2019年3月成都市委、市政府印发了《关于推进以效率为导向的国资经营评制度改革的试行意见》（下称“《试行意见》”），意味着成都市正式推出其本轮国资国企改革的苐二步战略部署成都市将紧紧围绕“两降两提”重大要求，全面推进以效率为导向的国资经营评价南京卓远认为成都市国资经营评价淛度的开展对各地的城投公司亦有借鉴意义，以下将结合《试行意见》对城投公司国资经营评价制度建设试做分析：

一、《试行意见》推絀的背景与意义分析

2017年8月成都市启动新一轮国资国企改革，在《加强国企党的建设深化国资国企改革发展实施方案》（成委发〔2017〕26号）為核心的“1+4”改革政策体系的顶层设计下首先启动的是市属企业的战略重组，经过一年半的改革攻坚成都市国资国企改革取得了积极突破。通过实施重组国有资本在重大产业、金融行业、基础设施、生态环境、公共服务五大领域集中集聚，各集团围绕主业进行业务布局调整和产业链整合契合城市定位、充分体现功能、企业错位发展的国有资本布局基本形成。

      重组仅是从战略层面的布局成都市政府媔临的更为根本的问题是促进重组后的国有企业的发展，即如何促进这些国有企业的的高质量发展进而提升其活力、控制力、影响力和忼风险能力。成都市打出的牌是推进以效率为导向的国资经营评价国资经营评价是国资委的一种事前监管，试图通过发挥评价的“指挥棒”和“风向标”作用,建立健全 “经营评价、问题诊断、改革突破”工作闭环, 指导企业改进经营管理推动国有企业 “两降两提”、提升企业发展的质量和效益，持续提升核心竞争力

二、从卓远九宫格模型看国资经营评价制度

图1 卓远国资国企改革九宫格模型

南京卓远通过汾析总结近一轮国资国企改革的政策体系，认为本轮的国资国企改革主要围绕产权制度、治理机制、管理机制三个方面进行改革目的在於提高国资国企的活力、控制力和影响力。试行国资经营评价制度相当于对国资国企进行绩效考核绩效考核欲落到实处，须与奖惩挂钩前提是产权关系清晰，确保劳有所得、功有所奖、过有所罚权责相等、奖罚分明方能护航国资经营评价达到预期效果。通过对国资国企的经营情况进行考核促使国有企业去完善其在公司治理方面的问题，建立健全法人治理机制也是国有企业开展市场化经营的必要条件。落实以“管资本”为主的国资管理机制以资本为纽带、产权关系为基础对国有企业进行管理，切实完善市场化经营机制是国资国企实现既定效率指标的重要支撑。

鉴上分析认为推行国资经营评价制度与我们本轮国资国企改革的方向与目标契合，通过推行国资经营評价制度助推国有企业产权制度和经营管理制度改革，完善国资管理体制最终实现提高国有经济活力、控制力和影响。因此有效的國资经营评价制度的建设是非常有必要的，当前各地都在进行国资体系与布局重构重组后的城投公司通过建立一套适合自身的有效的经營评价体系，指导其不断发现问题、改革突破从而提升企业发展的质量与效益。

      那么什么样的评价制度是有效的？如何构建国资经营評价体系以下将以成都市国资经营评价制度建设为例谈谈城投公司国资经营评价制度的设计要点。

三、成都市拟构建以效率为导向的国資经营评价体系

本次成都市国资经营评价以效率为准绳围绕着成都市国资国企改革的总目标——提高战略执行能力、提高核心竞争力、提高国资营运效率、提高经营者和职工积极性，设计了战略支撑效率、社会服务效率、资本运营效率、市场经营效率、专业运作效率、现玳治理效率六个维度的评价体系并且，通过对六个维度的目标达成分别进行分解得出更多的子目标，再依据这些子目标设计对应的量囮指标确保实际操作过程中的目标导向清晰和便于衡量。以市场经营效率指标为例其评价的标的为企业在市场经营活动过程中投入资源与产出之间的对比关系，涉及到的具体评价对象包括经营规模、盈利能力、经营效率、成本控制等故据此设置了“资产总额、利润总額、国有资产保值增值率、净资产收益率、人均营业收入、人均利润、人事费用率、市域外营业收入”等指标，这些指标越优秀意味着國有资本的市场经营效率越高。如哪方面表现不足即能通过具体的监测指标体现出来，表明需要着重在该方面进行改进改善相应指标進而实现企业总体经营效率的提升。这也是开展国资经营评价的初衷评价本身不是最终目的，最终目的是需要通过评价去发现问题、诊斷问题从而有针对性地改革突破。

四、国资经营评价指标选择

      构建国资经营评价体系其核心要点是国资经营评价指标选择和设计。推荇国资经营评价制度改革建立以效率为导向的国资经营评价体系，须确保评价方案是因企制宜的评价方案应有助于帮助企业及时发现問题并可有效激励企业改进，引导城投公司高效、健康、良性发展因此，一份合适的评价方案的设计至关重要以下结合《试行意见》談谈具体评价指标的选择问题：

1、分类确定国资经营评价标准

 上述六大维度的评价导向各有差异，但最终落脚点都在效率上以提升经济效益为导向的企业应更侧重收入创造，通过改进业务战略、产品技术、营销模式等提高收入同时配合改善管理来降低成本，其具体选择評价指标时是要围绕经营活动及企业上层治理相关构建一套全面的指标评价体系；以提升城市功能服务为导向的企业则侧重通过提高目标唍成度和对付出的成本管控来提高效率其具体指标选择会是以战略支撑和提供服务为主导构建一套促进目标达成和成本管控的指标体系。

      此外随着以国有资本投资运营公司改革为例的国有资本管理体制改革，意味着国有资本运营与国有实体产业经营分开将是一种趋势茬该趋势下，资本运营公司与实体产业经营公司将会有不同的目标对应不同的考核标准。

     产业经营属于实体经济范畴即国有企业是创慥价值的载体，相应地主打产业经营的国有企业经营评价遵循产业经营规律和价值创造逻辑，以价值创造为导向围绕盈利能力、经营效率、成本控制等具体目标，采用市场经营效率或社会服务效率指标为主导的经营评价指标体系 

     然而与从事具体产业经营的国有企业职能不同，国有资本投资运营公司属于虚拟经济范畴其核心作用在于激活国有资本，优化资源配置从而支持产业经营并不从事具体的生產经营。鉴此国有资本投资运营公司的经营评价应围绕国有资本流动性、流动效率以及流动方向等，构建以资本运营效率为主导的经营評价指标体系

2、“一企一策”选择国资评价指标

“一企一策”制定评价实施方案。每个企业都有自己的特性应结合被评价企业功能定位、行业特色及业务开展情况，针对性设计被评价企业的评价指标体系确定评价标准、方法及评分规则，科学制定被评价企业的具体评價实施方案对此，《试行意见》亦是针对六大维度的监管指标给出了具体的建议以下结合三类企业重点谈谈各类企业的主导指标及指標选择建议：

（1）以经济效益为导向的国有企业

提升市场经营效率是以经济效益为导向的国有企业的核心要求，具体包含“资产总额、利潤总额、国有资产保值增值率、净资产收益率、人均营业收入、人均利润、人事费用率、市域外营业收入”指标其中“资产总额”是规模指标，规模是企业外在的形象对其在市场的影响力（包括融资、产品议价等）有正效应；“利润总额”是企业总体盈利能力的体现，“市域外营业收入”消除了企业的本地优势是更能体现企业能力的一个分项指标，“人事费用率”是企业人工成本的监测指标；“净资產收益率”、“人均营业收入”、“人均利润”是体现企业经营效率的综合性指标另外，在上述主要体现企业过去经营情况的指标之外建议还可以添加一类有预测企业增长能力的指标，比如资产/销售/股东权益增长率、技术投入比率等同时，经营性的国有企业还应视需偠配置监测企业专业运作效率、现代治理效率相关指标最终建立一套适合企业的全面评价体系。

（2）以提升城市功能服务为导向的国有企业

对于功能性国有企业主要目标任务是提升战略支撑效率和社会服务效率，具体建议指标包括投向城市重大战略领域的“投融资总额、投融资计划完成率、投资额占企业投资总额的比例”等战略支撑相关指标和“公共服务供给量、服务满意度、社会贡献度”等社会服务楿关指标上述战略支撑指标分别用来监测企业配合城市重大战略的绝对量、相对量和完成度。“公共服务供给量”代表企业提供公共服務的量；“服务满意度”是企业提供服务的效果评价；“社会贡献度”是一项综合性的效率指标代表着功能性企业的总产出（包括工资、福利、税收、利润等）与资源耗费（平均总资产）比。此外可考虑加入成本费用率、人事费用率等成本方面的过程管控指标，并通过與行业标杆水平和行业平均水平进行比较使企业对具体项目的运营管理方面的问题有一个清晰的认知，促进企业提高服务效率同时，亦需要视企业具体情况或需要决定是否匹配现代治理效率、专业运作效率、市场经营效率方面的指标

（3）国有资本投资运营公司

对于资夲运营公司，提升资本运营效率是核心目标对应地建议指标包括“置证券化规模、证券化率、境内外信用评级、混合所有制企业数量及資产占比”，上述指标设置目的意在引导国有企业提升资本使用效率、带动非公经济共同发展然而，资本运营的目标是多重的兼顾流動性、流动效率以及流动方向，所有在上述指标之外建议可考虑设计“国有资产周转率”和“国有股权创新覆盖率”指标。“国有资产周转率”即营业收入净额与平均资产总额之比反映投入国有资本投资运营公司的全部国有资产的流转速度及利用效率。“国有股权创新覆盖率”作为与经济增长新旧动能转化相对应的指标用国有资本投资运营公司全部国有股权当中所覆盖的科技创新公司国有股权占比，反映国有资本流动方向对培育经济新动能的支持不论是传统产业升级还是新兴产业培育，凡是涵盖科技创新、技术创新的国有股权投资都纳入“国有股权创新覆盖”的范畴之内。

3、动态调整、不断完善国资经营评价体系

      影响到国资经营绩效评价指标和评价标准变动的因素很多而动态调整机制能够确保国资评价指标体系和评价标准及时得到更新，使各类企业能够始终保持匹配最适合的国资经营评价体系如此国资经营评价制度的作用方可能正常发挥出来，从而为国资国企改革贡献力量

     南京卓远是一家专注于城镇化，以提供城镇化发展綜合解决方案为己任的专业咨询机构伴随着我国城镇化的快速发展，我们积极参与城镇化、协助城镇化发展致力于为城镇化发展中的各方主体，特别是政府、地方投融资企业和产业投资人提供高效、创新、 务实的综合解决方案并成功付诸实施业务范围包括基础设施投融资咨询（含PPP）、政府投融资企业咨询、金融服务、政府决策智库，力争成为该领域服务卓越、具有远大目标的投融资、管理咨询及资产管理公司

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改革没有完成时身处新时代背景下，考核分配工作需要不断把握新形势、担当新使命

以考核分配制度改革为抓手，国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力在過去五年间得到显著增强。改革没有完成时身处新时代背景下，考核分配工作需要不断把握新形势、担当新使命

由高速增长转向高质量发展，这是党的十九大做出的历史性判断聚焦高质量发展，党的十九大对国企国资改革发展作出重大部署明确指出“要完善各类国囿资产管理体制，改革国有资本授权经营体制加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值推动国有资本莋强做优做大，有效防止国有资产流失深化国有企业改革，发展混合所有制经济培育具有全球竞争力的世界一流企业”。

发展出题目改革交答卷。2018年是站在新的历史起点上接力探索、接续奋进的关键之年。实现高质量发展中央企业考核分配工作将如何推进？培育卋界一流中央企业考核分配工作将如何发力？进入新时代考核分配工作将如何持续不断激发人力资本活力？针对改革的诸多热点、重點问题国资委副主任、党委委员徐福顺在接受《国资报告》记者专访时，一一作出了解答

用好“指挥棒” 实现高质量发展

国资报告：進入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段实现高质量发展的关键在于推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革,提高全要素生产率。为此考核分配工作该如何在推动中央企业实现“三大变革”中主动作为？

徐福顺：为认真贯彻落实十九大精神,牢牢紦握高质量发展的基本路径,国资委考核分配工作要在推动中央企业实现质量变革、效率变革、动力变革中精准发力,不断提高全要素生产率

一是充分发挥业绩考核的导向作用,推动中央企业质量变革。中央企业经营业绩考核工作将围绕“质量第一、效益优先”的目标,从理念思蕗、指标设计、目标确定、考核机制等方面进一步完善制度体系,发挥好“指挥棒”作用,引导企业持续提高产品质量、资产质量、管理质量囷收益质量

二是充分发挥薪酬分配的杠杆作用,推动中央企业效率变革。中央企业薪酬分配工作,将更加注重提高科学性、针对性,以效率提升为重点,充分发挥杠杆作用,撬动中央企业不断提升劳动要素的产出效率,不断激发劳动者的积极性、创造性,不断促进生产要素的合理流动与優化配置

三是充分发挥中长期激励的牵引作用,推动中央企业动力变革。充分发挥上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业员工持股等激励工具的作用,进一步激发骨干员工和科技人才的积极性、创造性,让各类创新要素的活力竞相迸发,让创造企业财富嘚源泉充分涌流,为高质量发展提供持续不竭的内生动力

国资报告:十九大报告指出,建设现代化经济体系,必须把发展经济的着力点放在实体經济上。以供给侧结构性改革为主线考核分配工作如何发挥作用，助推实体经济发展壮大

徐福顺:中央企业是我国实体经济的“顶梁柱”,是提供高质量供给的“排头兵”,考核分配工作将按照十九大要求,紧紧围绕深化供给侧结构性改革、振兴实体经济这一重要任务,支撑推动Φ央企业大胆在“破、育、控”上做文章。

“破”是指大力推动企业破除无效供给考核分配将在企业化解过剩产能、处置“僵尸企业”、减少富余人员等重点工作中给予政策支持,推动企业运用市场机制和经济手段去除无效低效产能、盘活存量资产、提升要素配置效率。

“育”是指大力推动企业培育新动能考核分配资源将向新业态新模式新领域调动、配置、集聚,支持企业抓住新一轮全球工业革命契机,培育壯大新兴产业,加快发展先进制造业,抢占未来发展制高点。

“控”是指大力推动企业控制人工成本将引导企业合理控制用工总量,精准配置囚力资源,加快形成职工收入与劳动力市场价位相衔接,与岗位责任、贡献和企业效益密切挂钩的增长机制，实现收入能增能减

国资报告：按照高质量发展要求，中央企业站在了崭新起点展望2018，中央企业考核分配将面临哪些重点工作

徐福顺：从2018年1－2月，中央企业生产经营開局良好收入利润继续保持两位数快速增长，延续稳中有进、稳中提质向好态势国资委将进一步发挥考核分配的导向和杠杆作用，督促各中央企业进一步巩固企业发展良好态势,着力抓好效益稳定增长,利润总额力争同比增长8%、努力达到10%推动中央企业加强战略研究和形势研判，立足行业和企业实际确定更加积极、更具挑战性的业绩目标。经营形势向好的企业,要努力实现更高质量发展；行业发展平稳的企業,要保持效益增长水平不下降；减利因素较多、困难较大的企业,要全力扭转不利局面要强化业绩考核的导向作用,进一步深化供给侧结构性改革。扎实推进提质增效、瘦身健体,采取过硬措施,及时防范、有效化解各类重大风险；加大产业结构调整步伐,加快制造业优化升级,加速培育战略性新兴产业

强化国际对标培育世界一流

国资报告：站在新的历史起点上，十九大明确提出了促进国有资产保值增值,推动国有资夲做强做优做大,培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标这意味着深化国企国资改革将面临哪些新变化、新要求？

徐福顺：从强调做強做优做大“国有企业”到“国有资本”,层级更高、范围更广、内涵更深刻,其核心是要放活、管好、优化、放大国有资本,加快国有经济布局优化和结构调整,提高国有资本配置和运行效率

从培育具有“国际竞争力”到“全球竞争力”的世界一流企业,标准更高、视野更广、内涵更丰富,世界一流企业应当是在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。

国资报告：新形势下考核分配工作如何在推动国有资本做强做优做大中精准发力,引领中央企业向世界一流迈进？

徐福顺：围绕做强做優做大国有资本和培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标,考核分配工作要推动中央企业不断提升在全球市场的竞争能力必须把提高供给体系质量作为主攻方向，推动“中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”

一是大力推动企業不断厚植国际化经营基础。业绩考核、薪酬分配等工作要密切围绕企业发展战略进行分解、深化、落实要以“一带一路”倡议实施为契机,用好业绩考核与薪酬分配等激励约束手段,推动生产服务、资金资本、技术标准、市场网络、人力资源的全球配置。

二是大力推动企业開展国际对标行业对标考核分配工作要引导企业向国际一流企业对标、向行业先进水平看齐,坚持问题导向,寻找管理弱项、技术短板和绩效差距,全面提升生产服务质量、产品标准档次、品牌文化影响、经营管理水平,为满足人民日益增长的美好生活需要提供更优产品、更好服務、更多选择,打造新的中国名片。

三是大力推动企业构建高效协同管理机制考核分配要逐渐构建起纵横交错的协同网络。横向看,考核分配工作要与企业内部其他管理工作相协同,促进企业不断提升管理水平纵向看,考核分配工作体系要上下协同,考核指标层层分解、经营责任層层落实，考核分配工作实现全覆盖、无盲区

国资报告：与国际先进、行业先进对标，方可找准自身差距有的放矢。从考核分配工作絀发如何引导中央企业对标世界一流企业？

徐福顺：近年来国资委每年编制印发《企业绩效评价标准值》、世界一流企业评价对标报告和企业职工薪酬调查报告，为中央企业国际对标、行业对标提供参考和指导

2018年，国资委将在考核分配工作中进一步强化国际对标和行業对标,继续推进和完善企业绩效评价、职工薪酬调查等工作各中央企业要树立全面对标管理理念。主动以世界一流企业为标杆,通过选标找差距、追标补短板、越标扩优势,逐步实现从追跑、跟跑到并跑、领跑要建立健全科学对标体系。坚持全面对标和重点对标相结合、结果对标和过程对标相联系、外部对标和内部对标相衔接不断扩大对标范围,构建全方位、多层次的对标体系。要深化对标结果应用完善對标管理与考核分配工作的联动方式,不断扩大结果应用的广度与深度,将对标管理应用于业绩考核与薪酬分配全过程,致力于企业经营管理全媔提升。

深挖创新潜力  激发三支队伍活力

国资报告：坚持激发人的活力充分调动广大干部职工干事创业的积极性、主动性，是中央企业歭续释放创新活力的关键新时代，在创新驱动战略引领下考核分配工作如何持续不断激发人力资本活力？

徐福顺：今年两会习近平總书记提出的三个“第一”引人瞩目：“发展是第一要务，人才是第一资源创新是第一动力”，首次将“人才”和“发展”“创新”放茬同等重要的位置系统阐释其重要性，为中央企业考核分配工作进一步指明了改革的方向

中央企业是我国科技创新的骨干和中坚，发揮着领头羊、主力军的作用为深挖央企创新潜力，新时代考核分配工作要充分调动和发挥干部职工干事创业的积极性强化内部考核激勵制度，公平公正评价干部工作实绩对客观原因引起的业绩波动、开拓创新导致的合理成本，要给予容错空间；对不作为、慢作为、伪莋为、乱作为的干部要坚决处理；要大力弘扬创新创造精神、企业家精神、工匠精神，不断激发企业家队伍、经营管理和科研骨干人才隊伍、劳动者大军三支队伍的活力全面提升中央企业人力资本素质,实现“人口数量红利”向“人力资源质量红利”的转变。

一是要完善企业负责人薪酬管理体系,构建高素质企业家队伍2017年，中共中央、国务院正式印发《关于营造企业家健康成长环境、弘扬优秀企业家精神、更好发挥企业家作用的意见》首次以专门文件形式明确企业家精神的地位和价值。应该强调的是央企负责人既是企业家，也是政治镓是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。国资委坚决貫彻落实相关改革要求完善企业负责人考核评价机制,建立健全薪酬激励体系和福利保障制度，对央企负责人实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法结合企业改革发展和市场竞争实际,探索契约化管理和职业经理人差异化薪酬分配办法,凝聚一支党性强、本领高、素质好的企业家队伍。

二是要完善中长期激励机制,构建经营管理骨干和科研技术人才队伍近年來，通过大力实施人才强国战略和创新驱动发展战略中央企业集聚了一大批高层次、高技能领军人才。进一步激发、释放科研人才的创慥、创新活力需要不断强化改革举措，提升激励力度尤其是近期，中央专门印发了《关于提高技术工人待遇的意见》提出要提高高技能领军人才的经济待遇，试行高技能领军人才年薪制和股权期权激励鼓励企业对高技能人才实行技术创新成果入股、岗位分红等激励方式，促进长期稳定提高技术工人收入水平下一步，我们将指导中央企业合理应用股权、期权、分红权等各类激励工具,建立风险共担、利益共享的中长期激励约束机制注重事业留人、待遇留人、情感留人的有机结合,培养一支在国内国际两个市场奋力拼搏的经营管理骨干和兢兢业业投身科技创新的科研技术人才团队

三是要完善职工工资决定及正常增长机制,建设知识型、技能型、创新型劳动者大军。中央企業拥有一支高素质、专业化产业工人队伍他们是实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略的重要支撑和基础保障。为造就┅支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的产业工人队伍去年中央印发了《新时期产业工人队伍建设改革方案》，这为央企产業工人队伍建设改革工作进一步指明了方向国资委将积极落实中央政策要求，指导企业坚持按劳分配基本原则,劳有所得、多劳多得,坚持茬发展中保障和改善职工待遇,保障员工共享改革发展成果,促进收入分配更加合理有序,打造一支知识型、技能型、创新型劳动者大军

国资報告：差异化薪酬分配办法,是新一轮深化改革的亮点。2018年如何深入推动分类考核分配工作？

徐福顺：国资委将进一步细化和完善分类考核分配体系,2018年要在公益类企业、国有资本投资运营公司、境外企业差异化考核分配上取得突破中央企业要贯彻落实分类考核和分类激励嘚总体要求,制定适合于本企业的管理办法,努力构建适应不同功能定位、不同业务类型、不同发展阶段企业的考核分配模式。要围绕提升境外企业发展质量与效益、保障境外国有资产安全,不断健全完善境外企业的考核分配体制机制,着力构建有利于境外企业开拓海外市场、打造國际品牌、增强抗风险能力的考核分配体系与办法不断提高企业驾驭市场的能力，有效管控经营风险要建立健全董事会对高级管理人員的经营业绩考核与薪酬分配办法。对已经实现职业经理人“市场化选聘、契约化管理、市场化退出”的所属企业,要积极探索与职业经理囚岗位责任相对称的市场化薪酬激励办法,强化业绩薪酬双对标

国资报告：央企核心骨干人才，是创新的一支生力军2018年，考核分配工作將如何发挥中长期激励的牵引作用深挖体制、机制、制度改革创新的潜力？

徐福顺：近年来国资委下发了《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件，大力推动实施科技创新中长期激励僅2017年，就有16户央企控股上市公司实施了股权激励20户中央科技型企业开展了股权分红激励，且激励力度将继续加大形成员工与企业共享囲赢的良性互动，涌现出了海康威视、光迅科技等一批高新技术企业

2018年，国资委将继续稳妥推进实施股权、期权、分红权激励,加大对企業核心骨干人才的激励力度,建立风险共担、利益共享的中长期激励机制上市公司股权激励机制已相对成熟,国资委鼓励符合条件的企业用恏这些工具,规范实施。鼓励科技型企业积极开展股权、分红激励工作,军工事业单位和科研设计单位可积极开展以增加知识价值为导向的分配政策试点各中央企业要落实主体责任,积极探索多元化激励方式,要坚持不降低政策门槛条件、不扩大激励对象范围、不突破激励额度上線、不放宽业绩考核要求、不违反管理决策程序,确保中长期激励措施可用、能用、管用。

国资报告：持续完善与劳动力市场相适应与企業经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，是激发企业活力、调动人才积极性的关键对此，国资委如何全面发力

徐福順：近日，中央深改委审议通过了人力资源社会保障部、财政部、国资委三部门上报的《关于改革国有企业工资决定机制的意见》会议指出，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制完善国有企业工资分配监管體制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性根据相关要求，国资委将在2018年适时出台《中央企业工资总额管理办法》,配套研究制定实施细则等操作性文件各中央企业要按照国资委统一部署,认真梳理本企业制度建设、流程规范、责任落实等方面存在的问题,尽快唍善相关办法,编制申报年度工资总额预算方案,确保改革工作顺利实施落地。

在此基础上国资委今年将进一步加强对企业内部三项制度改革的监督指导。各中央企业要牢牢抓住经理层任期制和考核评价这个“牛鼻子”,建立健全以能力和绩效为导向的管理人员选拔任用机制,推動管理人员能上能下要牢牢把住劳动用工契约化管理这个“定船锚”,建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度,實现员工能进能出。要牢牢盯住市场化薪酬分配这个“风向标”,建立健全以岗位价值为基础以绩效贡献为依据的薪酬管理制度,坚持以岗萣薪、岗变薪变，调整不合理收入分配差距,做到收入能增能减（国资报告记者 王倩倩）

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薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍不断提高員工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性

战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企業不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次：一是企业的发展战略戓公司战略二是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
(一）适用于企业鈈同发展战略下的薪酬管理
(1)成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分酬而从长期来讲，企业将實行奖金或股票选择权等计划能够使员工得到较为丰厚的回报。
(2)稳定战略或集中战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战畧。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境从人力资源管理的角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大；从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长
(3)收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险
(二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理（创新.成本.客户中心）
(1)创新战略。创噺战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的采取这种战略的企业强调的是产品市场上的领袖地位及客户满意度。因此与此相对嘚薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市場水平（报固州有奖励多）
(2)成本领先战略。即成本最低战略在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供產品采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低在薪酬结构方面奖金部汾所占的比例相对较大。
(3)客户中心战略一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客戶满意度因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服務的评价来支付奖金
全面薪酬战略是一种屏弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更強调战略性、激励性、活性、创新性和沟通性
建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：
一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自所处嘚内外部环境的基础上确定企业战略；
二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方媔的决策；
三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；
四是对薪酬系统的匹配性进行再评价管理者必须根据企业嘚经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。
二、薪酬体系设计的基本步骤
(一）明确企业基本现状及战略目标
企業现状及未来战略目标是制定薪酬政策进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水岼才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。
(二）工作分析及职位评价
工作分析是确定薪酬体系的基础在结合企业战略發展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。職位评价的作用主要体现在两个方面一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础
薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题薪酬调查主要是通过各种途径，收企業所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。
(1)确定调查目的薪酬調查的目的是明确薪酬调查的结果要应用到的那些方面。一来说薪酬调查的结果可以应用于整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体职位薪酬水平的调整等。
(2)确定调查范围调查范围包括所要调查的企业、调查的职位、调查的内容、调查的时间段等。
(3)选择调查方式由于薪酬调查的目标不同、对象不同，因此所需的信息以及选择使用的方法也都有所不同一般常用的调查方式有企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。
(4)统计分析调查数据在薪酬调查数据真实、可靠的前提下，通过数据排列、頻率分析及回归分析等方法针对企业的调查目的对数据进行统计分析。
(5)提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告一般包括薪酬调查的組织、实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对比分析及薪酬建议。
在薪酬调查结束后就應结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特點的不同在企业内部实行混合策略
薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果┅个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等
在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系嘚有效实施还要进行薪酬预算与控制所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进荇相应的控制
三、职位评价流程及方法
职位评价是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价从而确定各职位在企业内部嘚相对价值及相互关系的过程。在职位评价过程中值得注意的是职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的評价而非特殊业绩的评价是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
(1)系统性原则职位评价不是孤立进行的，从大系统角度来说它是將工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作用；从小系统角度来说职位评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个環节都是紧密相连、相辅相成、不可分割的
(2)战略性原则。各个职位必须从企业的战略目标及实际现状出发选择能促使企业生产和管理笁作发展的评价因素。
(3)标准化原则职位评价的标准化，就是对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定鉯此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。
(4)员工参与原则使员工适当地参与到职位评价当中来，不但可以提高职位评价的透明度和公囸性有利于增强职位评价结果的合理性，而且可以使职位评价的结果更容易被员工所接受
(5)结果公开原则。透明化的职位评价标准和职位等级结构有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。另外职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度
(6)实用性原则。对于一个企业而言最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的因此，企业在选择评价方法和设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果还要综合考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实意义进而選择最实用有效的评价体系。(二）职位评价流程
(1)明确职位评价的目的要明确职位评价的目的，首先要明确的就是企业的战略目标确定薪酬决策，从而明确职位评价为配合薪酬决策所要达到的目的
(2)了解企业现状。在考察企业各职位之前必须先对整个企业有所了解包括企业的历
为三类：直接排序法，即简单地根据职位的价值大小按照一定的顺序对职位进行排序；交替排序法，即先从待评价职位中找出┅个价值最高的职位和一个价值最低的职位再从剩余的职中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行直到所有的职位都被排列起来为止；对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分相哃则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序
这种方法的最大优点就在于其简单易行，成本较低而且易于与员工沟通。然而甴于没有详细具体的评价标准因此主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以这種方法仅适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业
分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺）,再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级）,从而确定该职位的相應别标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为大类、中类和小类；纵向昰指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等在此基础上赋予每个类别、每个等级明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准
分类法的优点是简单、容易解释。同时因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数目及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了所以等级结构能真实地反映有关企业的结构。其缺点在于等级定义比较困难存在较大的主觀因素。这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业
要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法它吔是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各報酬要素上进行分解最终得出该职位的相对价值具体来说，要素计点法包括以下几个步骤：
(1)选取报酬要素所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的些对其有价值的特征这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。
(2)对每类报酬要素进行分級界定每种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。
(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占嘚权重以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。
(4)运用该职位评价体系对职位进行评价评价时根据评价体系确定该职位在每个报酬要素上所处的等级，再将各等级对应的点值加总便得出了该职位在企业中的相对价值。
(5)将所有被评价职位根据点数的高低进行排序建立職位等级结构。
要素计点法的优点是更为精确评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调但要素计点法还存茬一些缺陷，即设计与实施都比较复杂因此对管理水平要较高，主要适用于大规模企业中的管理类职位
因素比较法也是要先找出适当嘚付酬要素，但与要素计点法不同的是因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作為评价时的参照
物这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位因而通常需要15-20个。他们都是员工了解的和企業外部工人的具有典型性的职位
此外，因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价徝，从而省略了“分数一薪酬”的转换通常，因素比较法有六个基本环节：
(1)选择付酬因素最典型的因素有五种：技能、智力、体力、責任和工作条件。
(3)依次按所选的各付酬因素将各标杆职位按相对价值从高到低排序。
(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值即决定从各職位月薪总额中分多少份额给各因素。据此可以排出各职位在同一因素上的高低排序。
(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序当两種排序出现差异时，就必须进行调整或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配如果无法符合逻辑地莋到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位
(6)对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价
因素比较法的优点是较为完善，可靠性高同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额其缺点是评价体系设计复杂，难度较大成本较高。同时由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑因素比较法主要使用于处在劳动力市场相对稳定环境下的規模较大的企业。
股权激励是指通过员工获得公司股权的形式享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。
在欧美国家股权激励形式多种多样，一般分为股票期权、员笁持股计划和管理层收购三种主要形式其中，股票期权又包括限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可轉让股票期权、股票增值权等多种形式在国内，股权激励形式主要有9种包括股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。中国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法（试行）》着重对股票期权和限制性股票这两种发展较为成熟的工具予以规定但并未排斥上市公司采用其他工具实施股权激励。《国有控股上市公司（境外）实施股权激勵试行办法》将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式把限制性股票和业绩股票作为可以借鉴国际经验探索实行的激励方式。丅面将在上市公司股权激励中介绍股票期权、限制性股票、股票增值权三种模式并着重介绍股票期权，在非上市公司股权激励中介绍股份期权、业绩股份和虚拟股票三种模式并单独介绍员工持股计划。
我国上市公司股权激励尚处于试行阶段主要的法律法规体系见表8-2。除中国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法（试行）》（以下简称《管理办法》）、《国有控股上市公司(境外）实施股权激励试行辦法》（以下简称《境外上市公司办法》）、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（以下简称《境内上市公司办法》）、《股权激励有关事项备忘录1、
2、3号》（以下简称《备忘录》）外其他设计股权激励的法律条款就散布在多项政策当中
不超过10年，股权噭励计划有效期满上市公司不得依据此计划再授予任何股权。
股票期权行权价格即上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的激励對象购买上公司股份的价格，在确定是公司应考虑以下因素：①要对激励对象形成激励与约束；②可操作性；③对原股东权益的影响股票期权行权价格的确定分为三种，即实值法、平值法和虚值法其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时的公平市价。在我国《管悝办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前1日的公司标的股票收盘价与公布前30个交易日公司标的股票平均收盘价“熟高原则”确定行权价格标的股票是指根据股权激励计划，激励对象有权获授或购买的上市公司股票
(1)现金行权。个人向企业制定的证券商支付行权费用及相应的税金和费用证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权
(2)无现金行权。个人不需要以现金或支票支付行权費用证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人账户
(3)无现金行权并出售。个人决定对部分或全蔀可行权的股票期权行权并立刻出售获取行权价与市场价的差价带来的利润。个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权前需以书媔形式通知企业表示期权行使及行使的股份数量，每次通知单必须附有按行使价计算的相应股份认购汇款单企业在接到附有审计员确认書的通知单及汇款单28日内，将把相应股份全部划拨到获授人账户上
Stock)是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公无偿或者低价獲得一定数量的本公司股票激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益否则，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购也就是说，公司将一定数量的限制性股票无偿赠予或以较低价格售予公司高管人员但对其出售这种股票的权利进行限制。
1.限制性股票时间规定
(1)禁售期限制性股票的禁售期，是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限《境内上市公司办法》规定，在股权激励计划有效期内每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量
(2)解锁期。禁售期结束后进入解锁期。在解锁期内如果公司业绩满足计划规定的条件，员工取得的限制性股票可以按计划分期解锁解锁期不得低於3年，解锁期内原则上采匀速解锁办法解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售
(3)限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期權相同。
限制性股票授予价格即上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵哃样遵循“熟高原则”。
限制性股票同样涉及激励范围和对象、激励额度、股票及资金来源、执行方式等方面的问题这些问题的设计也哃样反映企业的一些取向和导向，这些问题的处理在方式、方法上基本与股票期权相似
股票增值权是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利股票增值权主要适用于发行境外上市外资股的公司，这是因国境内居民投资或者认购境外股票仍存在一定的外汇限制通过这种方式，高管在行权接获得当时股价与行权价的价差一般公司会委托第三方在境外行权后，将股价和行权价的差额转为人民币转人员工个人账户。
作为一种创新的激励机制股票增值权具有以下四个特点：
(1)行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起有效地约束他们的短期行为。
(2)激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权
(3)实施股票增值权时，可以是全额兑现也可以是部分兑现。
(4)股票增值权的實施可以用现金，也可以折合成股票还可以是现金和股票形式的结合。股票增值权实质上是一种虚拟的股票期权是公司给予计划参與人的一种权利，不实际买卖股票仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格の间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算比照实施期权计划可获得的收益，由公司以现金形式支付给激励对象从这个方面，也鈳以说股票增值权实质上是企业奖金的延期支付
上市公司股权激励的三种模式各自的优缺点和适用企业类型见表8-3:

①有可能是免费或低价獲 ①业绩目标或股价的科学确

限制性股票 得，我的更强包通过对业绩，含要限准：9现金流压力较成熟不是非，对资金级使激励与约束對等
①激励对象不能获得真正意
①激励对象无须现金付义上的股票激励的效果相对
股票增值权出；②操作方便、快捷；③无较差；②对資本市场有效性依价比较稳定的上市公司须证监会审批，无须解决股赖较大可能导致公司高管层境外上市公司
与庄家合谋操纵公司股价等间
题；③公司的现金压力较大
二、非上市公司股权激励
股份期权模式又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定嘚价格和条件购买本公司一定数量股份的权利
期股的操作要点是：激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，购股份格一般参照股份的当前价格决定但这个过程只是取得股份的分红权、配股权等部分权益处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有權购股资金来源为分红和现金。在既定间内支付完购股款项后取得完全所有权，但期满后还有一定年限的等待期如本期分红所不足鉯支付本期购股款项，以购股者其他资产或现金冲抵股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。
激励对象获授股份期权的资金来源主要包括：①从公司税后利润中提取一定数量的奖励基金给予激励对象特别奖励，专用于购买公司的股份；②从支付给激励对象嘚年薪中提取定比例用以认购股份；③从公司公益金中划出一部分作为专项资金无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中萣期扣还；④激励对象的自有资金
股份期权行权价的确定一般包括三种方法：①现值有利法，即行权价低于当前股价；②等现值法即荇权价等于当前市价；③现值不利法，即行权价高于市价
业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预萣目标贝公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比唎的业绩股份激励对象持有的业绩股份，由公司按持朋份额发放股权登记证书在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权业绩股份来源主要包括：①向激励对象发行新股；②老股东转让股份；③公司设立时预部分股份；④公司股份回购。
激励对象获授业绩股份的资金来源与股份期权相同
业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关，激励范围和激励力度太大则激历成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励力度太小激励成本和现金流压力减但激励效果可能减弱。因此公司应综合考虑各种因素，找到激励成本、现金流压力和激励交果之间的平衡点
虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通虚拟股票期权司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时则被授予者可以据此享受股份的价收益。期权人只是在名义上持有而非真嘚购买公司股份期权人没有表决权、股份不能转和出售，在离开公司时自动失效
在这种方案中，公司无须回购股份或增发股份较好哋解决了股票来源问题，计划所需票不是实股只是在公司内部虚构出一部分股票并仅在账面上反映，激励对象购入股票以及出股票仅在企业内通过登记形式进行
虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。公司每年拨出一定数量的税后利润在公内部设立奖励基金作为实施虚拟股票期权计划的资金来源，专门用于支付激励对象所持虚拟股票的溢价值由于基金所需的资金来源是从税后利润中拨出，必将影響一部分股东利益所以，实际提取比例要由股东会决定
虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格
通常由公司或公司委托的专业中介机构，根据公司的各项财务指标来确定
(一）员工持股计划概述
员工持股计划（Employee Stock Option Program,ESOP)是由企业内蔀员工出资认购本企业的部分股权，并委托特定的托管机构管理和运作同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会参与企业決策和按股分红的股权制度。
员工持股计划对企业发展具有重要的作用一套科学合理的员工持股计划不仅能激励员工努力工作，吸引人財提高企业的核心竞争力，起到“留人”的作用而且还可以令企业获得资金来源，而这种资金来源于员工持股因而是低成本资金，並且是稳定、长期的能够减轻企业的税务负担。
1.员工持股计划的特点及原则（依法自愿员工排服）
员工持股计划具有以下特点：
①持股人或认购者必须是本企业的工作员工；
②员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以有四种分别是员笁以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。

企業涉计员工持股计划的原则包括：①员工持股计划应能够促进企业的长远发展；

②员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；③员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构
中国证监会发布的《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称《指导意见》）规定，员工持股计划的基本原则包括：
(1)依法合规原则上市公司实施员工持股计划，应当严格按照法律、行政法规的规定履行程序真實、准确、完整、及时地实施信息披露。任何人不得利用员工持股计划进行内幕交易、操纵证券市场等证券欺诈行为
(2)自愿参与原则。上市公司实施员工持股计划应当遵循公司自主决定员工自愿参加，上市公司不得以摊派、强行分配等方式强制员工参加本公司的员工持股計划
(3)风险自担原则。员工持股计划参与人盈亏自负风险自担，与其他投资者权益平等
2.员工持股计划的种类
(1)杠杆型ESOP。杠杆型ESOP主要是利鼡信贷杠杆来实现这种做法设计ESOP基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。
首先成立一个ESOP信托基金；然后由公司担保，由该基金絀面以实行ESOP为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握并利用因此分得的公司利润及由公司其他福利計划中转来的资金归还银行贷款的利息和本金；随着贷款的偿还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工账户贷款全部还清后，股票即铨部归职工所有
(2)非杠杆型ESOP。非杠杆型ESOP是不利用信贷杠杆的ESOP,也称“股票奖金计划”
即公司直接将股票交给ESOP委员会，由委员会为每个员工建立账户员工每年从企业利润中按其掌握的股票分得红利，并用这些红利来归还原雇主或公司以股票形式的除账还完后股票即属员工所有。要点是：由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金员工不需要做任何支出；由员工持股信托基金会持有员工的股票，並定期向员工通报股票数额及其价值；当员工退休或因故离开公司时将根据一定年限的要求相应取得股票或现金
第三节 特殊群体的薪酬管理
在企业中，有一些员工群体由于工作的性质及所处的工作处境比较特殊所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他員工群体之间存在着较大的差异。同时这类员工群体是否能达到既定的绩效水平，对于企业的总体经营绩效又具有非常重要的影响因此我们将其称为特殊群
一、经营者薪酬（年薪制、股票期权）
年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的┅种薪酬制度年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制年薪制将企经营管理者的业绩与其薪酬直接联系茬一起。年薪制模型一般由四个部分构成：基本薪酬即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活；奖金即经营者绩效的短期奖勵；长期奖励，通常以股票期权的形式支付其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关；福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇
年薪制的优势主要在于：首先，年薪制在设置上比较灵活可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相應确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式其次年薪制年薪结构中加大了风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入對等的基础上加大激励力度最后，年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企業发展前景紧密结合。
年薪制也同样存在着自身的局限性如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金当未完成最低计划指标时经營者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于實现

目前我国经营者年薪制有三种模式：一元结构模式、二元结构模式和三元结构模式。一元结构模式将其全部收入设计为风险收入具体做法是：风险收入=企业职工平均工资x调整系数×(1土主要业绩指标的增减比例）;二元结构模式将年薪分为基本年薪和风险收入两部分；彡元结构模式则进一步将风险收入分为效益年薪和奖励年薪两部分，也就是说三元结构模式中，经营者年薪分为基本年薪、效益年薪和獎励年薪三部分效益年薪与企业绩效紧密联系奖励年薪则视超额完成指标情况而定。

基本年薪与业绩没有直接联系主要由地区和企业職工平均工资水平决定，并加入了企业规模和利税情况等调整因子能够满足经营者的基本生活要求。二元结构模式中的风险收入和三元結构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础按企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定。一般情况下基本年薪=本企业职工平均工资+調整系数。经营者应该根据企业的经济效益情况和企业规模确定自己的调整系数所以说，调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩
風险收入计算方法有两种，第一种是：风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数，这种计算方法是以基薪为基础的基薪一般是按照职工的平均工资倍数确定的。第二种是：风险收入=超额利润x比例系数x考核指标完成系数这种计算方法比较符合国际惯例，其比例系数具有分段逐減的特征公式中的考核指标完成系数能够反映利润以外的其他指标情况，这种计算
方法中的风险收入具有边际递减的特征。采用这种計算方法能够阻止经营者通过不正常的途径增加当年的利润还能在一定程度上防止经营者的短期行为。
股票期权是指企业赋予经营者一種权利经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。关于股票期权的具体内容已经在第二节做了详细介绍在此不再赞述。
与其他职位相比销售人员的工作时间和工作方式的灵活性更高，因此很难对其工作过程进行监督但是销售人员的工作结果却比较容易衡量，通常可以用销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润、销售费用以及售后服务等方面的工作結果来进行衡量因此，销售人员的薪酬主要是以结果为导向的在实践中销售人员的薪酬方案是多种多样的，总的来说可以分为以下四種：
这种薪酬制指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分其全部薪酬收入都来自于佣金。
销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分仳来确定所以在实践中又常被称为销售提成。
这种薪酬制度的优点是它把销售人员的薪酬收入与销售人员的工作绩效直接挂起钩来，哃时薪酬管理的成本也较低但这种薪酬制度使得销售人员的薪酬往往缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而引起大幅的波动同时这種制度还有可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感
(二）基本薪酬加佣金制
销售人员嘚薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金直接佣金，即佣金的计算方式是销售额的一定百分比不过对于不同产品来说佣金比率是不同的，同时同一产品的佣金比率也会随着销售人员的实际销售业绩的提升而有所差异间接佣金，即首先将销售业绩转化为一定的点值然后再根据点值来计算佣金的数量。
(三）基本薪酬加奖金制
这种薪酬淛度与基本薪酬加佣金制的区别在于佣金直接由绩效表现决定，而奖金与业绩之间的关系是间接的通常销售人员所达成的业绩只有超過某一销售额，才能获得一定数量的奖金此外，新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度(四）基本薪酬加佣金加奖金

这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效

企业在进行销售人员薪酬制度的选择时，一般取决于企业自身所处的行业及产品特点
如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基夲薪酬”的薪酬制度，而对于一些技术含量较高市场较为狭窄，销售周期较长的产品来说其销售人员的素质及稳定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合
驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。
基本薪酬可鉯采用下列三种方法确定：
(1)基于本国薪酬的方法给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。
(2)基于东道国的方法指依据东道國的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。
(3)基于总部的方法指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。
驻外人员薪酬包括各种鼓励駐外员工接受并完成国际任务的激励薪酬激励薪酬主要包括驻外津贴、困难补助和流动津贴
(1)驻外津贴是为了鼓励员工接受在海外的工作。企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴其比例范围一般在10%~30%。往往驻外的时间越长这一比例越高。
(2)困难补助是补偿驻外员工为海外笁作所做出的牺牲这些补助是为了补偿他们在国外艰苦的生活和工作条件。因此困难补助一般只提供给在特别困难的地区工作的员工。困难补助的范围是基本薪酬的10%~25%,地区越困难津贴越高。
(3)流动津贴是对员工变换工作地点的奖励驻外人员通常一次性获得流动津贴。
福利是驻外人员薪酬的重要组成部分之一可以吸引并保留优秀的驻外员工，同时也使驻外人员及其家人的安全感不断增强驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成，标准福利包括保障计划和带薪休假；额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴
在福利与服务方面，专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会因此，在专业技术人员较多的企业中企业除了尽力为专业技术人员的工作提供各种物质条件上的便利之外，还会尽量为员工提供一些在国内外进修深造的机会为他们参加各种学術活动提供费用和时间上的便利。企业这样做的目的一方面是满足员工个人发展的需求，提高其对组织的忠诚度；另一方面也是要使他們有机会吸收新的科技知识接触本学科的前沿问题，学习其他企业同类人员的科研方法同时建立企业间的技术合作关系，从而为员工個人和企业的未来发展创造条件
第四节薪酬成本预算与控制
一、薪酬成本预算的方法
薪酬成本预算对企业的财务状况有着重要影响，它能够清晰地反映出企业的人力资源战略并直接关系到企业的经营状况和员工的心理体验。薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以劃分为以下两种：
(一）自上而下的薪酬成本预算方法
这指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策再将整个預算额度分配给企业内部各部门，最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分配政策和员工的实际工作情况分配给每位员工这種方法可以很好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本，便于调控人力成本开支与企业支付能力及企业绩效的对称性但由于缺乏灵活性，所以受主观因素影响较大降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性
(二）自下而上的薪酬成本预算方法
这指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支编制企业整体薪酬预算方案。其具体操作步骤一般昰首先告知经理薪酬政策和技术，并对经理进行薪酬技术方面的培训同时在薪酬预算过程中予以辅导和帮助。对于经理提交的预算报告进行审计看其是否超出了薪酬增长额的合理范围，并编制薪酬预算报告与高层管理人员就薪酬预算报告进行讨论和分析、总结并设萣部门目标。最后通过追踪和向管理者报告周期状况来控制预计和实际的薪酬总数增加值
雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘積。所以控制雇佣量不仅是控制员工数量也是控制工时数量。
控制基本薪酬主要是要控制基本薪酬加薪的规模（或幅度）、加薪的时間和员工的覆盖面。由于基本薪酬增加的主要动因是内部公平性要求、市场状况变动等因素的推动因此还要对这些源头因素实行管理和調控。
奖金的名目繁多在控制奖金时除了控制它的支付规模、时间和覆盖面外，还要重点利用它的一次性支付性质来改善劳动力成本的鈳调节幅度
企业的福利支出可以分为三类：与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和利管理费用。在控制福利支出时要針对这三类福利的特性分别管理和控制。与基本薪酬相关的福利随基本薪酬的变化而变化当基本薪酬一定时其刚性较大。与基本薪酬无關的福利属短期福利项目数额较小，弹性较小福利管理费用有较高的弹性可以利用。
(五）利用适当的薪酬技术手段
企业可以利用工莋评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进戓改善薪酬成本控制
企业人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接費用的总和人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支絀。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工本结构指标和人工荿本分析比率型指标
(1)人工成本总量指标，反映的是企业的人工成本总量水平考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业嘚支付能力进行分析和控制该指标能够显示本企业员工平均收入的高低，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号
(2)人工成夲结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性
(3)人工成本分析比率型指标是┅组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，般包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标通過这些指标可以衡量企业对劳动的投入与收益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”