设计团队，致力于打造具有国际化特色、有品牌特性的时尚女装。同时卓多姿拥有专业高效的零售团队，市场网络覆盖全国，并拥有近2000家终端零售店；通过对专业零售队伍的销售管理和高效率的商品配送管理，促使店铺的销售迅速对应市场变化，确保店铺业绩的提升；而零售团队可以源源不断为终端门店输入人才，一定程度上免除合伙人在门店进行员工培训的烦恼，加快了产品销售速度。此外，卓多姿还成立了雏燕零售商学院，为精英零售人才的培养及输出奠定了坚实的基础。
　　另外，卓多姿拥有成熟独到的快时尚运作模式，市场嗅觉灵敏，商品流转速度快；卓多姿在时尚女装领域精耕多年，积累了无数宝贵的市场经验，同时具有强大的渠道把控能力。事实上，通过多渠道保障和维护，卓多姿推行的城市合伙人模式是对&新零售&概念线下实体端的新优化，可以保证合伙人在较低风险下获得较高的回报率，同时也是卓多姿应对市场竞争的一种自我渠道革新。
欢迎关注华衣网微信公众号
服装行业资讯传播平台
每日推送服装行业最新动态、大事件、研究新文章等信息。
欢迎关注服装加盟微信公众号
服装加盟分享平台
连接服装品牌与服装代理商，全力打造中国服装网络招商加盟平台！
欢迎关注童装圈微信公众号
童装行业资讯传播平台
每日推送童装行业最新动态、大事件、研究新文章等信息。
欢迎关注内衣圈微信公众号
内衣行业资讯传播平台
每日推送内衣行业最新动态、大事件、研究新文章等信息。
/ 相关报道
近日，奥地利高级内衣及袜品制造商Wolford&AG宣布，其大股东已同意将公司50.87%的股份售予复星...
流量不等于销量！实体店不缺流量，而是如何把握住.....零售的基本逻辑是流量成本。而流量转化的效率...
任何企业对利润要求和追求，可谓永无止境，没有最高，只有更高。最期待的状态应该就是，不花一分钱广...
服装行业开始进入&产品为王&时代，消费诉求从追求品牌向追求性价比转变，高性价比的产品需求上升...
&这是最好的时代，这是最坏的时代&，用狄更斯的这句话来形容当下中国市场环境一点也不为过。新零售的叫法再怎么变 也离不开核心要素-零售-亿邦动力网
从2016年马云提出，对于这个业态的争论就从未停息。2017年，各种号称新零售的企业开始大量涌现，大的有阿里盒马鲜生，永辉超级物种，中小业态包括无人零售、无人便利店、自动售货机等诸多的形态。后面，我们又看到互联网巨头对线下商超的大量，以及新型便利店的崛起。综合一年多线上线下实体与商业构想的不断变化，新零售的本质到底是什么，如何来界定？什么样的商业体是新零售的核心驱动？在现阶段以及未来几年，针对创业者，新零售不同层面的具体机会在哪里？本文专访了弘章创始合伙人、零售资深观察家翁怡诺，让我们一起来听他解析新零售下的流量逻辑，不同业态扮演的角色，以及新零售下多样化的新机会。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的两种界定现在新零售的概念非常火，创投圈对新零售的构想有很多，每个人对于新零售都有着不同的解读，认知上也都有差异。我将新零售分为了广义和狭义两个层面。广义上，在零售上进行创新的都可以称为新零售；狭义上的新零售，我在最近出版的《新零售的未来》中做了标准的定义，就是在技术驱动效率提升下，双向流量的服务性零售。对于狭义零售的解读可以从三方面来讲。首先，不论新零售怎么发展，它在本质上依然是零售，而零售就需要售卖大量不同种类的商品，需要是一个大杂烩式的平台。20个SKU那不是零售，那是连锁业态，所以新零售一定真的是零售。其次，什么是双向流量，其实就是O2O。但不论是Online还是Offline，都要在原来的逻辑上进行更深的演化，关注线上线下的融合，实现线上线下一体化的流量。第三，服务性零售，就是指业态融合。比如我们卖货的时候，流量达到了瓶颈，想要继续增流，就可以通过增加服务性流量，将体验、娱乐、教育都放在一起，用那些流量来为我们的零售负责。现在新零售延伸出来很多概念，比如叫新零售，京东叫无界零售，苏宁叫智慧零售，叫法不同，但逻辑和内核都是一样的，本质上都是想通过线上线下结合，进一步获取流量，提升成本效率。线上连接线下后，它变现的渠道就可以通过供应链延伸。2.新零售的核心是对流量的获取流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关，但根本原因还是流量成本不断提升，旧的业态模型破裂，流量成本快速提升，电商流量红利也逐渐枯竭。为了进一步挖掘流量红利，就出现了新零售，来打通融合线上线下。所以在新零售里，流量是核心。其实零售的本质就是两个端口，一端是满足消费者不断变化的需求，即场景端；另一端是对接更高效的供应链。从场景端来说，不论是提升效率，还是加深体验，其目的都是为了吸引流量。而零售平台获得了充足的流量后，它就可以对供应链进行调整，压缩成本，获得利润。从流量思维出发，真正获取流量，要突破的核心就是对品类的区分。我们要把高频和低频的消费品类区分开，把高频作为核心，着重对这部分内容进行优化。因为零售的核心就是争夺流量，高频消费品类才是新零售平台的价值所在，低频没法做成新零售。具体来讲，在新零售搭建的平台上，高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合，对流量吸引就有叠加效应；而低频消费品类流量太低，是没有办法带来流量增量的。所以最后的结果就是，低频的产品利用新零售平台推销产品，但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜，就是因为生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注，也是因为这类商品可以吸引人群，保证流量。有些人担心对流量的关注忽视了消费者的体验。但实际上，体验本身就是流量，这两者不矛盾。其实就是人的纯购买需求满足了，然后才开始考虑体验。零售业是要争夺消费者注意，争夺消费者时间的。因此，我们第一步要对实用时间进行争夺，第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候人想要吃饭，谁能第一时间把饭送过去，谁就赢了；在大家速度都很快的情况下，才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争已经极致化，要额外抢流才做的。3.利润是流量获取后的结果高流量能不能带来最后的利润，是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白，利润不是消费者提出的，它是企业为了自己的可持续发展提出的。作为消费者，他本身不会考虑你企业赚不赚钱。但是企业的利润来自消费者，没有消费者的话，企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品。德鲁克说企业的目的是什么，是最大程度创造它的用户。而创造用户不就是获取流量吗？所以可以说，企业的目的从来不是为了挣钱，企业的目的是最大程度地获取用户。利润是获取用户后的一个结果，不是原因。而且现在，由于资本的推动，获取利润的时间点后移了。过去利润很高的时候，是开一个店，挣到钱就再开一个店。而现在，微信不赚钱，但它连接了数十亿的流量，它想什么时候变现就能什么时候变现。2014年微商大爆发的时期，通过简单的人与人之间介绍的方式，不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿。之后，以云集为例，通过一层分销，降低产品价格，也获得了极大成功。现在比较火的拼多多，其实也是微信流量的受益者。它们都是通过对接微信庞大的流量，通过低价销售等手段，吸引了并未被传统电商吸纳的流量。拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。新零售业态需要大平台驱动1.互联网、流量碎片化对零售业的冲击零售业本身就是一个煎熬的生意，它的成长过程非常痛苦，本质是抢占更多的流量，形成规模效应。互联网的加入，使得零售业的竞争变得更加极致了。互联网做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及转化更新。对零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的方式。原本消费者购买一个东西，他得跑到门面店里。但是现在，他可以通过手机APP下单，可以通过好友分享下单，也可以到店消费。所以即使零售业背后的供应链没有变化，不同零售平台间的竞争却更极致了。而且随着互联网不断的深入发展，流量碎片化的情况也越来越明显。现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，它们是分散在很多平台上的。我之前做过大卖场，大卖场作为主要流量时，只要做好两个省的卖场，就可以取得不错的业绩。这时，需要做的就只是经营好卖场，让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告，做促销，做终端拦截，就可以精准地取得大量流量。但是今天我们看，搞得很累，搞得疲惫不堪，因为有太多卖货的平台了，大家都要争流量。而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭，比如现在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平台崛起，而崛起的平台又将继续分散流量，于是流量就更加碎片化。流量碎片化将会对所有的商业组织造成冲击。对零售业来说，它们吸引消费者，打动消费者，刺激流量的难度越来越大；对品牌商来说，它们需要重新设立组织结构，应对更加多元的渠道变革。因为不同的所需的销售策略完全不同，在卖场中和在拼多多上售卖产品，方法完全不同。品牌商的难题在于，如何组合各种渠道，设定销售策略。这可能还需要慢慢演化，需要它们不断计划，再根据流量调整，在不同阶段选出这个时间段里流量最佳的渠道，抓住流量红利，这样一些商业组织才可能崛起。2.新零售创新需要大平台驱动现在零售业态有两类，一类是相对传统的大中型企业，一类是有强大资源和资金支持的新零售业态，比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售，前提是需要一定的规模基础。规模对于所有业态来说都是很重要的。没有规模，供应链都很难保证。所以对于大多数零售商，要做的第一件事就是区域称王，有了区域称王的基础，我们再讲第二步，比如怎么做供应链整合，怎么把线上线下的流量打通。所以只有区域的独角兽，大的平台企业才能带动行业的变革。中型的业态其实很难自身变革，因为智能、云计算很多工具对它直接效益的提升是有限的。比如盒马，未来它的速度加快，遍布全国后，我们就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展，但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应，它是丛林法则。零售业里一个牌子能不能成，或者说要做成新零售，首先要看规模，规模到了之后再说模式，模式只是一个可复制的基础。真正的零售是要像野草那样，不是像玫瑰花，你要在最短的时间把每个地方占满了，每个地方能挣一点点钱就对了，这样玫瑰花就熬死了，这就是零售。此外，一家零售公司能不能成品牌，还要看竞争格局。竞争激烈的地方，就很难做起来。因为你形成不了规模，在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱，前期可以一直补贴，一直往里投钱。广义新零售下的机会1. 新品牌的阶段性流量红利从广义新零售来讲，现在有一批新品牌企业崛起，比如说、周黑鸭、江小白、喜茶等，它们占据了细分品类先期巨大的流量红利。一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要的作用。品牌商都是流量阶段性红利的受益者。当下，新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无关系。产品的品类特质会决定品牌的流量，从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶饮品牌，如现在很火的日本新式茶饮，通过在营销上的做法和对茶饮产品的创新得到了巨大的网络效益，拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑。因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶这个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的，因为它的变换是有穷尽的，而消费者本身又是喜新厌旧的，它得不断改变它的姿势才可以维持流量。同时，我也不赞同用咖啡品牌推导茶饮品牌的发展，因为两者还是不同的，最基本的，茶的上瘾性就不如咖啡。一个大的品牌，它的根基就是品类的特性。在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。一个品牌如果可以穿越多个周期，保持自己的产品特性，大众就会对这个品牌形成独特的记忆，这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者的信任和彰显。比如我拿出茅台说喝茅台，这叫彰显。2.围绕新人群变化成为一种核心能力现在很多新品牌都在提以消费者为中心，其实核心关注点是新的人群。我们得明白，人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化，而人群是不会为业态变化而变化的。现在90后、00后的消费者逐渐崛起。这些年轻人其实是更理性的消费者，因为他们什么都见过，不会像我们当年那么盲目，没见过才会疯狂。现在的年轻人什么都见过，所以某种程度上，90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难，商业周期越来越短，越来越难持续。这给商家带来的考验就是，变化成了一种核心能力。我们需要不断加强刺激，制造话题，才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及做产品内容化、社交化的品牌比较火，它们本质上都是增加了体验，吸引了人群，满足了消费者的需求。所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群，一些品牌很火，说明在这个时间节点，他们做了对的事情，找到了刺激人群、吸引流量的办法。3..微信生态中有可能长出大平台在新消费业态中，我们看到一端是新品牌的不断推陈出新，但另一端，比如一些不是那么新的商品，通过渠道和价格优势，也在支撑一些线上平台快速发展。简单来说，这是个人群切分的问题。电商层面，天猫和京东两家切分了大量的流量，但依然有流量是闲置的，拼多多崛起的原因就是因为它利用微信，对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来，它可以继续演化，形成一种自洽的逻辑，那它是有机会成为一个大平台的。我认为未来三五年，微信生态里会延伸出很多新的流量玩家，这些玩家都是特别值得关注的。而且不论是细分领域还是垂直方向，只要流量足够，都能做。至于流量维持，能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的流量，就说明至少那个时候他已经做对了。我能看到的一点是，现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来，而不是急于利用各种工具去经营它。未来我认为也会是这样，微信生态导出的客流很多是线下获客，它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别，还是会想各种办法把产生的客流留下。4.便利店等线下中小业态的机会对于线下的中小业态，我一直认为中国的便利店是有机会的，这个业态的机会和整体的商业进化是有关的。之前中国便利店发展的速度比较慢，但这两年获得了越来越多的认可。从宏观层面说，便利店的崛起和人口有关。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住结构。现在便利店和资本、技术有一定的整合，它们属于广义的新零售，但是也不用看得那么玄乎，还是那句话，便利店的崛起是和人口相关的，资本只是看到了这种趋势，助力一下。技术层面上，便利店现在利用的主要还是IT系统，在这个时间点上，IT系统是有一定先进性的。其他技术，现在还没有大的应用。技术本身有多先进、多时尚，不会引起零售人太大的注意，大家还是从结果考虑，假如这些技术可以带来效率的极大提升，带来很多商业利益，那这些技术自然就会受到欢迎。现在线下还是有很多机遇的，因为现在线上基本被巨头垄断，出来的东西最后也要依附于它。但是线下还没有被整合，还是区域割据的状态，所以还有机会。我们投资了一个主要在威海和烟台经营的上市公司“家家悦”，它在这两个总人口加起来不过500万的三线城市，零售收入就能达到85亿人民币。中国像这样的城市有多少个呢？在区域性占有率特别高的企业，机会一定是特别大的。而像农村，现代化的零售可能还没有形成，现在谈的、智慧城市都还没影。在未来，谁能够在非一线级城市，在四五六级城市，把那边的供应链，消费者服务好，实现消费升级，这会是最大的机会。
社交账号登录
手机号/邮箱
手机号（邮箱）已注册
验证码错误
昵称已存在
密码（不少于6位的字母和数字组合）