联合办公，未来的核心竞争力是什么？| 析议论坛
随着对传统办公领域的持续渗透，联合办公市场规模也在进一步扩大，最终格局不会一家独大。在联合办公的运营中，核心是通过提供更好的客户体验，保证单店盈利能力。在服务客群方面，虽然大企业更加有利可图，但对空间定制化要求更高，现阶段，通过相对标准化的方式服务好中小企业才是未来生存之道。
近日，爱分析在京举办2018·爱分析中国房产科技高峰论坛。星库空间创始人&CEO白羽、纳什空间合伙人史志隽、COCOSPACE联合创始人盛玉辉，参与了论坛上午的圆桌讨论环节，围绕联合办公规模化挑战、运营核心痛点、未来发展方向等热点话题，各位嘉宾展开热烈的讨论。爱分析高级分析师黄勇主持了本次圆桌讨论。
现将圆桌论坛讨论实录分享如下。
联合办公对传统办公持续渗透，未来将呈现相对分散化格局
爱分析： 从联合办公兴起到现在，行业目前发展到了怎样阶段，市场竞争格局是否趋于明朗？
史志隽：我觉得作为一个万亿规模的行业，现在肯定是刚刚起步，如果说是篮球赛的话，可能是刚打完第一节。
市场格局区域阶段性明朗，但是整个产品、服务都有非常大的提升空间，随着技术的不断创新，大家对办公服务的要求逐渐更高，市场格局还会产生变化。
盛玉辉：首先，进入存量资产运营时代，联合办公经过几年快速发展，经历过泡沫期，今年开始，大家进入精耕细作、专业化服务的竞争中；
第二，联合办公行业并不存在垄断或是一家独大的头部效应。毕竟中国办公市场体量非常巨大，目前联合办公主要分布在市中心或写字楼等区域，其实中国还有比较特殊的办公形态，工业研发形态，中国有大量的科技园区，它的体量甚至高于市中心写字楼。目前包括地产开发商、运营商，也在自己园区内嵌入联合办公业态，未来市场还有很大的发展空间。
白羽：联合办公其实是商业地产的延伸，商业模型对标酒店业或连锁行业，基本是相对集中但是绝对分散的。中国酒店行业发展，无论是国内精品酒店还是国际星级酒店，市场占有率都是相对分散的。
对于联合办公行业，不可能是非此即彼的市场格局。中国共享办公还处在摸索阶段，从山寨到原创的过渡阶段，大家还是在解决一些最基本的问题，我们做什么东西，为什么人提供服务，我们价值从何而来。
爱分析：整个联合办公未来市场规模会在什么体量？背后逻辑是什么？
白羽：一个角度是参考中国酒店行业，约四五千亿规模。但从消费客群的角度，比如出差，一个公司中有很少部分人出差，但每个人都需要办公，所以办公比酒店市场大很多，即使联合办公对传统办公市场只有9%渗透率，也比酒店大；
另一个角度，联合办公是开放融合的市场，任何一种服务方式和空间利用方式都是阶段性的，未来还会持续升级，就像共享办公的概念也不是今天才诞生的。所以它不像有些互联网行业是封闭市场，客户就这么多。这个行业传统办公市场的渗透是持续不断的。
所以联合办公的市场很大，它的边界要取决于你能把市场做多大，核心是你的能力。
盛玉辉：如果仅考虑地产属性，联合办公的市场规模可以根据办公楼市场乘以渗透率来计算，比如现在不到3%，预期未来可达到4%－5%。
但是联合办公不光是办公楼租赁市场，背后针对的是企业服务市场，而且我们都知道企业服务的市场是巨大的，但目前国内没有出现特别领先的企业。
综合来看，联合办公的市场规模应该地产加企业服务，市场规模很大，也不太好测算。
史志隽：办公行业本身是万亿级的市场，对于联合办公未来的预期，首先是基于几个变化的因素：第一，公司的组织结构越来越小，越来越灵活，从而导致办公空间发生变化；第二，科技创新会推动越来越多移动化办公和远程协作。举例来说，几年前很难想到，在斗鱼做主播，也算是工作。因此，办公形态也会随之变化。
纳什空间判断，未来整个办公市场里，三分之一是传统写字楼，三分之一是联合办公，三分之一是独立工作室。
差异化用户体验是运营核心，技术聚焦于提升空间体验和办公效率
爱分析：联合办公在运营过程中，对企业的主要考验体现在哪些方面？
白羽：核心还是客户体验，我们提供给客户的到底是什么样的服务，怎样能够留住客户，让他长期在这转化或者留存下去。我们的空间入驻率95%以上，核心就是差异化的服务，让客户建立对品牌的认知。只有当你能把握和理解客户需求时，才能通过产品和服务把它转化为长期用户。
盛玉辉：联合办公本质是地产租赁，最主要的是招商，这对各个空间来说都是非常核心的，尤其是现在同质化比较严重，差异化的服务体现也不是特别明显。我们在上海也看了很多知名品牌的联合办公空间，他们对入驻项目招商，把握并不是很大，后续服务提供也非常有限，这是一个发展阶段。
另外，联合办公要面临如何把客户留下。如果针对初创型团队，流动性非常强，并且一个项目从三到六个月，要么死亡，就自然消失；要么发展壮大，他也会搬出联合办公，去找独立办公室。因此会面临持续的招商过程。因此，在很多空间存在的情况下，如何能招到优质项目，让项目存续期要长，在专业服务上一定要有特点。
最后，大家在尝试做增值服务，这是后续更重要的一块。怎么跟踪项目成长，把它留下。我们其实只是把空间服务作为一个基本模块，因为这些企业一旦成长壮大以后他就会脱离，一定要有后续的加速器、孵化器，否则未来就跟你没关系了。
史志隽：联合办公一定要强调客户体验。2B的业务和2C不一样，2C有感情因素，冲动消费，2B是非常理性的消费。
所有服务都是基于客户和给客户带来价值为中心。如果说运营服务有什么标准和流程，我们不认为现在已经成熟到了有定标，真正办公行业才一百多年，工业革命之后开始，办公服务时间更短。
纳什空间基本原则就是希望通过超预期的服务，让用户记住你。其他标准流程都是非常早期，但是都需要发挥创意去想。
爱分析：技术在联合办公行业中具体扮演了哪些角色？发挥了什么价值？
白羽：从2015年开始，星库空间也在参与一些和空间相关的科技，比如我们后台的SaaS系统，迭代了几版，一直在完善客户体验。另外我们也有一些智能设备，比如双蓝牙智能门锁，可以通过感应方式，当你走到门前就会帮你打开，或者摇一下手机门就打开。
但是联合办公领域真正的智能技术还属于非常早期的阶段，更多是把智能空间技术用在能耗、体验改善，比如新风净化、水净化等。但是我认为办公空间应该是加速器，这块目前还没有，因为科技研发周期远远长过地产设计。
因此，在技术方面，虽然现在大家都很热衷智能技术，但是智能硬件核心技术的研发周期相当长，我们现在怎么能够帮助里面的企业加速，现在这方面最强的软件可能也就是钉钉了，效率协同工具反而对企业帮助比较大。
很多企业提出在财务，打卡系统、协同办公等方面提供服务，但这些仍然是外延。我们想用更加智能方式真正帮企业加速。目前还在探索期，从形态来讲，还没有插上科技翅膀上天，这和很多智能硬件是不太一样的。
盛玉辉：智能技术投入体现在几个方面：一是提升物业坪效，如何在同质化的空间中，通过智能化改造提升坪效，联合办公归根结底还是要赚取溢价空间；
二是降低成本，联合办公是强运营，如何通过智能化提升运营效率，比如帮助提升招商进度、迅速去化、品牌推广、机构合作等。
三是通过线上云平台把增值服务做起来，获取除了租金以外的收益，这是中长期更看重的。目前云平台更多由软件公司或地产开发商开发，我们希望针对多年服务企业的经验，开发一个更精准对接中小型企业需求的平台。
我们当前也在研发智能云平台，目前一些功能初步上线，通过平台和政府、大型开发商对接，帮助创新创业的导入，同时推动我们本身的空间运营和效率。
史志隽：我本身是一个纯互联网背景的从业者，加入这个行业就是看好科技赋能地产。
我认为有科技属性的办公运营商给客户带来的价值体现在三个层面：体验、效率和赋能客户。
首先，体验层面主要分两类，一类是智能设备，一类是协同工具。智能设备现在大部分都是针对家用，针对办公用的特别少。美国现在已经有非常多家用智能设备，我们判断三年之内智能家居会在家庭中普及，再倒逼办公，如果你的智能升级跟不上这个速度一定会被淘汰掉。
协同工具上，现在我们服务中小企业更多，和大企业比起来，中小企业在协同效率上被服务的相对弱一点。我们通过自己的努力，以及推动第三方的努力，实现资源的整合。
第二，效率问题，客户跟你的交互是不是线上化的，是不是把你当做互联网公司，都决定了服务请求的效率，以及你服务他的效率，这些都决定了公司的规模。
第三，赋能客户，核心是基于大数据对客户的企业画像，进而提供个性化的服务。举个例子，空间服务商跟钉钉相比，最大的优势就是我们在空间里办公，涉及到很多线上平台没有涉及的数据，比如说你是不是每个月按时交房租，每天员工几点上下班，基于这些大数据平台的建议，能够提供更个性化的赋能。
目前行业内做的非常少，很大原因是大部分企业没有足够的企业用户，现在服务超过一万家的企业，也是相对是比较少的，一万家是个最基本的门槛。
单店盈利能力是规模化基础 客群最终定位中小企业
爱分析：联合办公在扩张过程中，有哪些制约因素？达到什么规模体量可以称为里程碑式的节点？
史志隽：每家公司出发点诉求不一样，有的完全走资本路线，只要规模大，声音大，融资就行。有的是基于自身优势，服务于特定区域性和特定行业。
因此，每个公司都会有自己的增长节奏，定位才是决定公司能够走多远的核心。
盛玉辉：联合办公在扩张的时候，必须保证单店盈利。如果一个空间亏损，可能九个空间盈利都弥补不了。联合办公涉及到前期装修投入，刚性成本是固定的，租金、装修、运营成本等，和互联网还不太一样，不能盲目做规模扩张。
当然在保证每个空间盈利的情况下，做一定规模是非常有必要性的，做一定规模才有地位。当规模做到什么程度其实也很难说，每个空间的专业性不一样，针对的群体也不一样。但目前趋势是，以往的联合办公都是一两千平米，两三千平米，目前有超过一万平米的。
对于COCOSPACE来说，单店运营规模一般不小于一万平米，两到三万平米最合适，形成一个联合办公和创业孵化器的共同体更合适些。
白羽：联合办公是一个连锁生意，有快的因素也有慢的因素，有一些因素会拖累这个模式的速度：第一是资产和就改造、经营周期，基本上从物业获取到改造装修，这个周期是有期限的。
第二是人和服务的因素，基本上会大大制约扩张的速度。我们今天有些同行，一方面号称自己干掉WeWork，一方面人都没有，从同行挖。企业至少要有培训体系，人才体系，将人培养成为符合企业标准和定位的，这就需要半年以上的周期。
爱分析：联合办公最初服务中小型初创企业，但是越来越多大企业也成为联合办公的客户，这一趋势背后的原因是什么？未来联合办公服务重点客群会产生变化吗？
史志隽：服务大客户确实成为趋势，但要看背后是主动还是被动。
被动是说，初创企业确实很难活下去，大企业支付能力更强，商业相对稳定。主动是说，一方面，你原来服务的小企业会变成中大型企业，如果一个企业变成优质企业，从你这边流失了是非常可惜的事情；另一方面，2B永远是大企业更好做，但路径选择很重要。对纳什来说，先做标准化，规模化，再做定制化。一开始就做定制化，未来是很难有规模的。
盛玉辉：初创企业是最缺钱的，你想赚它的钱无异于与虎谋皮。而且小企业死亡率高，流失率高，所以很多联合办公为了保证他的收益，要配合一定的大企业也是没有办法的，比例大约20%－30%。
但是大企业是把双刃剑。我们在上海一个大品牌入驻，三百多个工位，入驻率一下就达到了90%多，半年以后就搬走了，入驻一下降到30%。
所以，联合办公其实针对的是一些大企业的内部孵化或创新项目，需要来感受一下创新氛围，激发创新能力。它本质上还是中小型创新企业，是独立的事业部或者研发团队。
联合办公针对的客户群体还是中小型企业，并不适合大企业。我们在上海，一个企业假如规模做到几百人，其实他已经跟政府有议价能力，会找园区或要一栋楼，他已经不是我们服务的客户了。
白羽：现在很多企业，所谓大客户定制，只不过是服务小企业租不出去，空置率太高。其实真正的大企业，里面的部门非常复杂，组织架构有自己特殊的要求，他根本不可能拿市场上任何一个联合办公的形态套过来就用，差太远了。
我们以前帮助一家金融保险公司做服务，请美国第一第二的国际事务所做访谈，调研老总级别，上下层关系，你会发现大集团内部是利益博弈的过程，每个部门都想给自己留足够的空间，但是资源都是有限的，这才叫定制。
我们很多同行完全是散户设计的，租不出去，最后就整租给大企业。散租的入住率永远达不到百分之百，整租是可以的。但是你想一下，大企业的需求非常个性化，如果他勉强采用了联合办公产品，他能待多久？企业变动能适应多久？
真正大企业对空间的需求是非常专业的，他所谓共享是引入你共享理念，可不是照单接收你的产品。往往大公司采用联合办公，是因为立刻就要开活，没有时间选址，他一旦把业务搞明白了，会找一个符合自己的空间。
大企业的定制服务不是说将来不能有，但他不是共享办公的本质。所以我们核心客户还是小企业，能服务好小企业才能生存，如果只是为了刷数据做的快，最后还是一样的，你只是一个装修公司而已。
观众提问环节
爱分析：WeWork作为联合办公领域的标杆，估值已经超过200亿美金以上。请问各位嘉宾怎么看这个估值？
史志隽：首先，大家对它的估值是看它未来的市场空间是否足够大；第二，百亿级别的公司不光看自身业务，而是看对行业有没有产生革命性的改变；第三，看自身品牌是不是足够强，有没有足够的品牌效益。
WeWork估值是不是合理其实是个见仁见智的事情，但我认为联合办公行业里产生几家百亿美金的公司是很正常的。
盛玉辉：WeWork的估值显然不是按照房地产公司的水平来估，有很多故事在将，包括它的会员、社群；另外，WeWork是资产运营公司，好多资产是通过REITs持有的，并不是靠简单的收租金估这么高。通过运营使物业增值，把这个基金退掉以后，拿钱再买另外一个物业，想象空间就会更大。
反观国内，行业内也有一些企业的估值是非常高的。我们还是坚持以盈利为第一目的，当行业泡沫退去以后，就可以看得出是谁在裸泳。
白羽：我们看了一下WeWork往年的数据，从2015年进入中国一直看，估值绝对高低我不知道，但是相对国内企业并不高。相对于他一年五六十亿的收入来讲，历次融资大概是30-60倍的PS，相对于互联网企业行业，不是特别高。
你会发现同行交流的时候，大家从来不讲财务数据，一讲很尴尬，这个行业发展阶段太早，跟房地产商一比，各方面经营数据还不是那么良好，所以说明一个问题，行业最终仍然是要通过财务数据兑现的。
WeWork号称轻资产运营公司，到今天被打上了科技地产的标签，其实它所有科技都是围绕空间和资产管理构建的，比如后台销售、客户管理系统，前台投资了一家3D成像公司，对基础的房况做扫描，生成三维数字化图纸，还投资了安防技术公司等。
WeWork最终定位是资产管理公司或者轻资产的商业地产公司，有很多相对传统行业的优势，比如会员体系等。从财务数据来看，90%以上仍然是来自于资产收入。
在中国联合办公的方向到底是互联网方向，最后变成2C的生意，通过大量会员、会员转化变成羊毛出在羊身上的互联网生意，还是2B的专业服务，最终变现载体是通过资产，我个人更倾向于后者，星库空间也是以管理为出发点的公司。
回到初始，WeWork首先是办公空间，让这个办公空间产生更高的效率是它很成功的一点。比如一个五百强公司，差不多要占用10到12平米一个工位，这其实是效率极大的浪费，WeWork成功的把这个效率提高了一倍，差不多6平米左右放一个人，如果实际去看的话，它特别紧凑。
WeWork能够把密度提到这么高，企业还不造反，还愿意支付这么高的单价成本，这就是他成功之处。这个状态下就能构成每个项目的盈利。以前很多人都说靠空间赚钱是不可能的，市场价格差不多，成本高很多。但是，通过我们长期耐心打磨，可以做到很高的出租率，而且还赚钱。
爱分析：请各位具体介绍一下，目前自己的公司具体提供了哪些企业增值服务？
白羽：特色服务是每次都会问的问题，投资人也是。其实我觉得，我们现在真的是毛毛虫阶段，但是如果真的踏下心耐心了解企业需求，其实会找到这些企业的特点，现在很多问题是跨行业的小企业太多样化，很难找到共性需求，只能搞一些打卡、审批等最基础的东西。
但是随着我们跟这些小企业关系的构建，发现其实真的有很多事情可以做，比如我们已经在运作CEO俱乐部。虽然我并不能很清晰的描绘将来我们到底能做什么，也许在企业服务领域，金融方面都会有作为的地方。比如WeWork企业服务80%以上都来自对小公司的税收筹划、报税等。
现阶段我们做的好多服务，比如在酒仙桥店有餐厅，让小公司吃的标准化高一些，不要天天盒饭；另外，我们在自己空间里面有自营咖啡厅，自营餐厅，提供一些沙拉，鸡肉牛肉，无油无盐的食品等，包括健身，能够给小公司更好的服务。这些基础服务反而是公司日常需要的。
但是好的跨行业企业服务不应是依托于空间的，是跨越空间的，我不希望自己变成一个中介，我希望找到企业真正的痛点，让企业健康，舒适，给一些支持。
盛玉辉：COCOSPACE本身是投资人创业，天生有投资基因，核心团队做了十多年股权投资。我们希望能提供一个全流程的资本服务，从种子投资、天使投资到A、B轮，目前我们已经投了50多个项目，并且在产业专业性上，专注互联网、人工智能。
一方面，通过投了一些企业之后，我们在产业链上游下上，具备了一些对后入驻企业的服务能力，包括市场对接、合作伙伴对接等。所以，我们的模式是真正把投资和孵化，基金和空间结合起来；
另一方面，通过平台和品牌，整合出更多资源，包括我们自己投的企业，做人力资源、法律、财务，可以反过来服务我们入驻的项目。另外，我们和行业的资源提供方，通过平台的谈判能力把创业者需要的资源，把成本降到最低，主要是这两个方面。
史志隽：增值服务有两个阶段，大部分处在第一阶段，就是当你自己是一个初创公司的时候，能够把你内部客户体验层面服务好已经是不容易了。现在大部分增值服务还是行政类的，让企业办公省心、放心、高效。
小企业核心缺人、缺钱、缺客户，你自己发展到什么程度可以帮到他呢？首先，你的企业能整合行业资源，要有集中采购的成本优势，有一定的品牌效应，客户认可我在某某联合办公，证明我是靠谱的企业，你要把自己做成这个样子。
不是说这个故事不能讲，而是前提先踏踏实实把客户服务好，把规模做上去。
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赣州壹周：江西黑马地产公司董事长&徐峥嵘专访
　　壹周：金九银十是一年当中节假日最多的月份，毫无疑问，也是房地产市场传统的消费旺季、成交旺季。现在，金九银十即将进入尾声，请问今年的金九银十市场消费情况如何?
　　徐：今年的金九银十相对去年的旺市，更显平稳，消费者更趋理性，没有出现盲目抢购的现象。这其中有三个原因：其一，相比年初，九、十月份房价上涨不少，造成购买能力下降;其二，各大楼盘看房热情不减，但持币观望情绪严重，市场对房价上涨过快需要一个消化、接受和认可的周期;其三，三中全会即将召开，市场也在等待政策走向的明朗化。
　　壹周：尽管今年的金九银十不再狂热，但黑马地产的销售业绩仍然不凡。我们了解到，今年是黑马地产进入江西区域的第9个年头，在赣州，黑马地产也素有“王牌代理”之称，这9年来一次次续写销售传奇。您能和我们分享下这其中的销售奥妙和管理经验吗?
　　徐：黑马所有的成绩不是一蹴而就的，从纯粹的销售代理商到综合服务商，整个团队共同努力，一步一步打拼，才能将最初的小公司发展、转型、扩大到现在的规模和实力。我认为，要让企业在市场上占有一席之地，首先必须找到自己的核心竞争力。
　　经营好一个企业，在起步阶段最重要就是要脚踏实地做事，只有这样才能获得服务对象和消费者的认可;在发展阶段，做人比做事更重要，市场更多是认同你做人的准则到认同一支团队、一个企业。在地产界，一家机构能将一个项目从头做到尾很不容易，而黑马的几乎所有项目都是从头到尾服务全程的，在一个项目长达若干年的服务过程中黑马并非没有过困难、挫折、失误、过失等方面的问题，但我们一直依赖于脚踏实地做事的风格以及诚信大气做人的准则与客户一起共渡难关、共克艰险。
　　壹周：您刚刚提到，企业要发展，必须找到自己的核心竞争力，那么，黑马的核心竞争力是什么呢?
　　徐：黑马的核心竞争力在于一个准确的企业定位。在房地产行业这个链条上，经纪服务是其中最有艺术性和挑战性的一环，黑马在这个大行业里一直扮演着“房地产综合服务商”的角色，创建了“土地咨询+项目策划+建筑设计+销售代理+金融中介+三级地铺+广告代理”的独特服务模式，基本覆盖了房地产开发价值链上的各个环节，黑马始终依据客户需求和市场变化，不断创新，完善了房地产市场服务标准，凭借敏锐的行业嗅觉和专业能力，开拓出“房地产综合服务商”这种全新的经纪业务模式。
　　壹周：随着经济的发展，近年来，商业地产成为了许多投资人士的新宠。我们深入探究黑马的发展经历，也不难发现，近年来，黑马代理的商业地产也越来越多。这是否说明商业地产的需求越来越大，商业地产市场的潜力越来越大?
　　徐：随着城市化进程的持续快速推进以及人们生活水平的稳步提高，确实为商业地产的发展提供了广阔的空间和良好的机遇。赣州商业地产发展起步相对较晚，一方面需要弥补历史欠账、另一方面还要适应新的城市规模与城市品位的要求、另外还有很多老式商业街面临升级和改造的迫切要求，因此，赣州的许多商业地产成交量很大，销售情况大都比较理想。
　　壹周：根据市场反馈，我们看到，赣州有些商业项目运营得都不是很成功，这说明了什么问题呢?作为龙头企业，您能不能给我们商业物业的投资者提一些建议。
　　徐：正如商业开发与商业经营有风险一样，商业投资也是有风险的。如果你投资的商业不能快速出租、出租以后租金行情不见增长、出租过程中有可能出现阶段性或长期性空置，那么你的投资就有可能面临很大的损失。
　　对于商业物业的投资者，笼统一点说，地段、定位、经营管理水平这几点都是必须考虑的，具体来说，我还建议要慎重考虑如下问题：
　　1、人群：该商业物业是否具有良好的昭示性和稳定的人流;
　　2、发展趋势：该商业物业所处的区域是否是城市未来的发展方向;
　　3、竞争力：该商业物业未来是否面临更大体量同类型产品的竞争;
　　4、经营户：经营户购买的比重高不高?经营户进驻的意愿是否强烈;
　　5、开发商：开发商是否有自持商业、是否有能力启动招商、是否有明确的市场运营和扶持政策;
　　6、独立性：该商业物业是否为从大卖场划分出来的没有独立通道和围合空间的虚拟产权商铺。这种类型物业无论回报多高都要杜绝购买。
　　壹周：众所周知，中介代理是一个更新换代很快、流动性很大的行业，但黑马却做到了人才低流失率，请问这是如何做到的?一个企业，该怎样留住人才呢?
　　徐：作为一个销售型企业，黑马在长期的发展过程中认识到经营企业就是经营人、就是经营人的动力。黑马有4大价值观，其中重要的一条是“黑马成就员工价值的决心永远不变”。对黑马而言，人才是发展之源，是企业最重要的资本，没有黑马人的进步，就不可能有黑马公司的成长。黑马有现在的成绩，都是整个团队共同创造出来的，要想让团队长期可持续拥有动力和执行力，就要给团队提供提供更多的发展机会、更广阔的发展平台、更高的物质激励。黑马一直长期快速发展，许多员工通过黑马这个机构获得了自己的事业发展平台，并且可以与企业一起分享企业发展的物质成果。
　　在用人制度上，黑马十分尊重员工个性，善于根据员工特点合理安排工作岗位;在员工队伍建设方面，黑马实行的外部引进+内部培养的模式，一方面黑马每年都会从一线沿海城市引进经验丰富的高管，以保持企业拥有最新的行业视野，另一方面黑马非常注重内部人才的培养，大胆启用人才，提拔人才，为员工创造一个良好的晋升平台;黑马也注重员工的教育培训，一直致力于不断完善各类培训体系。黑马除了提供具有竞争力的薪酬，还为员工提供养老、医疗、失业等社会保险、带薪年假等系列保障。
　　正是有这样的人才观，黑马拥有一支具有较强国际市场视野和极具执行力的营销队伍，帮助企业成功打开了赣州及周边区域的高端市场。
　　壹周：您刚刚提到，企业要发展，必须找到自己的核心竞争力，那么，黑马的核心竞争力是什么呢?
　　徐：在今年的年中会主题演讲中，我们提出了“布局全国、国内一流、百年老店”的梦想。“布局全国”就是要走向更广阔的市场，取得更高的市场占有率，让黑马精神传遍大江南北。“国内一流”就是要正视黑马与一线品牌企业的差距，要在企业管理、团队建设、品牌建设、技术规范等各个方面向一线品牌企业看齐，努力学习和追赶，终有一天让我们也成为别人的标准，成为国内一流的品牌经纪机构。“百年老店”就是要在任何困难和危机面前，黑马能够不受市场好与坏的干扰、不受老板心情和兴趣的影响、不受内部变动的冲击，能够二十年、三十年、五十年长期坚持下去。
　　壹周：那祝黑马地产一马当先，所向披靡，早日实现黑马之梦!
　　公司简介
　　黑马地产成立于2001年，起源于深圳，2005年进入江西区域，9年来，江西黑马地产不断扩张，稳步发展，目前已有员工700余名，完成签约项目100余个。自2009年起，连续5年，江西黑马地产代理楼盘的销售面积及销售金额均位居江西省经纪行业第一名，素有“王牌代理”的行业美誉。2012年江西黑马地产创造的70亿销售业绩令业界瞩目，行业地位无可挑战。2013年全体黑马人正在为100亿的目标拼博奋斗!
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