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物业市场拓展就业前景
工作职责;负责物业项目拓展的组织与实施,包括;1实时收集各区域物业项目招标或预招标信息;2及时对物业招标项目进行投标可行性分析;3有计划地与目标客户建立稳定的关系并促进项目合作;4了解竞争对手信息,及时做出策略调整;5.维护公司形象及利益,...
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物业市场拓展薪资待遇数据详情
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该职位招聘在10K-12K薪资范围占13.6%
该职位招聘在2K以下薪资范围占12.4%
该职位招聘在8K-10K薪资范围占12.4%
该职位招聘在6K-8K薪资范围占11.5%
该职位招聘在其他薪资范围占27.1%二三级城市物业管理市场如何拓展
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二三级城市物业管理市场如何拓展
近年来，由于众多物管企业的积极拼抢，一级城市物管市场的竞争日趋激烈，“蛋糕”已经所剩无几。在未来几年内，一级城市的物管市场不再会是牛市。在项目少、利润低的背景下，强势企业必将走出一级城市，走向二、三级城市开拓物管市场将是开辟新的生存空间和利润空间的关键出路。种种迹象表明，二、三级城市已趋向于成为物业管理企业厮杀的重要战场。　　　　■ 二三级城市物管市场开拓面临“五大陷阱”　　　　随着城市建设步伐的加快，二三级城市的居民对舒适人居环境和物业管理服务的需求越来越大，开发二三级城市物管市场的时机已经来临。二三级城市就单个城市、项目来讲，规模偏小，项目多为中低档，但从全国来看，这些城市的的物业管理才刚刚兴起，规模总量超过一级城市，具有广阔的市场发展空间，发展前景无可限量。因此，对于一些品牌物管企业来说，二三级城市的物管市场俨然是一块未经开垦的处女地，谁能够提早占领、率先开荒，谁就可以占尽先机。但某些物管企业在二三级城市物管市场的失利也在提醒这些后继企业--二三级城市物管市场的确是个诱人的馅饼，但是也要看到在获取馅饼的道路上，仍然布满重重陷阱。　　　　1、成本陷阱。二三级城市的物业管理小区数量多、规模小，一个地块往往被人为分割成几个小区，小区物业分散、出口过多，难以有效实施封闭式管理，从而增加了物业管理成本。外来物管企业为了维持较高的服务标准，成本支出一般高于本地企业，加之企业人力成本居高不下，通讯、交通支出偏高，这些因素都明显加大了企业的成本支出。　　　　2、价格陷阱。发达地区的物管企业到了二三城市后，价格往往会成为其致命硬伤。由于二三级城市当地的物管企业追求的利润空间相对较小，价格操作很灵活，人力成本又明显偏低，因此在定价上，外地企业与当地物管企业比起来毫无优势可言。因而物管企业在进入二、三级城市物管市场前应该仔细分析该市场的价格水准，并对自身原有的价格体系作出适度调整，以适应当地市场竞争的需要，防止陷入价格陷阱中去。　　　　3、项目初始规模不经济陷阱。所谓“初始规模不经济”，是指物业管理企业在接管项目的最初一段时间，由于前期投入较大，而项目往往又是分期开发，导致收入与支出严重不平衡的现象。这种现象在长期大量接管外拓物业项目的企业中表现比较严重。我们接触过的不少管理外拓项目的人员均表示，物业管理企业在占领二三级城市物业管理市场的初始阶段是相当困难的，例如水土不服、管理链拉长，导致管理成本增加，管理效率不高，新建分支机构前期投入较大，工资差异，同工不同酬矛盾等等。正是由于这些因素，在进军内地市场的初始阶段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的规模经济效益。相反，所表现出的往往是“初始规模不经济”。&　　　　4、竞争陷阱。出于竞争需要，二三级城市的物管企业主要采取两种办法打击外来的竞争对手。当有几家外地企业参与竞标时，当地的物管企业往往会结成“低价联盟”，结果导致平均价格非常之低，外来企业往往会因价格问题而在竞标中折戟沉沙。如“低价联盟”因故难以结成，一些开发商属下的物管企业则会拼命抬高报价，导致平均报价大大高于市场价，使貌似公正的政府招标不得不最终“流标”。　　　　5、管理陷阱。品牌物管在自己的公司所在地，或在一级城市物管市场的管理是比较顺畅的，但随着公司在二、三级城市物管市场的迅速扩张，管理的难度明显加大，如果没有成熟的管理做支持，企业难以走远。扩张的概念不仅仅包括了规模的扩张，还包含了人才的扩张，如果企业没有在薪酬制度、激励方式和企业文化上建立起一整套可以稳固企业根基的模式，将成为制约企业实现其扩张计划的瓶颈。实践中，许多物管企业在二三级城市的扩张步伐因遇到强大的管理阻力而徘徊不前足以证明我们的这种认识。　　　　■“沙漠里种庄稼”必须穿越“五道篱笆”　　&　　某位曾在二、三级城市物业管理市场打拼过多年的物业管理人曾用一句话形象地把二三级城市和一级城市物业管理市场环境的不同表达出来：在二、三级城市，做物业管理，就像在沙漠中种庄稼；而在一级城市，尤其是在经济发达的大城市做物业管理，无异于在绿洲里种花草。　　　　用“沙漠”一词形容多数二三级城市的物管市场环境，用“到沙漠里种庄稼”形容外地企业在二三级城市遇到的困难并不为过！因为占全国城市大多数的二三级城市，特别是县级小城镇的物业管理，由于其受到经济发展水平、政策倾斜、思想开放程度及城市规划、设计等诸多因素的影响，现在还处于被现代物业管理遗忘的“角落”里，这些城市的物业管理市场确实要明显逊于以深圳、上海为代表的一级城市市场。　　　　问题在于，即便你的企业已经制订了拓展二三级城市物管市场的计划，有了到沙漠中去种庄稼的心理准备，你还必须穿越扎在当地市场外围的一道道“篱笆”。　　　　1、市场机制的篱笆。目前，绝大多二三级城市的物业管理市场发育缓慢，物业管理市场竞争机制、业主与物业管理企业双向选择的机制尚未形成。二三级城市的绝大部分小区均未通过招投标或协议的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。这些城市的开发商往往会抱着“本位主义”和“肥水不流外人田”的想法，不愿让外地企业管理自己开发的物业。多数住宅小区都是由开发商委托其子公司管理的。个别城市的政府主管部门甚至公开限制外地物管企业进入本地市场。如有些地方政府发布的招标文件中 “必须在当地注册的企业才能投标，开发商可以指定数家企业直接参加投标……”等投标条件，让很多外来企业望而却步。&　　　　2、政府部门的篱笆。一是现行物业管理政策涉及不到。现行的物业管理的各种法规、规章和政策基本上都是针对大城市的具有一定规模的住宅小区，二三级城市的住宅小区缺乏切合实际的权威的管理办法，结果，在实际操作中，各自为政，容易造成服务质量低劣而收费价格居高不下的尴尬局面。二是部门职责不明确。在二三级城市，与物业管理直接相关的有建设、规划、物价、环保、财政、房管处、街道办事处及社区居委会、市政、环卫、园林、卫生、公安、交通、消防、供水、供电、通讯和有线电视等十多个部门、单位。由于这些部门、单位在小区物业管理中的职责不明确，推诿现象时有发生，导致外来企业无所适从。　　　　3、当地企业的篱笆。在一级城市，一般物管企业的竞争对手主要是同类物管企业，而在二、三级城市的物管市场，竞争对手还包括当地一些对市场反应迅速、敏感的中小物管企业。当外地品牌物管企业大举进攻二三级城市物管市场时，这些城市的物管企业出于利益考虑，必然要团结起来对付共同的竞争对手。在外来品牌物管企业的经营业绩大幅上升的时候，由于规模的限制，也许当地的这些企业将丧失竞争力，但在竞争初期，它们会为外来品牌企业在二、三级城市的市场开拓扩张带来不小的阻力。&　　　　4、招聘人员的篱笆。物管企业进军二三级城市，输出外派人员是必须的，但是为控制人力成本，又必须在当地招聘一定数量的工作人员。但在多数二三级城市，由于物业管理市场发育滞后，物业管理人才数量奇缺，从业人员的整体技能水平较低，能胜任多个岗位工作的复合型人才较少，能担任部门经理以上职务的专业人才更为稀缺。依靠当地招聘人员，难以满足外来企业树品牌、拓市场的要求，短期内管理服务难以让业主满意，严重制约着外来企业在二三级城市的市场拓展。　　　　5、城市居民的篱笆。受几十年来传统的住房政策影响，加之政府和舆论引导力度不够，二三级城市相当一部分业主对物业管理的概念认识模糊，潜意识里还存在自己掏钱买房，交纳物管费无异于二次房租的想法，因此，对物管规费的制订、交纳抱着不予合作的态度。有的业主把物业管理混同于居委会管理，以为物业管理无非打扫卫生、看门养花，等同于一般的公共管理，没有把物业管理提升到享受高品位、高档次精品服务和使建筑产品保值和增值的高度。有的居民因收入较低，对承担有限的物业管理费用感到困难。更有甚者，个别业主借故长期拖延、拒交物管费。物业管理公司被迫降低服务标准和质量以应对，住宅小区物业管理因此步入了一个怪圈。&　　　　■ 开拓二三级城市物管市场的策略思考　　　　（－）理性入市，合理布局　　　　外地物管企业到二三级城市开拓市场时，既要敏锐地洞察到其巨大的发展空间和商机，也要理性分析和判断其中存在的不确定因素和风险，对自身的经济实力和管理实力也要有明晰的认识，从而科学地把握自己的市场取向以及进入目标市场的时机、节奏和深度。物业管理企业向二、三级市场扩张时必须把握好三点：首先，以当前中国二、三级市场的经济状况来看，选择二级和三级市场之间人口比较密集，经济比较活跃的城市，将会拉动企业经营的较快增长。其次，合理规划和布局，以抢占二三级中心城市的物管市场为制高点，向周围辐射。再次，寻找具有竞争力的地段，抢占城市的“心脏”地段，稳固自己在当地的竞争位置和知名度，也为对付今后“外来者的入侵”做好准备。　　　　（二）不同规模企业的市场拓展重点　　　　大型品牌物业管理企业进入二三线城市，经营起点要高，对于中低端、中小型项目，要以顾问管理服务为主，轻易不接全委项目。因为一般说来，与中小型物业管理企业相比，如果大型物业管理企业管理服务低端物业及规模很小的物业，其成本必然相对高出许多，难以产生良好的经济效益。相反，对于这些城市的高端、大型物业管理项目，则可以考虑全委。深圳中海物业的“四不接原则”可供其它大型物管企业参照。中海的“四不接”即科技含量低的多层全委项目不接；社会信誉差的开发商的项目不接；物业管理市场刚刚发育的城市的全委项目不接；由业主委员会委托的二手项目不接。不言而喻，其总体方向是高端市场。该公司之所以不接物业管理市场刚刚发育的城市全委项目，是因为他们认为这些城市缺乏实施高水平物业管理的社会条件。承接全委项目，必然会受到观念对撞、舆论认同、收费支撑和各界配合等许多制肘，承受成本、质量双重压力。中海物业主张要把握商机，市场环境好的发展全委项目，争取经济效益、社会效益双丰收，市场刚发育的先搞顾问管理，树起品牌后再择机谋求更大发展。　　　　中小物管企业是拓展二三线城市物管市场的主要力量。一般说来，进入二三级城市的中小物管企业主要应通过全委托方式接管中低端、中小型物业项目。应尽量避免与同行的正面市场冲突，在物业管理收费很低的情况下不宜卷入价格竞争，也不主动去抢同行的饭碗。最好的办法是打造自己新的优势，寻求新的市场空隙。　　　　（三）二三级城市物管市场经营策略　　　　1、物业企业应打造精品树立品牌 ，并加强在二三级城市的品牌宣传力度。& “品牌”和“精品”是物业公司拓展市场的关键因素。 在未来的市场竞争中，走品牌之路是物业企业成功拓展市场的必须。物业企业在拓展二三级城市物管市场时，要针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位。然后再结合平面、电视、网络等媒体制定一套长期的宣传计划，加强品牌的宣传力度。物业公司的品牌战略一方面可以促进物业管理服务质量的提高，另一方面也可以产生强大的辐射效应和示范效应。尤其对那些'势单力薄'的物业管理企业，更需要通过媒体、广告宣传等方法来引导消费者，展示该企业的优势。&　　　　2、坚持管理属地性和人才本土化原则。外拓企业要在管理文化上“做足功课”，充分分析当地业主的消费习惯及地域文化特点，尽量缩短进入一个新市场所出现的水土不服的过程，尽早融入当地市场。同时，要加强本地管理团队和管理人才的培养，实行人才本土化战略。　　　　3、联合当地物管企业，采取灵活机动的方法，通过合作管理占领市场。通过合作方式占领市场，就是外来的物业公司与当地的物管公司通过股份制等方式进行合作管理。这种情况一般是物业比较良好，有一定的赢利空间，两家物业公司也想通过合作方式将双方的利益联系起来，加强合作，减少风险。进军外地市场给当地物业管理行业和企业带来了不小的冲击，受到了一定的阻力。为了能够在外地扎下自己的根，外来公司应采取灵活机动的合作方法，如顾问管理、合作管理等方式，既赢得了市场，又尽可能的避免了与当地企业的正面交锋。二三线城市的物业管理企业与来自深圳、北京、上海等一级城市的企业合作，可以借用品牌，移植模式，从而实现 “双赢”。　　　　4、实施市场开发、市场培育，积极开展市场化经营。物业管理企业拓展二三级城市物管市场，应着眼于未来，站在企业可持续发展的高度制定经营战略。单纯以赢得市场占有率，获取利润为第一位目标的传统营销思想已不再适用。由于二三线城市物业管理规模小，收费标准低且难于收费，业主缺乏物业管理意识，因此，企业必须低成本运做。其次要向物业管理的纵深业务拓展，寻求企业新的经济增长点，提高市场综合竞争能力。如有一定规模和某些专业特长的公司可以组建独立核算的电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司不仅能够为自己的公司提供专业服务，而且可以充分利用其经验特长，向社会承担相关业务。&　　　　5、通过开展公关活动积极营造宽松的发展空间与环境，不断增强企业的市场竞争力。开展公关活动，是物业公司在二三级城市经营和发展的润滑剂。公关的内容与目的主要有：①与新闻界联系，创造和利用新闻，对本公司的管理服务和精品物业展开宣传；②开放企业，促进社会各方，尤其是业主、使用人对本公司的了解；③加强与政府部门的联系和沟通。企业到二三级城市接管项目时，要严格按照当地政府的相关规定办好各种手续，遵守当地的政策法规，积极主动向当地政府主管部门请示汇报工作。同时，应加强与相关政府部门进行沟通、协调，积极推进当地相关法规制度的修订，使之变得更加合理并具可操作性。
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物业服务企业市场拓展8步骤
r7、-色着国内房地产市场的发展-物业I姐篡尝芸嚣兰种发展模式:一是依托地产公司模式,这是上级地产公司开发的物业规模较大.不需要对外拓展物业,目的只是服务上级.如万科物业;二是依托地产与市场相结合模式,这是上级地产公司开发的物业规模不够大.仍需要通过市场拓展才能满足企业发展需求,如深业物业;三是纯市场拓展模式,这是没有地产公司依托的物业服务企业的必然选择。如万厦居业。在新的竞争形势下,后二类物业服务企业只有通过市场拓展才能成长壮大.市场已成为这类物业服务企业生存、持续发展的立足之本。那么,如何才能稳步拓展市场呢?笔者结合自身实践具体从以下8个方面逐一说起:
一、制定适合公司发展的市场拓展方略
公司应组织力量调研.分析自身实力,找准市场位置,确立企业发展方向,制定正确的方略,掌握市场竞争和企业发展的主动权。解决企业发展过程中带有全局性、长期性和根本性的问题,力争在市场竞争中处于
FIRST LINE一线
优势地位。市场拓展应是在理市场拓展应是在理性、保证品质及效性、保证品质及效薹暑鬈堂詈篇篇然蒙譬益良好的前提下的结合企业自身情况.可从专业性、地区性、产
…~~……~品性和规模化、品牌以及综合效益等角度提
拓展。为此,拓展出,以实现以下战略目标:1.增强企业生存能方略应结合企业自力;2.适应市场,保持企业可持续发展:3.实身情况,可从专业现规模经营,取得经济效益;4?提高企业综性、地区性、产品性厶实淼:怒删¨,开拓优和规模化、品牌以例如:某企业提出。立足深圳,开拓优
……………“…、质项目;选取某省会城市作为区域基地,拓
及综合效益等角度展周边市场,以点带面,壮大企业”的拓展方提出。
针,实施。顾问项目为先导,办公楼全委与合
作为后进”的拓展策略.就比较适合该企业
的实际情况。
二、设立兼顾公司资源的拓展
公司在设立市场拓展组织架构时,要结
合企业规模并兼顾人力资源。
小型企业可以采取由某领导或某部门或
某岗位兼职市场拓展的方式,这种做法虽然
节省人力。但拓展力度有限。
中型企业建议采取专职部门负责市场拓
展的方式,这样开展工作会较专业和规范.
力度大.效果也好。
如果企业继续发展壮大,并要保持—定　
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物业管理企业在投标方案设计时,经初步测算, ...D.8.36%答案: (B) x=4.02% 计算过程:设酬金...工程保修费用、项目履约金均为房地产开发建设单位向...(2009 年 8 月至 2010 年 8 月)建设成长期 2...D、开拓物业管理市场,通过企业的管理质量,在市场上...四、客户服务 1、内部运作流程 公司拟建立以客户...物业公司管理制度及流程_游戏_生活休闲。经理岗位职责一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 九、 十、 负责组织项目年度及月度工作计划、人事编订计划、...一二三四五六七八九十 十一 十二 十三 十四 十五...(四)物业服务企业在变更交接过程中出现问题的; (五...(二)分期开发或者两个以上建设单位开发建设的物业,...关于业主大会解聘选聘物业服务企业的指导意见 【】_公共/行政管理_...选聘物业服务企业行为,维护物业管理市场秩序,保障广大业主和物业服 务企业的合法...这8种情况下物业费可以不用交_经济/市场_经管营销_专业资料。业主拒交物业费的理由各种各样,主要包括物业公司收费不合理、开发商出售的房屋配套设施不齐全、公共...物业公司员工手册完整版_销售/营销_经管营销_专业...第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第...工作热情与潜能, 努力工作、开拓进取,与公司携手共创...8.2 物业营销渠道管理 第一节 物业营销渠道概述一...直接面对市场:物业开发商可以控制开发经营的全过程, ...间接分销渠道是物业开发企业通过中间商销售物 业产品...南高园物业服务方案 2016 年 8 月 6 日 南高园...二、追求目标 以公司经营为主导,为业户提供完善的...第三章 服务流程 第一节 管理模式 一、物业管理...《海南省物业服务收费管理办法》8 月 1 日起实施 为进一步规范物业服务收费管理...实 行市场调节价的物业服务收费标准, 由业主与物业管理企业在物业服务合同中约定...物业服务商业模式创新研究--《闽江学院》2014年硕士论文
物业服务商业模式创新研究
【摘要】：随着时代的发展,传统模式下的住宅物业服务面临着种种问题,不但不能满足业主逐步增加的需求,自身生存和发展也因不受到业主认可面临困境。同时,物业服务在新的形势下也存在大量的发展机遇和成长空间,物业服务通过自身转型,通过新的服务模式解决生存问题,并获得快速发展既存在可能,也迫在眉睫。本文通过对传统模式物业服务中各种问题的分析,说明传统模式不受认可、面临困境、亟需转型的现状。同时,通过对创新物业服务盈利方式的研究,探讨传统物业服务如何利用物业服务的特点,借助小区业主资源、设施资源、信任资源等特有的优势,主动转型,以创新服务项目和服务模式,以向业主提供附加服务的方式获得合理利润,解决生存问题,并获得发展以及业主的认可。在当前互联网经济高速发展的环境下,物业服务也可以抓住机遇,在O2O、电子商务服务等方面主动开拓业务,满足业主需求,提升盈利空间。在新的服务模式下,创新模式下的物业服务可以为物业公司带来更多的收入来源以及更高的业主客户满意度,在降低业主物业费负担的同时,获得更多的合理利润。甚至达到物业公司通过自主经营获得利润,不再向业主收取物业费,与业主共赢的局面。在论证创新物业服务模式的过程中,本文主要通过优劣势分析法,对创新模式面临的环境进行分析,对可行性及竞争力进行论述。同时,本文以北京市某小区为例,对创新模式下的物业服务开展各类创新服务的收入、成本、利润情况进行测算,并通过测算过程支撑了创新模式在盈利方面具有巨大空间的论述。最后,作者通过市场拓展计划的论述,对创新物业服务模式如何开拓市场,发展壮大进行了论述。
【学位授予单位】：闽江学院【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2014【分类号】：F299.233.47
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400-819-9993物业市场拓展经理是什么职位_保利物业2018年物业市场拓展经理前景待遇-BOSS直聘
物业市场拓展经理
城市：南京经验：5-10年学历：大专
不需要融资10000人以上
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物业市场拓展经理 6K-8K
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任职要求：1.男女不限，年龄35岁以下；2.本科以上学历3.持有注册物业管理师、全国物业企业管理经理上岗证以及其他物业从业证书者优先；4.熟悉房地产、物业管理方面专业知识、政策法规，对本行业各种动向有高度敏感性；5.公关能力强，能够完成项目所在地房管局、物价部门等政府职能部门，物业行业的外联工作，善于处理与各级政府部门及相关客户的关系；6.具有两年以上同岗位工作经验，有项目管理经验及市场拓展业绩者优先；7.组织规划能力强，能够合理安排部门内各项工作；计划管理和统筹协调能力强，能够与公司内其他部门进行良好配合；8.熟悉标书制作、费用测算等招投标流程，能够完成标书编订及项目答辩等工作；9.有较丰富的市场和人脉资源、信息渠道，能够提供有效的市场拓展信息；10.有独立操作项目经验者优先；11.责任心强，诚信务实，具备良好的抗压能力。
竞争力分析
综合竞争力评估
个人综合排名：在人中排名第
保利（武汉）物业管理有限公司
法人代表：杨文波
注册资金：508.000000万元人民币
企业类型：有限责任公司（非自然人投资或控股的法人独资）
经营状态：存续（在营、开业、在册）
南京玄武区汇杰广场
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