141 条评论分享收藏感谢收起赞同 32添加评论分享收藏感谢收起关于“百事内讧”事件的经济法律分析
聚焦命中&& 转第条
显示法宝之窗
隐藏相关资料
【期刊名称】
关于“百事内讧”事件的经济法律分析
【副标题】 兼论中国入世后外商投资企业中利益格局的变化与矛盾冲突的协调
【英文标题】 An Analysis of the“Pepsi Friction”in Term of Economics and Law
【作者】 【作者单位】
【中文关键词】 “百事内讧”事件；中美合作企业；利益格局调整；经济法律分析
【英文关键词】 “Pepsi Friction”；Sino―American cooperative company；adjustment in benefit situation；analysis interms of economics and law
【文章编码】 （17―（07）【文献标识码】 A
【期刊年份】 【期号】 2
【页码】 117
【摘要】 “百事内讧”事件，反映了我国加入WTO后，跨国公司调整全球投资战略意图，与作为东道国的中方合资、合作者之间利益格局发生变动，引起矛盾冲突激化的形势。在合作双方争论的背后，隐藏着各自对于利害关系的权衡抉择，问题的关键已经超出单纯的违法违约及其责任怎样承担的范畴，涉及到如何取舍以求花费最小的成本获取最大利益的全局考量。对其进行适当的经济法律分析，有助于争议双方在博弈中作出最优或者次优方案的选择。
【英文摘要】 “Pepsi Friction”leads to an arbitration institution by American-side，reflection the sharpening of colli-sion，which comes from the changes causedy multinational company’s adjustment of globalization strategy．In turn，thechange causes the shift of benefit situation between foreign and domestic company．There is weighing and choosing of ad-vantages and disadvantages behind the collision，thus the key to the question，exceeding how to assume the liability ofbreaching of contract or transgressing，is how to achieve maximum benefit at minimal cost．Proper analyzing of this mat-ter will help both sides to choose the optional or sub-optimal solution in game．
【全文】【】 &&&& 　　
　　2002年8月初，“深圳百事新厂落成暨百事在中国20周年庆典”的喜庆气氛尚未完全消散，美国百事公司副总裁唐沛德关于“要在中国饮料市场确立领导者地位，并在各个主要市场超过主要竞争对手”的豪言壮语甫一出口，{1}就传来“百事内讧”的消息。8月2日，大名鼎鼎的百事国际以美国百事可乐公司和百事（中国）投资有限公司的名义，向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，要求终止与中方有关四川百事可乐饮料有限公司的所有合作合同和协议，包括商标许可合同、浓缩液供给合同和百事（中国）投资有限公司与中方合作者之间的中外合作企业合同，要求中方合作者就其违规行为进行经济赔偿，并在当天就收到了受理的回函。{2}从某种程度上讲，“百事内讧”事件反映了我国加入WTO后，跨国公司调整全球投资战略意图，与作为东道国的中方合资、合作者之间利益格局发生变动，引起矛盾冲突激化的形势。探讨其中的形成原因，寻求合理的解决办法，实现双赢甚至多赢的结果，具有很大的现实意义。我们的基本观点是，该案在合作双方争论谁是谁非的背后，隐藏着对于各自的利害关系的权衡选择，问题的关键已经超出单纯的违法违约及其责任怎样承担的范畴，涉及到如何取舍以求花费取小的成本获取最大利益的全局考量。对其进行适当的经济法律分析，有助于争议双方作出最优或者次优方案的选择。
　　百事国际为仅次于可口可乐公司的全球第二大饮料公司，2001年销售额超过270亿美元，早在我国刚刚实施改革开放政策的20年之前，就开始拓展中国业务，并取得不菲的业绩。百事在我国的罐装厂有14家，合资和全资企业40家，四川百事只是其中的一家。为了弄清上述纠纷的来龙去脉，我们不妨先对四川百事作一番考察。
　　四川省广电局为了达到既不违反当时政策法规的限制性规定，又能够利用外资发展广播电视事业的目的，先单独出资200万元成立国有企业性质的四川省广播电视实业开发公司，委派其直属单位四川人民广播电台职工胡某担任法定代表人，再以广电实业为中方合作者，于1993年8月和美国百事可乐公司签订关于在成都设立中外合作经营企业――四川百事可乐饮料有限公司的合同和章程，约定注册资本不少于420万美元，其中中方占73％，外方占27％，1994年1月，四川百事依法注册登记成立，美方增加5％的出资比例，中方的股权降至68％，仍处于绝对控股的地位。当我国允许外商设立投资公司后，四川百事的美方股权在1995年转由百事（中国）投资有限公司持有。四川百事由美方提供饮料罐装生产线以及浓缩液，生产百事可乐系列产品。同年，获得美国百事可乐公司的商标使用许可授权。双方各派3人组成董事会，董事长仍由中方委派的胡某出任，并同时担任公司总经理，拥有四川百事的实际控制权，甚至连中方的其他两位董事人选，也由胡某个人决定。
　　企业成立近十年以来，围绕着四川百事的纷争就没有间断过。就中方内部的关系而言，首先，广电实业成立时的实际出资200万，1995年试图调整，但没有成功；1997年，四川省广电局同广电实业、胡某之间的矛盾惊动四川省政府领导，并决定调整四川百事的中方董事人选，但受到阻碍；1999年出现的情况更为奇怪：四川省广电局决定在广电实业成立党支部，同时负责四川百事的党建工作，但广电实业不予理睬，自己成立另一个“党支部”与局党组织建的支部抗衡，问题至今仍未解决。另外，四川百事1995年8月正式投产，开始曾有亏损，1997年盈利1000多万元，1998年盈利1883万元，1999年增至2656万元，加上2000年的盈利，利润总额超过8000余万元，按照68：32的比例计算，中美双方分别享有5600万元和2400万元。而广电实业至2000年实际分得利润1280万元，上交四川省广电总局的则仅有160万元。四川省广电局一直想收回对四川百事的间接控制权，并乘1999年全省“政企脱钩”工作的机会，提出将广电局持有的广电实业股权转移给广电局后勤服务中心的设想。但据媒体披露，经多方协调磋商，负责“政企脱钩”部分工作的四川省脱钩办，最后同意将四川百事的中方股权，移交给了后来成立的“四川省韵律实业开发公司”。{2}{3}{4}不过，按照另一种说法则是，广电实业已在2001年8月与四川省广电局脱钩，划转给四川省国有资产管理公司，并更名为“四川韵律实业发展公司”。两个版本孰正孰讹，尚待核实，但后者显然更接近实际。因为据称四川省广电局对下属公司发生“正常的体制内产权变更”，突然“背离”大为恼火，在给四川省经贸委等单位抄送的《关于四川省广播实业开发公司被变更投资主体及公司名称情况的复函》中，表明广电实业的“突然更名”不仅“侵犯了投资者的合法权利，也违背了中外双方签订的‘四川百事合作合同’”，并扬言要“通过合法途径，维护投资者的合法权利和‘合作合同’的严肃性”。
　　更大的争议来自于美方合作者。又主要表现在以下几个方面：其一，据报道，百事中国反对“更名”，他们不承认四川百事的中方是新的“四川韵律”，依旧认为“广电实业”是他们的中方合作者。百事中国的愤怒在于，合作方换了新的东家，自己居然不知道。百事中国拒绝采用协商、董事会讨论的解决方式，执意提请仲裁，中方合作者更名无疑是主要理由。其二，2002年年初，四川百事董事会任期届满，面临改选，但因四川百事董事会拒绝作出调整，也引起了百事中国的不满。其三，与美国百事、百事中国在我国的其他30多家合资和全资企业一样，根据商标许可合同的约定，四川百事生产、销售百事可乐产品，必须取得美方授权，而授权是有地域范围的。四川百事未经百事中国同意，在外省设立了3个办事处，进行“跨地域经营”，扰乱了百事中国在中国生产、销售的总体布局，后在百事中国的干预下，虽然撤销了其中两个办事处，但问题尚未完全解决。{5}{6}其四，双方在实缴资本和股东权益上也有分歧。目前尚未披露四川百事的中方实缴资本数额，中方认为“合作之初美方投入的资金只有100多万美元”，依据420万美元注册资本的32％计算，离美方应当投入的130多万美元尚有差距。四川韵律通过新闻发布会宣称，百事集团已有可分利润4650多万元，在合作公司的总权益达到了5218万元。但百事中国目前只获得640万元利润。其五，双方在浓缩液价格上的冲突更是到了剑拔弩张的地步。百事中国要求提高浓缩液价格，四川百事却认为在饮料市场竞争日渐激烈、批发价格不断下滑的情况下，提价违反“双赢”和互利的原则，带头坚决予以抵制。在中方及中国其他百事可乐工厂的强烈反对下，百事中国擅自提高浓缩液价格的愿望未能实现。四川百事甚至成为中方控制的合作、合资企业的领头羊，带头向美方“争权夺利”，制造不稳定因素。其六，几年前成立的“百事可乐中国装瓶商协作会”，也是导致中外摩擦的导火线之一。百事中国称该会是自愿成立的指导会员企业合法经营的组织，四川百事等则认为“协作会”确立的简单多数原则不合理，不过是通过“举手表决”的方式来强行决定市场费投入、市场划分等重大问题，对不听话的罐装厂予以罚款或缩小其销售区域，四川百事屡遭制裁。在多次抗争无效的情况下，四川百事、上海百事、武汉百事、南京百事等4家中方管理的企业，联合向国家民政部投诉。今年6月，民政部民间组织管理局以其违反《社会团体登记管理条例》为由，已责令协作会停止一切活动，“儿子”造了“老子”的反。另外，美方多次提出将四川百事变更为中外合资经营企业，并调整双方出资比例，转由美方控股，也遭到中方的断然拒绝。对于美方来说，四川百事一方面效益可观，一方面又麻烦不断，真有点爱恨交加。{2}{3}{6}{7}
　　由此看来，“百事内讧”事件的确错综复杂，其中夹杂着国有企业、国有资产管理及改制、公司治理、中外双方的合作等诸多问题，背后隐藏着四川省广电局、百事中国、四川百事及其管理层之间的利益冲突，以及外资投资企业控制权的争夺。对此，由于资料的缺乏及实际调查的困难，我们无法在充分论证的基础上，作出完全正确的结论和切实可行的对策，但还是可以进行较为理性的经济、法律分析的。我们先来分析中方内部纠纷及处理。
　　争执所涉及的主要法律规则横跨公司法、外商投资企业法以及国有资产管理法等若干领域。广电实业名为“某某开发公司”，实际上不是公司意义上的公司，而是四川省广电局单独出资设立的国有企业，设立的目的似乎就是为了与美国百事可乐公司合作经营百事可乐饮料。依广电实业当初资本金200万，且并无其他净资产与来源的情况，如果按照公司法的要求，是不能在注册资本420万美元的四川百事中投资73％或者68％的。因为公司法禁止公司对外投资数额超过净资产的50％[1]。不过，非公司企业的对外投资限额并未规定，故不影响其作为四川百事的中方合作者与实际股东的身份，何况当事各方也并无争议。媒体所报道的四川省广电局在四川百事投产之初，尚处于亏损状态时，就试图调整广电实业的实收资本，并经广电局计财处批准，但尚未办理变更登记手续，在法律上不能认定注册资本已经发生了变更。至于根据党政机关与企业脱钩的要求，将原隶属于四川省广电局的广电实业划归四川省国资局，由国有资产经营公司作为投资者，是完全可以的。中方内部的矛盾症结，恐怕不在于广电实业投资者究竟是谁、其隶属关系如何，甚至企业名称的变更，而在于投资者和经营者之间的关系如何处理，以及四川省广电局通过广电实业，在四川百事中权益转让的对价是否合理。
　　无论是国有企业还是公司企业，其主体资格的取得，首先依赖于投资者的投资。当然，国有企业实行核准制的特点，决定了其具备某些特定的优势。比如本案中的广电实业，就是四川省广电局批准成立的下属企业，并被指定为美国百事可乐公司的合作方，其他企业不可能有同样的机会。不过，即使如此，四川省广电局也只能按照投资及隶属关系任命广电实业经理，而不能由省政府“最后决定调整四川百事的中方董事人选”，否则就缺乏法律依据，当然会“受到阻碍”。阻力恐怕主要来自于同时兼任广电实业及四川百事董事长、总经理的胡某，而“祸根”早在设立广电实业及四川百事时就已种下。按照当时的管理体制，广电实业既然为四川省广电局投资的直属企业，就应当保留对其的控制权，至少保留对委派人员即法定代表人的控制权，并将企业真正纳入自己的管理系统。胡某的隶属关系在四川省人民广播电台，与广电局隔了一层，随着我国企业制度改革的深入，政府机关与企业之间关系的调整，尤其在胡某同时控制广电实业及四川百事，企业规模不断扩大、经营效益迅速提高之时，四川省广电局制约胡某的难度，必然会越来越大。因为广电实业能从区区200万元人民币的投资，发展到目前仅在四川百事的权益就达数千万元，胡某的作用至关重要；四川百事的效益在我国的百事可乐14家罐装厂中位居第二，并创下区域市场占有率远远高于可口可乐的业绩，{6}胡某也确实功不可没。依据传统的经济学、法学理论，谁投资谁受益是天经地义的，既然广电实业的全部出资均来自于四川省广电局，那么，只要胡某已经领取规定的工资、奖金，享受其他应得的报酬及福利待遇后，哪怕资产增值再快，利润积累再多，也都是属于投资者的权益，而没有经营者的份。相反，假如经营失败，广电实业以及四川百事没有赢利或者处于亏损状态，作为股东或者其他投资者，对经营者也是无可奈何的。这样的制度安排，是不能很好地激发经营者的积极性的。因此，应用人力资本理论、新制度经济学及经济分析法学的观点进行分析，拥有人力资本的经营者应当对企业具有一定的控制权和剩余索取权。关键在于所有者的权益与经营者的权益在博弈中如何取得均衡。{8}看来，四川省广电局试图收回广电实业控制权的努力，并非为唯一选择，也并不明智。不少处于成长期的企业，就是由于内部的人事纠葛，轻易或者强行换帅，而一蹶不振，走向衰败的。只要以胡某为代表的经营者合法经营，并未损害投资者的权益，投资者的干预就要有所节制。从现有资料分析，目前四川省广电局已经与广电实业“脱钩”，连名称都更改了，表明两者的关系已经了断，或许还是经营者的意志占据主导地位。至于“脱钩”过程中四川省广电局在广电实业中的所有者权益，特别是那几千万元的未分配利润，是否通过接手的四川省国有资产管理公司或者其他单位给予补偿，则是另外一回事。实际上，四川省广电局对广电实业的“背离”，是大可不必发怒的。因为既然自己所委派的胡某早已不听指挥甚至怀有异心，又不便换帅，处于“攮外”与“安内”两难抉择之中，次优选择就是保住自己作为投资者的权益。四川省广电局完全可以通过正常的途径，对广电实业包括在四川百事的直接、间接投资权益进行评估，予以收回的。他们为什么没有依法行使自己的权利，而只是停留在愤怒的感情中空耗精力，我们还不得而知。相信广电实业转由国资局管理后，会理顺所有者与经营者的关系，而不像原来那样剪不断、理还乱。
　　不过，从“四川省广播电视实业开发公司”变更为“四川省韵律实业开发公司”，仍然是称为“公司”的非公司企业，原来广电实业所存在的体制障碍，在“四川韵律”中照样存在，更为合理的选择方案，似乎是“四川韵律”尽早改制为公司法意义上的公司，一来由公司法调整，实现规范化，可以理顺其内外关系，二来其经营者及其他员工的权益也能够确定下来，经营者和投资者之间关系的尴尬局面也可以得到改观。
　　当然，上述四川百事中方合作者的改制，会影响到美方的合作态度。因为四川百事身为中外合作经营企业，毕竟还不同于一般的有限公司，股东仅有两个，人合色彩较浓厚，双方均很在乎对方是谁，学理上称之为契约式合营企业，其道理也在于此。“广电实业”更名为“四川韵律”，中方合作者并未实际变动，美方都有异议，或者成为其向中方发难的由头，倘若“四川韵律”真的从国有企业改制成公司，中方合作者的企业性质不同，双方能否顺利合作下去，确实值得怀疑。更何况，从前述美方合作者反对“广电实业”“更名”的理由，在法律上似乎不能成立。从前述资料及分析可以得知，“四川韵律”只是“广电实业”的新名称，两者为同一个企业，而不是不同的两个企业，认为中方更换了新的合作者，完全是一种误解甚至借口。四川百事的中方合作者，作为中外合作经营企业的一方，受到合作合同及章程的约束，不经美方合作者的同意及审批程序，是不能随意更换的，否则并不产生法律效力，这是我国中外合作经营企业法所明文规定的[2]。但一方当事人的更名，对另一方当事人不会产生任何实质性影响，故无须经过对方当事人的同意。如果涉及到原合作合同及章程文字上的调整，也不同于法定的合同及章程修改程序，通常由董事会办理报批及变更登记手续即可。本案中胡某主持的四川百事董事会已到工商行政管理部门办理了变更登记手续，在程序上并无违法之处。而美方所声称的“合作方换了新东家，自己居然不知道”，则是不能作为指控中方违约的理由的。迄今为止，我国也没有哪一个法律法规规定，外商投资企业当事人一方的隶属关系发生变化，即换了“东家”，一定要告知另一方当事人。因此，本案中四川百事董事会或者中方是否及时将中方合作方换了新的东家的情况告知美方，均无太大的关系。告知属于尊重合作者，而未告知也并无根本性的错误，更谈不上违约或者违法。何况，据媒体披露，四川百事在办理完工商登记手续后，就已经函告百事中国。{6}美方仲裁申请假如在中方合作者更名及“换了东家”上做文章，有可能会搞错方向。此其一。
　　其二，四川百事董事会改选中出现的矛盾，百事中国虽然不满，恐怕也仅仅是不满而已。道理很简单：四川百事作为有限公司，管理方式采取的不是委托管理制或者联合管理制，而是董事会制。与公司法的规定不同的是，该公司没有股东会，只有董事会及其聘任的总经理。由于美方拥有百事可乐的商标及浓缩液的供应货源，中方委派的经营者掌握市场的营销渠道，可以说谁也离不开谁。当初在注册资本中美方占32％，中方占68％，但公司的权力机构董事会成员却是各占3席，已经体现出中方对美方的让步。但中方的投资比例毕竟占到2/3强，美方开始也是人生地不熟，公司董事长及总经理没有实行合作双方各派人选分担，而是
　　??????法宝用户，请后查看全部内容。还不是用户？；单位用户可申请试用或直接致电400-810-8266成为法宝付费用户。
【注释】 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
【参考文献】 {1}朱丹，汪之．百事可乐欲“全方位”颠覆饮料业（N/OL）．武汉晨报，．http：//finance．sina．com．cn．
{2}于长洪，孙晓胜．美国百事与四川百事起内讧，提起仲裁中止合作（N/OL）．中华工商时报，．http：//fi-nance．sina．com．cn．
{3}夏英．四川百事领头叫板，百事可乐的中国迷局曝光（N/OL）．南方周末，．http：//finance．sina．com．cn．
{4}汪之．利润之结如何解？深度报道四川百事风波谜团（N/OL）．21世纪经济报道，．http：//finance．sina．com．cn．
{5}于长洪，孙晓胜．“仲裁”引发百事震荡，“变脸”原因扑朔迷离（J/OL）．新华网，．http：//finance．sina．com．cn．
{6}朱伟东．百事中方为何突然更名？揭开百事风波三谜团（N/OL）．北京娱乐信报，．http：//finance．sina．com．cn．
{7}庞瑞锋．百事“四大诸侯”抗命，利润之争导致僵局升级（N/OL）．南方周末，．http：//finance．sina．com．cn．
{8}青木昌彦．比较制度分析（M）．上海：上海远东出版社，2001．
{9}王义伟．百事内讧对手得利，可口可乐发起红色市场冲击（N/OL）．中华工商时报，．http：//finance．sina．com．cn．
{10}张辛．两乐战西南愈打愈有趣，百事家事缠身无心应战（N/OL）．中国经营报，．http：//finance．sina．com．cn．
{11}于姗姗．内幕：阿尔卡特如何拿下贝尔打入中国电信市场（N/OL）．中国青年报，．http：//www．sina．com．cn．
{12}王税，黄平．郎讯“清仓甩卖”，上海邮通遭灭顶之灾？（N/OL）．经济观察报，．http：//business．sina．com．
{13}梅新育．百事岂能如意，防邻何甚防敌（N）．国际经贸信息，．
&北大法宝：()专业提供法律信息、法学知识和法律软件领域各类解决方案。北大法宝为您提供丰富的参考资料，。欢迎。法宝快讯：&&&&
本篇【】 &&&&&&关注法宝动态：&
法宝联想【相似文献】 　吴之欧&《法学杂志》&2009年&第9期&【作者其他文献】 　《法学杂志》&1994年&第1期&　《法学杂志》&1995年&第4期&　《法学杂志》&1998年&第2期&　《法学杂志》&1996年&第4期&　《中外法学》&1996年&第3期&　《法学杂志》&2003年&第3期&　《法学杂志》&2005年&第6期&　《政法论坛》&1994年&第5期&　《政治与法律》&1994年&第4期&　《法学》&2009年&第7期&专注PE管应用行业领导者
200家客户荣誉见证,1000个项目实证
沈阳远鼎塑业有限公司
咨询电话：
监督电话：监督电话
传真：024-
地址：沈阳市东陵区石庙子大桥桥南
当前位置：首页&&&价格信息&&&
暂无相关内容,敬请关注...
沈阳远鼎塑业有限公司
业务电话：
地址：辽宁省沈阳市浑南区汪家街道大甸子村24号
监督电话：
传真：024-
ICP备案编号：辽ICP备号
技术支持：旭日启航科技
扫一扫访问手机站92947 条评论分享收藏感谢收起qm.qq.com/cgi-bin/qm/qr?k=6h_wxqjMMmS2g-hq2q4nXg8_WvK_RKrB (二维码自动识别)赞同 24519 条评论分享收藏感谢收起组成结构培训实质上是一种的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行&企业培训流程图培训，员工素质提高，人力资本升值，公司改善，获得投资收益，它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性，企业的是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介&&；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、过程、过程等。企业培训专家企业都很重视员工培训，优质的培训是高效管理之母，足见对培训工作评价、定位之高。企业发展离不开长期有效的培训，培训是批量制造企业所需人才的最好方法之一。培训效益企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。培训分类按岗位、培训、采购培训、生产培训、、股权激励培训、企业文化培训、培训、市场营销培训、、员工培训、责任体系培训、培训等。按培训方式：&是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案，越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。可以分为公司培训、部门培训、岗位培训、自我学习、外出培训。1、公司培训，公司培训管理部门根据培训总计划组织的，全公司公共部分的培训，如我公司培训中的GMP基础知识、药事法规、微生物知识、6S知识，QC活动知识、等；2、部门培训，各部门根据公司培训总计划组织的，与本部门有关的各类知识的培训，如我公司培训中的岗位职责、岗位操作法等；3、，岗位对员工进行的实际操作技能的培训与岗位内的相互学习。4、自我学习，员工自己主动的进行的再学习和的锻炼。企业公开课：是以公开授课形式为企业单位或个人提供工作技能提升的培训服务，适合参加公开课培训的人群涵盖了社会的各个阶层，如刚从职人员的销售知识培训，或具有资深从职经验的高级总裁培训。网络在线培训：：信息革命对社会各个领域产生了深刻的影响，社会的发展需要人们拥有更新的知识体系，更快地把握瞬息万变的时代变化。但是传统教育模式显然无法跟上知识更替和信息爆炸的步伐。世纪之初的教育正在向“终身化”方向发展。网络作为信息的天然载体，必将通过其在教育领域所特有的功能来回应信息化潮流。按照培训职责第一类：应岗培训，目的是为了让员工达到上岗的要求。第二类：提高培训，提升岗位业绩。第三类：发展培训，对员工进行方面的培训,中国有一千万家企业，进行此类培训的公司不足千分之一。第四类：人文培训，讲人文，讲音乐，亲子教育，讲服装搭配，不足万分之一。第五类：，这是一种户外体验式培训。强调员工去&感受&学习，而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中，员工是过程的主宰。如果员工感到课程的进程由他们掌控，他们将更加注意活动的过程--没有人比自己更能走近自己的内心。拓展培训也是企业更加喜欢和务实的一种类型。拓展培训揉合了高挑战及低挑战的元素，学员从中在个人和团队的层面，都可透过危机感、领导、沟通、面对逆境和辅导的培训而得到提升。拓展培训强调学员去「感受」学习，而不仅仅在课堂上听讲。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。拓展培训正是一种典型的户外体验式培训。以体验，经验分享为教学形式的拓展训练的出现，打破了传统的培训模式，它并不灌输你某种知识或训练某种技巧，而是设定一个特殊的环境，让你直接参与整个教学过程，在参与的同时，去完成一种体验，进行自我反思，获得某些感悟。它吸收了国外先进的经验，同时注意适应中国人的心理特征与接受风格，将大部分课程放在户外，精心设置了系列新颖、刺激的情景，让学员主动地去体会，去解决问题，在参与、体验的过程中，心理受到挑战，思想得到启发，然后通过学员共同讨论总结，进行经验分享，感悟出种种具有丰富现代人文精神和管理内涵的道理。在特定的环境中去思考、去发现、去醒悟，对自己、对同事、对团队重新认识、重新定位。这种形式既安全又有一定的趣味性，易于被学员接受。但拓展培训的最终目的，是让学员将培训活动中的所得应用到工作中去。如果缺乏专业培训师的指导及意见，则很难达到理想的效果。培训流程测评1、。诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力；同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力，应该如何提升。2、管理人员测评。对各级的管理知识、管理技能、进行测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训。规划根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。体系建立，内外培训师队伍建立与整合。培训培训过程中效果把控体系建立。辅导/跟踪形成各种有效的培训转化方案，培训的辅导/跟踪体系建立。管理将所学的东西应用到管理工作中去，建立管理应用评估体系。再测评对受训的各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行半年后或一年后的测评，再次形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己在经过培训后依然存在的短板，形成更强的培训内驱力，不断地完善自己，提高自己的能力。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）&系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）&制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三）&主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四）&多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）&效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。培训定位第一，企业需要进一步完善绩效管理实践，强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。事实上，培训工作开展的基本依据来自于员工在中反映的知识、技能与行为的短板，因此机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为，导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身，它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。第二，需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。第三，建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式。在组织上形成天然的沟通壁垒，限制各种的跨部门共享与流动，影响彼此之间的协作，衰减共同为服务的目标一致性。培训制度培训制度是为了配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力。培训部门权责1）制定、修改全企业培训制度；2）拟定、呈报全公司年度、季度培训计划；3）收集整理各种培训信息并及时发布；4）联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施；5）检查、评估培训的实施情况；6）管理、控制培训费用；7）管理公司内部讲师队伍；8）负责对各项培训进行记录和相关资料存档；9）追踪考查培训效果；10）研拟其他人才开发方案各部门权责1）呈报部门培训计划；2）制定部门专业课程的培训大纲；3）收集并提供相关专业培训信息；4）配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作；5）确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；培训计划内容制定（一）：长期计划（1）确立培训目标—通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。（2）研究企业发展动态—企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。（3）根据培训的目标分类—围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。（4）决定培训课程—课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。（5）培训预算规划—培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。（二）：短期计划短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：1．确立训练目的—阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。2．设计培训计划的大纲及期限—为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。3．草拟训练课程表—为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。4．设计学习形式—为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。5．制订控制措施—采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。注意问题第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。第二，年度培训的目标要清晰。所谓，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的以及上一绩效周期的，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使的制定更加有效，应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：培训需求调查年度培训计划的制订年度培训计划的组织培训总结培训效果评估制定年度培训计划的五个步骤找准需求结果评估企业培训绩效是有承诺的，并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估。这样的衡量提供一个良好的回馈机制，告诉我们什么是有效的，什么还有待改进。如果没有经过有效的衡量，我们与顾客将无法确定努力到什么阶段才算是成功，也将失去继续转化、扩张、修正或总结一个计划的基础。我们与顾客一同建立相关的评量系统，以有效掌握计划的结果与影响。360度回馈程序 - 个有架构的过程，让参与者可以从他们的同侪、下属、上司，以及内部或外部的客户与供给者，收到各种不同的回馈意见。这是一种非常有效的方法，评量人们在职场上的表现。员工态度及文化调查&- 在研习会后持续地进行调查，并与会前的结果做比较，确认并量化所欲改变及进步的范围。计划监控- 个人对行动计划周期性的报告进度，可以让组织确认每个人是否照自己所定的目标与承诺循序渐进。可以设计一张计划「纪录卡」来量化这些结果。体系企业培训评估是对企业培训工作的绩效衡量过程，建立培训评估体系主要有三个目的：一、决策&利用评估结果改变一个培训项目及其参与者和培训人员的地位（例如，继续扩大或缩小一个项目的规模，或是重新安排一名培训师）。二、改进&为培训人员或培训参与者提供培训结果，从而使培训项目对参与者产生积极的影响，或是改进他们需要遵守的程序（例如，阐明改进客户服务技巧的必要性）。三、营销通过评估鼓励一个新的组织引进培训项目，寻求高层管理者的支持或是鼓励潜在的参与者参与到培训项目当中来。建立原则科学、有效的培训评估体系需要遵循四个基本原则：一、目标性原则&目标性原则是决定并保证评估活动正确取向的准则。要保证这一正确取向，就要求参与评估的人员牢记培训目的和评估的基本要求，不要把全员参与、气氛热烈、领导重视、投资量大、教员名气大、报纸宣传等作为培训成功的标准。这些表面的形式与的目的与要求是完全相悖的。二、实用性原则&实用性原则是指评估要易于培训参与者接受，评估所需费用和时间要比较合理，方法要操作简便，要有利于降低成本，评估要注重实效。三、连续性原则&连续性原则是指培训评估是一项长期的、连续的工作，只有这样，评估才能真正发挥作用，给予管理者、受训者、教师以持续的动力和压力。四、客观性原则&客观性原则是指评估人员在进行培训评估时，要坚持实事求是、客观公正的态度，真实地反映出培训的客观效果。只有客观、公正的培训评估，才能推动培训计划的有效开展和的实现。制定标准在确定了培训项目的目的之后，下一个步骤就是制定相应的尺度或衡量标准，以检验培训项目的目的是否得以实现。对于一个特定的培训目的，我们可以利用多种标准衡量其实现情况。选择一种适当的评估标准，实际上是一个权衡检验标准的适用性与培训目的在时间、资金和可行性等方面是否客观实际的过程。在制定培训标准的时候可以参照模型。企业在进行评估时，一般是在培训后三个月或一年内进行。间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反映出培训的切实效果；而间隔时间太长，则会因多个因素的影响增强，难以测评培训的真实影响。在操作上我们采用、、民主测评等方式进行。对待不同的员工，评估的侧重点也有所不同。企业基层员工评估：侧重其本人的表现。比如培训后完成工作质量有无特别提高、工作技巧有无显著提升、有无提高，人员的出勤、工作积极性有无改进等。企业管理人员评估：侧重整个团队的表现。管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的情况。通过考察团队的表现，就能反映出受训者对培训内容的掌握情况培训手法（1）操作示范法职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。（2）主题式培训法就是按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题，满足企业需要。主题式培训根据企业需要，结合企业存在的主要问题，进行针对性的实战培训设计，解决企业实际问题，并推动企业展开一系列行动，解决企业具体问题，提升企业绩效。主题式培训通过系统的企业需求研究，中科研顾问以专业的角度，为企业针对性的课题规划并协助推动实施，指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。（3）多媒体视听法运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。（4）网上课程学习法适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人，网上已经有了各式各样的课程包供选择，价格也相对便宜。（5）案例研讨法一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。（6）师徒式培训法又称现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式。做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。组织现场个别培训的四个步骤：（1）准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员；（2）传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范；（3）练习。受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议；（4）跟踪观察。在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。（7）游戏培训法当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。（8）咨询式培训法咨询式培训就是发现问题、解决问题，咨询式培训通过全面深入的互动沟通及管理现状研究，准确把握企业的实际情况，全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因，提供针对性的系统培训方案，通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持，提供切实可行的解决方案，解决企业的实际问题，推动企业快速发展。（9）讨论法对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。（10）课堂演讲法也称讲授法传统模式的培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。（11）职位扮演法又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用&观察记录表&方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。（12）咨询式培训法顾名思义是重在咨询而不是培训，这种培训方式的运用是要求围绕着一个主题或方面，内容事先不一定十分明确，对培训师的要求十分高，培训师必须是在这一方面有丰富经验的专家，不仅精通理论，更有着非常丰富的实际经验和造诣。这样的培训并要求事先对问题有比较好的明确，如果受训者提不出问题，或者对问题把握不准，那么这样的培训效果就会大打折扣。咨询式培训的结果不一定是达成现成的观点，而是掌握思考问题的方式并掌握解决问题的能力，许多企业管理方面的培训正逐渐采用这种培训形式，效果比较好，甚至于一次培训带来的直接收获大大超过其他培训。（13）内部“上级”辅导法企业内部“上级”的日常辅导是所有培训形式中最重要的培训形式。“上级”们不管自己有多忙，决不能推卸辅导下属的责任。对新加入的员工，即使是看来很简单的事情，可能也需要你“手把手”反复多次地教，发现问题，要马上“现场”纠正，拖得时间越长，纠正效果越差。有时，一顿午饭时的谈心，要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。“上级”的日常辅导在员工的学习进步中占有绝大部分的比重。在外企中，还常常使用另外一种形式，就是除顶头上司之外的“上级”制。因为不是顶头上司，很多敏感话题就可以谈。“上级”得到的是自己领导能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入；“学生”得到的是“一对一”“手把手”的教练辅导和实实在在的能力提升。（14）现场培训法是指根据工作的需要在工作的现场进行实战性的培训。这种培训比较适合于技能方面的培训，可以同时应用多种培训方式综合应用，我国企业内部的培训缺乏现场类的培训，这种培训的效果最直接最有用，不是光讲解可以达到的。日本、德国等制造业发达国家非常重视企业内部的现场培训，把它看作是提升员工实际技能的必须手段，反观中国的企业，经常是观念一大通道理一大堆，讲起来头头是道做起来一窍不通，没法落实在具体的工作中。（15）专门指导培训法也是个别培训的方法之一，类似师徒式培训法，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。（16）阅读书籍法虽然没有互动性，但可以随时随地学习，直接成本最低。要在茫茫书海中找到适合你的书籍，需要花一些工夫。可以通过老板、同事或朋友介绍，加入读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围。值得注意的是，一定要尽可能看原著。另外，如果总读第二手、第三手的著作简介，表面上是吃了一顿经济实惠的快餐，其实是丢掉了精华。&