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&满足用户需求和产品的商业目标，你是怎么平衡的？
满足用户需求和产品的商业目标，你是怎么平衡的？
发布时间： 09:38
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满足用户需求和产品的商业目标，你是怎么平衡的？
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在产品迭代的过程中，难免会遇到一个场景：产品已更新迭代了几个版本，目前用户反馈了几个可优化的点，要解决话就要做多一个新功能来实现。然而加多了一个功能又感觉产品似乎“臃肿”了起来，不知道是否应该添加。想要满足用户需求的同时，又不想产品过于臃肿，此时该如何平衡产品功能跟用户需求？umm，这确实是个好问题。所以，本期天天问精选了几个问答，来助大家解除这个疑惑~
如何将用户需求转化为产品功能？
你会从哪些方面评估和度量一个新功能是否添加？
新产品上线，功能做全还是做专？
如何在迭代优化的过程中给产品做减法？
为什么国内有众多臃肿的产品？
————————————————— 我是分割线 —————————————————
问题1：如何将用户需求转化为产品功能？ @陈渝
精选回复@boujack
要客观的挖掘用户的真实需求，首先还是那句说烂了的，透过表里看内里。就像那个被举烂了的例子一样，用户说想要叉烧包，你说只有菜包问用户要么，用户还是接受了。这是用户想吃叉烧包？只是因为TA饿了。在这个例子中，叉烧包只是表面的用户需求，而内在的本质原因是因为用户饿了，想要找点东西填饱肚子。
好了，确认了用户需求之后，怎么将需求转化为产品功能？
首先将所有的需求罗列出来，其次结合产品的核心需求、产品的发展方向、现有框架、团队资源和用户期望进行排序，然后选出最重要的、与商业目标和产品核心价值最接近的需求，优先实现。还是以上面吃叉烧包的那个例子，用户最需要的是解决温饱问题，我们要满足这个最痛点+实现商业价值，有可能会做一个外卖平台，提供多种店家信息供用户选择订购，那么产品首先要做的就是把附近的餐饮商家商品展示给前台，让附近的人挑选，下单，对应的去做相应的管理系统。
要注意的一点是，从接到任务的时候开始，作为PM肯定是先在脑海里形成初步的产品框架，搜集完数据进行产品规划时也难免会带有个人的主观想法更倾向于选择自己认同的那一部分，而后影响到产品的整体功能规划，所以在接到任务的时候先不要着急着在脑海里面画原型，先去进行用户需求的搜集工作，搜集的渠道不能有倾向性，尽量客观完整，用户需求搜集之后进行需求评估并进行需求优先级排序，最后再来做产品规划。
问题详情：
问题2：你会从哪些方面评估和度量一个新功能是否添加？ @soul
精选回复@明捷
这个功能解决了什么问题，解决之后达到的效果？（功能价值）
此功能主要使用的场景是什么？（用户场景）
竞争对手那里是否有这个功能？（竞品分析）
没有这个功能的时候，用户是怎么去解决问题的？（可替代度）
新增此功能是否增加盈利模式？（盈利模式）
若新增功能的风险点，若发生风险后的相关预备方案？（风险措施）
当前是否有阻碍此功能实现的矛盾？（主要矛盾）
如果新增了功能，到达什么样的数据指标才算合格？（数据指标）
功能的复杂度，如果功能复杂是否需要分期迭代进行？（版本规划）
如果是一个新产品，还需考虑成本、可调用的资源、及产品上线后如何进行运营等等。
精选回复@挖穿地球
即便是用户或领导认为自己提出了一个明确的【功能】，但产品还是要看成一个【问题】或【需求】来看待，楼上@明捷已经描述得很细致，稍做发散：
（1）回溯问题，考查功能价值&用户场景
这个【功能】背后的问题或需求是什么？重要性如何？重要性是单纯地基于用户需求来定义的（同一问题对不同用户的重要性也是有差异的），而项目排期时的【优先级】是综合考虑开发成本、需求冲突等其他因素后，团队共同认可的另一个指标。用户场景本身算是问题的一部分吧
（2）可替代度（内部）&竞品分析（外部）
目前自己的用户是如何应对这个问题的？竞品是如何处理这个问题的？当然，既然老板/用户提出了一个解决方案，那也一并考虑就行。其实就是进行一个内外的功能调研，这是第一轮梳理新功能的逻辑，会产生一些纸面上的线框图或表示逻辑的草稿
（3）盈利模式&风险措施&主要矛盾&数据指标
第一次梳理后功能已经基本成型，这是第二次梳理，这一轮会发现很多问题，这时可能会有简单的线框图、原型
（4）碰需求
带着发现的问题，先后与前后端技术负责人、产品上级（如果有）、问题的提出者（老板等）、运营简单碰一下你的方案，讨论可能存在的问题
（5）设计功能
制作你的需求
（6）需求评审&功能排期
与相关人员开会确定排期，排期主要包括【优先级】和【版本规划】，之前自己需要打个草稿，不过大家都认同的【优先级】和【版本规划】，才是有效的。
PS：别看这么多步骤，根据问题的不同，很多是可以一带而过或同时进行的，养成习惯就好
问题详情：
问题3：新产品上线，功能做全还是做专？ @点滴李浩
精选回复@Zeroo7
新产品上线的话，我的理解是先做专，然后做全。
在开始定位产品时，肯定会针对目标用户的痛点特定推出，然后有了自己的第一批种子用户，通过口碑或者运营不断的去拓展新的用户。等到产品的运营模式稳定下来，功能方面的bug也越来越少，界面表现方式也越来越完美时，用户也都沉淀下来后，再去进行衍生功能的补充、增加。如果一次性把产品所有的功能都上齐全了，首先就像你说的成本是否能承担，其次是产品接下去的使命是什么，总不能上线以后除了修复bug就啥事儿没了，最后当你的用户已经完全熟悉了你的产品，甚至因为没有新的吸引力而放弃时，你又要怎么办？
举个例子，我们对于现在常用的微信来说，最开始几个版本的迭代只专注于社交方向，发信息，发图片，朋友圈分享，摇一摇，漂流瓶等。后来整个产品的用户沉淀下来后，微信进行商业化模式的尝试，有了微信表情包，钱包，卡包之类的功能，一步一步的增加用户对于自己产品的黏性，但是微信首要的社交功能始终都是整个产品生命的主线。任何跟产品相关的东西都很重要，但也不能一蹴而就，一步一个脚印的规划好。
精选回复@nangel
不是非全及专，这两个并非是对立的两个概念。全和专都不是可以量化的概念。一个新产品上线做哪些功能，每个功能做成什么样是根据产品的定位和用户的需求来定的。不能为了专为不提供一个流畅的整体路径，也不能为了全而各个功能都是千穿百孔。新产品有问题是必然的，只要你能以人为中心，让用户与产品有共鸣感，用户是会接受你的瑕疵，伴你走向更加美好的未来的。
问题详情：
问题4：如何在迭代优化的过程中给产品做减法？ @螃蟹侠
精选回复@汪子恒
（1）第一个手段是制定少而精的阶段性目标
以1-3个月为周期，制定当前阶段与下一阶段的产品目标。每阶段最好只有一项核心目标，绝对不超过两项，粒度的大小则根据不同时间周期来定。
定目标，也是个技术活。明确单一目标对于划分任务权重很有帮助，而制定下一阶段目标则有益于安排当前阶段的次要任务。
（2）第二个手段是制定严格的发布日程规划
我在Joel的《软件随想录》里看到这么一段话，深感共鸣，当即手打出来群发PM共赏。
有效的日程规划有许多很大的好处，其中之一就是你会被迫删去一些功能。这为什么是好事？
假定你想实现两个功能。其中一个非常有用，会使你的产品变成真正的优秀产品。另一个很容易实现，程序员迫不及待地想把它写出来（“快看！别眨眼睛！”），但是这个功能并非很有用。
如果你不搞一个日程规划，程序员就会首先将容易的/有趣的功能做出来。然后，他们剩下的时间就不够了，你别无选择，只好推迟日程来开发有用的或重要的功能。
如果你确实搞了一个日程规划，那么甚至在你开始工作之前，你就会意识到你必须砍掉一些东西。因此，你砍掉了容易的或是有趣的功能，全部精力投入开发有用的或重要的功能。正是这种迫使你砍掉某些功能的压力，使得你最终做出了一个更强大、更优秀的产品，它包括了更好的功能组合，而且能够在较早的日期完成。
回想很久以前，我还在Excel5开发团队的时候，我们最初的功能清单十分庞大，完成日期远远落后于日程规划。“啊，老天！”我们心想，“这些全部都是超级重要的功能！如果没有一个宏编辑向导，我们还怎么活呀？”
最后，事情很明显，我们没有第二条路，只能把许多功能都砍掉，砍到不能再砍的地步，“只剩下了骨架”，这样才能如期完工。所有人都为这件事感到非常不开心。为了让大家感觉好受一点，我们安慰自己说，被砍掉的功能并不是被抛弃了，而是仅仅被推迟到Excel6中实现了。
当Excel5的开发工作接近尾声的时候，我和同事开始着手编写Excel6的设计规格说明书。我们坐下来，详细审阅从Excel5的日程规划中被刷下来，准备放进Excel6的功能清单。猜猜结果怎样？这份功能清单比你能想到的最糟糕的清单还要糟糕，上面没有一个功能是值得开发的。我想它们之中的每一个功能都从来没有过开发价值。为了赶上日程，我们砍掉了这些功能，现在看起来这是我们做过的最有价值的一件事情。如果我们当时没有这样做，那么Excel5的开发时间会延长一倍，然后做出来的产品中包含了50%无用的垃圾功能，并且未来我们还不得不维护这些功能，直到Excel生命的最后一天，都要让当前版本向后兼容这些功能。
问题详情：
问题5：为什么国内有众多臃肿的产品？@小小明
精选回复@Hunter
为什么有的公司明知道产品应该怎么做加减法，却还是一味地加了很多偏离产品逻辑的功能？
还不是因为钱呗。单纯的做好产品功能还比较容易，要商业化，要生存可不简单，在做好产品功能的同时还要探索适合的商业模式是件困难的事，很多产品都死在了这条路上，创业公司到了产品慢慢做起来有点体量的时候一焦躁急功近利迷失了方向就一失足成千古恨了，例如说人人网。本来做校园社交做的风生水起，硬是要去做什么实名社交，想拓开圈子，离产品定位越走越远，蓦然回首用户早就不在阑珊处了。用过人人的都知道，在13年前后的人人体系非常臃肿，小站、公众号、游戏、发现、新鲜事充斥着首页，最严重的是越来越多来自公众号的文章刷屏了首页，导致用户在首页找不到什么有用的信息，微信朋友圈趁虚而入定位精准，用户自然而然就转移阵地了。
新兴的互联网产业，商业模式仍在探索中，前行的探路者成功的就一举成名，失败的就成为了一把灰，消失在空气中。也没有完整的套路可以参考，而且服务不同盈利的方式也不能通用，所以大家都是在一脚深一脚浅的探索中。
问题详情：
要决定一个新功能到底应不应该添加，要进行多方面考虑，比如主要使用的场景、优化的点跟核心功能是否有强关联、是否能提升核心功能、是否能新增盈利点等等。虽然用户很重要，但是不能一味地满足他们的需求，最终还是得结合用户、资源、产品来决定。
马上春节就要来了，小编在此预祝各位新春快乐，鸡年大吉哟~（比心）
精选问题每周有，欢迎食用~配合回复味道更佳(∩_∩)
本栏目由天天问小编@Cecilia 编辑，欢迎大家踊跃提问，一起交流。
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7个回答5人关注SaaS:平衡需求是关键--《中国计算机用户》2010年Z1期
SaaS:平衡需求是关键
【摘要】：如何破解SaaS叫好不叫座的境遇?平衡用户需求是关键。
【分类号】：F416.6
欢迎：、、)
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　服务企业在经营中可利用的生产能力是固定的，但面临的市场需求往往是季节性、周期性变动，即受限制的能力与波动的需求难以平衡，因此有效地利用能力常常是服务组织取胜的关键因素。为实现服务能力与市场需求的匹配，一般有两种战略方法：一是改变服务能力以适应需求的波动，二是通过营销策略改变需求以适应现存的供给能力。 　　一、服务能力的扩展与压缩战略 　　1.扩展现存能力。对许多服务企业来说，服务能力的限制因素是时间、劳动力、设备以及设施。例如律师、咨询师、理发和心理顾问出售的都是他们的时间，如果时间不能有效利用，利润将减少；如果需求过剩，时间也不可能被创造出来满足需求。设备也可能是关键的限制因素，如陆路或航空运输服务，卡车或飞机可能会使能力受限。对于有些组织，设施是关键的限制因素，如酒店的客房，航空业座位数量，教育机构教室和座位数量，餐厅餐桌和座位。扩展现存能力即不用追加新资源，只是人力、设施和设备工作时间更长、强度更大，暂时扩展现存的服务能力以适应需求。如临时延长服务时间、临时增加劳动力、临时增加设施与设备。在扩展现存能力时，会存在潜在的风险，即提供低质量的服务。服务的最高境界是使服务对象感到愉快，而且保持其他顾客愉快。奉行这样价值观和文化的公司，在面临是否延长其人力使用能力以致于使员工超负荷工作时，应该更容易而且更经常做出正确的决定。 　　2.增加服务资源与需求保持一致。通过创造性地改变服务资源，使企业服务能力与顾客的需求相匹配。如雇用临时工、外包服务、租赁或共享设施或设备、在需求低谷期间安排整修时间、交叉培训员工，以及改造或移动设施和设备。波音777客机就很灵活，其座位可以几个小时内被重新划分为一、二、三等以满足不同细分市场的需求，这是改造能力以适应需求的生动实例。 　　二、改变需求以适应能力战略 　　1.改变服务的供给。即根据一年中每个季节、一周中每天及一天中不同时刻改变服务供给。例如，加拿大温哥华的Whistler山是有名的滑雪胜地，在夏季提供开发和培训业务，因为此时滑雪是不可能的。航空公司甚至改变飞机上的设施以适应不同细分市场的需求，一些飞机上几乎没有一等舱，而在需要大量一等舱的航线上，大部分座位都被设置为一等舱。处于闹市区的酒店改变其供给，满足家庭这一细分市场周末的需求。上述例子都是改变服务供给和与此相关的利益，以适应顾客对组织资源的需求。实施改变服务供给的战略时，相关的营销组合变量如促销、价格和员工服务等也应进行相应变化以形成新的服务能力。 　　2.与顾客沟通。与顾客沟通，使其了解需求的高峰时间，使他们选择其他时间获得服务，以避免拥挤或等待。预先提醒顾客企业的繁忙时间和可能的等待将使企业和顾客双方受益。许多顾客服务电话提供相同的提醒，告知顾客他们需要等待的大概时间。那些不想等待的人可以选择等队伍不再那么拥挤的时候再回来或者通过访问公司的网站得到更快速的服务。对银行业的研究发现，那些被提前提醒银行繁忙时间的顾客会比那些没有被提前提醒的顾客更满意，即使当他们不得不等待的时候。 　　3.改变服务传递的时间和地点。一些企业改变服务传递的时间以更好地适应顾客需求。电影院在周末或假期人们休闲的时间向顾客提供日场电影，而在工作日则经常把场地出租给业务团体，这是在需求低谷期间改变服务供给的典型例子。 　　4.价格差异。在需求低谷时期一般的方法是服务打折，价格折扣的有效性要看市场需求曲线和顾客对服务价格变动的敏感程度。例如，商务旅行者比休闲旅行者的价格敏感度要低。对于酒店，在低需求的冬季降低价格几乎不能提高商务旅行者的需求，却能够吸引一些家庭旅游者和当地顾客。但过度使用价格差异战略来适应需求所潜伏的风险可能会很高，如会在同行业中引发价格战，使行业受损；会使顾客习惯于低价格，并希望在其他时间仍旧获得相同价格的服务，另外价格折扣对企业形象也会带来潜在的风险。 　　物流企业联邦快递化解服务能力与需求之间矛盾的作法更具创新意识。联邦快递容纳物流产业的无序，而不是试图改变和调整无序的需求，朝着“同一天服务，允许自由、不受限制的订单改变”的目标努力。当接到紧急和意外的客户需求，联邦快递所做的就是调整其能力以适应顾客需求的高峰和低谷，而不是调整顾客需求配合企业受限制的能力。这种为顾客服务的能力是依靠复杂的信息系统，包括卡车需求、装载和传递的进度、前台员工和以顾客为中心的文化的支持。通过使用技术、人力和系统，公司使得顾客变动的需求与受限制的能力相匹配，企业成为赢家。
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