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让高层管理者迷失自我的五大误区
“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。
世界经理人专栏
光辉合益华南区董事总经理兼高级全球合伙人、清华经管学院领导力研究中心研究员，拥有十五年为中国区的优秀企业实施人才发展项目和领导力咨询的经验。
　　在过去八年里，作为高管教练，我与超过六百位来自不同行业的职业经理人和企业家探讨过高层管理者所面临的最大困境以及应对之法。我观察到的具有普遍性的挑战是：许多在经济高速发展时期表现优异的高管，在面对复杂与动荡变化的新常态时，发现单纯依靠过去的成功经验来赢得商业竞争变得愈发困难，他们如何正确的审视评估自身优劣势、以及需要做出什么样的改变来应对外部的挑战也愈发重要。
　　在此情境下，高管首先需要由外而内的思考&&外部变化如何影响企业和组织文化；进而产生由内而外的改变&&以新的视角检视商业模式并调整自己的领导行为，从而推动应有的组织变革。
　　自我认知的五大误区
　　误区一：自己最了解自己。
　　对于身体的健康状况，我们会主动征询医生的判断并遵从相应建议。但对于职业的健康状况，许多高管却不愿意听取其他资深高管和外部专家的判断和建议。许多领导者自我认识时，关注的视角是局限且浅层的。而具备丰富商业经验和人生阅历的旁观者，能够从更综合的视角帮助领导者审视其领导效力、挑战并完善其自我认知。
　　误区二：盲目复制已知世界的最佳实践。
　　评估高管的有两个很重要的视角：就是管理者分别在已知世界、未知世界的生存能力的强弱。很多高管简单的认为职业发展就是找到自己过去得以成功的某些最佳实践并在新的环境下复制。在一次与美国UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思&威廉姆斯（Keith E. Williams）交流时，我们谈到他曾工作过23年的通用电气（GE）培养出了超过170位财富500强企业的CEO，而据他坦言，绝大部分离开通用电气的高管在第一份工作中都遭遇了试图复制通用电气最佳实践而撞南墙的惨败。
　　深入探究，领导者复制原有经验而导致失败，其根源在于盲目地活在过去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。
　　误区三：成王败寇的过山车心态。
　　许多高管对自己的评价像坐过山车：因为偶然尝试的成功而自视过高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。职业经验的多样性与曲折性往往决定了一位高管在面对未知境况时的心态和应对的能力，也就是持续获得成功的能力。在为一家中国房地产十强的区域总经理高管评估的项目中发现：许多高管都有应对业务高速成长、从无到有建立机构和管理大型组织的经验，却在带领团队从优秀到卓越和挫败型经验这两方面有严重缺失，而这两类经验对于客观的审视自我非常有价值。
　　误区四：笃信本性难移，排斥拓展个人领导风格。
　　光辉合益研究发现大部分成功的高管都能够采用两种以上不同的领导风格：指令、愿景、民主、亲和、领跑或辅导。领导风格的改变或者拓展的难度在于很多人笃信江山易改本性难移，以做本色演员作为不改变的借口，无论任何时间、地点、听众，都是一种方式来展现自己或者影响他人。最近见到一位高管用对70后行之有效的权威式风格来管理活力四射的90后，最后的结果是极其激烈的言语对抗和肢体冲突。其实领导风格的因地制宜与坚守个人价值观并不冲突。能够基于不同场景展现不同的领导风格是一个领导者趋向成熟的表现。
　　误区五：与生俱来。
　　研究表明：战略思维对于很多高管是&未经发展的能力&而不是弱点，可以在实战中通过训练获得能力的快速提升。在经济高速增长时代，许多公司的CEO和管理团队只是公司战略的分解以及执行计划的制定者，缺少参与公司战略方向的制定和商业逻辑的锤炼，对于创始人或者董事长的战略上的依赖司空见惯。许多中国企业的发展从单纯的市场需求拉动而进入创新驱动的智慧成长型阶段，动态地制定和调整战略战术对于企业的成功变得至关重要。
　　走出误区的三大对策
　　对策一：建立&情境自我意识&。
　　&认识你自己。&但是如何做到真正的自我认知呢？了解自我不仅仅只是将镜头向内聚焦，要了解自己，其中很重要的一个能力是建立&情境自我意识&，即建立由外而内的视角，了解别人是如何看待你的，知道自己对他人的影响以及会对自己的行为造成影响的因素。
　　具有高情境自我意识的领导者，更容易聚焦当下，他们可以迅速适应不断变化的环境。领导者必须意识到：同样的一个行为在不同的群体或者场合会产生截然不同的影响。比如在一个新产品的定价策略讨论会议上，对于市场总监所提出的高端定位产品策略，你作为销售总监婉转表达与之相反的意见，这种做法在宝洁公司可能会被对方认为是一种对他人的尊重以及善于表达，但在通用电气公司或许会被同事看作魄力不足。
　　对策二：善于寻找反馈但不囿于反馈。
　　寻找反馈首先要有开放的心态，将反馈视为礼物，要知道人们本来就不喜欢提供反馈，更不愿意对那些不愿意聆听、接受意见的人提供反馈。因此不管反馈是什么，请欣然接受，不要急于反驳、解释或争辩。另一方面，任何事情过犹不及，如果过度依赖他人的反馈，不对其加以区分，可能会极大程度的降低或抹杀反馈原本可以带来的好处，导致自我怀疑、没有反馈寸步难行等情况。
　　对高管而言，寻求反馈的难点在于如何营造一个让大家愿意反馈的氛围。在帮助某企业高管团队之间加深理解、达成共识的研讨会上，我们要求参会人员每人写下&在你心目中，CEO五个最为与众不同的特质&，同时也让CEO自己写出答案，结果却相去甚远。这也就是企业内部360度评估真正的意义所在，让组织中的管理者不再是一个个孤立的个体，而是与人互动中的鲜活生命。遗憾的是，许多企业的360度评估沦为了绩效评估和考核的工具。
　　对策三：让反思成为常态。
　　能否最大化利用他人反馈的价值将取决于是否有系统化的反思。系统化反思的第一步是进行自我清查，你有什么明显的优点？你有哪些缺点？我们的目标就是减少或消除别人能看到的、但你自己看不到的一些问题。第二步，对结果进行反思，别人为什么如此看待我？哪些经验促成了我的行为模式？借助对事情结果的反思来确定哪些地方对你来说改变是相对轻松和困难的。第三步，反思当前的态度，深入探寻自己内心深处的起心动念，将有助于你调整自己的行为和态度。
　　探索自我、了解自我是个充满痛苦和艰辛的过程，这是一个主动自我选择的过程。作为领导者如果愿意放下过去的光环，勇敢地转身，认识&背面的我&，同时不断探索激发&未认知的我&，这将会是由内而外推动自我改变的伟大力量，同时能够对组织、对团队、对他人产生有益的影响。本文系张伟钢授权世界经理人发布，并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点，不代表世界经理人立场，如需转载请联系原作者获取授权，并请附上出处(世界经理人)及本页链接，推荐关注微信公众号（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
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判断题金融机构从管理层到一般员工都应对反洗钱内部控制负有责任。 对
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1.判断题 错2
A．内部监督与审计的范围应当覆盖反洗钱工作的各个方面，并根据本单位的业务规模，特定产品和服务的风险暴露状况确定监督和审计的频率与级别
B．内部监督与审计部门应当重点对客户尽职调查和可疑交易报告的流程、效率和质量进行测试，定期检验上述工作的规范化和准确性
C．金融机构反洗钱牵头部门应承担对反洗钱内部控制的健全性、合理性、有效性实施独立评估的职责
D．反洗钱保密制度应当明确保密工作的组织管理，文件和资料的保管，泄密事件的处理以及保密责任制等相关要求
A．检查发现问题
B．通报问题
C．跟踪整改
D．责任认定
A．反洗钱内控制度必须结合业务
B．反洗钱内控制度必须保持稳定性，与金融机构的经营规模、业务范围和风险特点无关
C．反洗钱内控制度必须能够发现和识别可疑交易
D．反洗钱内控制度必须适合金融机构特点及实现动态管理
A．全面性原则
B．审慎性原则
C．有效性原则
D．相对独立性原则高层管理人员 | 有关我们 | 中国银行(香港)有限公司
高迎欣先生副董事长兼总裁55岁，于2018年1月调任为执行董事，并获委任为中银香港（控股）有限公司（「中银香港（控股）」）及中国银行（香港）有限公司（「中银香港」）副董事长兼总裁。高先生同为战略及预算委员会委员。高先生于2015年3月至2017年12月出任中银香港（控股）及中银香港非执行董事和风险委员会委员。高先生曾于2016年12月至2018年1月担任中国银行股份有限公司（「中国银行」）执行董事，及曾于2015年5月至2018年1月担任中国银行副行长。高先生亦曾于2005年2月至2015年3月期间出任中银香港（控股）及中银香港副总裁（企业银行）及自2007年5月至2015年3月期间出任中银香港（控股）及中银香港执行董事。高先生自日起获委任为中银香港慈善基金董事长、中银保险（国际）控股有限公司董事长及自日起获委任为中银集团人寿保险有限公司（「中银人寿」）董事长。高先生自日起担任中银香港于香港银行公会之指定代表，香港交易及结算所有限公司风险管理委员会成员，银行业务咨询委员会、发钞咨询委员会成员，香港银行同业结算有限公司主席，以及何梁何利基金信托委员会副主席。高先生自日起获委任为香港中资银行业协会会长，自日起获委任为香港中国企业协会会长及香港中资企业慈善基金有限公司主席，自日起获委任为香港银行学会副会长，自日起成为外汇基金咨询委员会成员，自日起获委任为香港总商会理事会成员，及自日起成为财资巿场公会议会成员。高先生亦为香港特区人力资源规划委员会委员，及粤港澳大湾区企业家联盟联席主席。高先生自2015年8月起兼任中国银行（卢森堡）有限公司董事长及2015年10月起担任中国银行（英国）有限公司董事长。高先生曾出任南洋商业银行有限公司（「南商」）董事长、南洋商业银行（中国）有限公司（「南商（中国）」）副董事长及中银集团保险有限公司董事并已于2015年3月辞任该等职务。高先生曾担任中银国际控股有限公司（「中银国际」）董事长并曾任该公司总裁兼首席运营官，以及中银国际证券股份有限公司（前称中银国际证券有限责任公司）董事长。高先生亦曾为中国文化产业投资基金管理有限公司董事长及中国银行扶贫助学慈善基金有限公司董事长。高先生于1986年加入中国银行集团，开始在中国银行北京总行从事多项业务领域的项目融资工作。高先生于1999年担任中国银行总行公司业务部总经理，领导和建立中国银行集团的跨国公司客户和中国内地重要客户的客户关系和全球授信业务。高先生亦负责中国银行大型项目融资工作。高先生于1986年毕业于华东理工大学，获颁发工学硕士学位。高先生具有高级经济师职称。李久仲先生执行董事兼风险总监55岁，为中银香港（控股）及中银香港执行董事。李先生自2010年3月起出任本集团风险总监，负责本集团的整体风险管理工作，并监控中银香港的风险管理部、法律合规与操作风险管理部及防范金融犯罪部。李先生亦为中国银行（泰国）股份有限公司董事长，并为中银信用卡（国际）有限公司（「中银信用卡公司」）、中银保险（国际）控股有限公司及中银人寿董事。李先生曾为南商及南商（中国）董事。李先生拥有逾30年银行经验。李先生于1983年加入中国银行，先后在中国银行总行及海外分行担任不同职位，于1996年至2002年期间先后出任中国银行伦敦分行助理总经理及副总经理，及后于2002年至2004年期间出任中国银行总行公司业务部副总经理，并于2004年至2009年期间先后出任中国银行总行公司业务部、风险管理部及全球金融市场部总经理。李先生于1983年毕业于东北石油大学，获得油田开发科学学士学位，并于1993年获英国瓦特大学国际银行与金融研究科学硕士学位。袁树先生副总裁55岁，为本集团副总裁，主管金融市场业务，包括全球市场、投资管理、环球交易产品管理、资产管理，以及与资本市场相关的其他业务。袁先生为中银国际英国保诚信托有限公司、中银集团信托人有限公司和宝生证券及期货有限公司董事兼主席，及中银保险（国际）控股有限公司董事。袁先生亦曾为中银人寿董事。袁先生拥有逾30年从业经验，长期在中国银行总行及多家海外分行从事金融市场业务，具有丰富的专业知识及管理经验。袁先生于1983年加入中国银行资金部，之后曾在巴黎分行、东京分行、总行资金部、全球金融市场部多个岗位工作；2006年任全球金融市场部总监（交易）；2010年升任为金融市场总部总经理（交易）；2014年12月至获委任为本集团副总裁（金融市场）前，袁先生于中国银行香港分行担任行长。袁先生毕业于中国人民大学国际金融专业。钟向群先生营运总监48岁，为本集团营运总监，分管营运部、资讯科技部、网络金融中心及公司服务部。钟先生亦为中银信用卡公司董事。在加入本集团前，钟先生担任中国银行网络金融部总经理，负责网络金融业务的发展，包括移动支付、网络商务、网络融资及大数据应用。钟先生于1994年加入中国银行，先后在中国银行信息科技部、个人金融总部、银行卡中心、创新研发部等担任管理职务，曾任中国银联董事，全国金融标准化技术委员会委员，具有扎实的信息科技、网络安全等专业才能，并具丰富的业务实践经验。钟先生毕业于北京大学计算机科学技术系软件专业本科，并获得应用数学专业硕士学位。隋洋女士财务总监44岁，为本集团财务总监，主管财务管理部、会计部及司库。隋女士为中银香港资产管理有限公司董事长。隋女士亦曾出任南商董事。在2014年8月加入本集团前，隋女士曾任中国银行财务管理部副总经理。隋女士于1997年4月加入中国银行，曾于中国银行财会部担任不同职务，自2008年9月至2011年3月出任中国银行管理信息中心副总经理，2007年3月至2008年9月出任中国银行管理信息中心助理总经理，2006年8月至2007年3月出任中国银行管理信息中心助理总经理兼财会部助理总经理。隋女士在财务管理方面具有丰富经验及知识。隋女士毕业于中央财经大学（原中央财政金融学院），取得经济学学士学位及硕士学位。隋女士为中国注册会计师协会会员。龚杨恩慈女士副总裁55岁，为本集团副总裁，主管个人金融及财富管理部、个金风险及综合管理部、渠道管理部、私人银行、中银信用卡公司及中银人寿业务。龚太亦为中银信用卡公司副董事长、中银保险（国际）控股有限公司及中银人寿董事。龚太于2007年8月加入中银香港担任分销网络主管。龚太于2011年4月起获委任为个人金融业务主管， 并于2015年3月晋升至现职岗位。龚太加入中银香港前曾就任渣打银行（香港）有限公司不同业务范畴的管理岗位。龚太于业内拥有逾25年经验，具有丰富的个人金融银行业务知识及深厚的金融服务背景。龚太于美国南加州大学取得工商管理学士学位（主修会计）。龚太除工作以外，亦积极参与香港的商界及公益事务。
* 本集团指中银香港(控股)有限公司及其附属公司。