贷后管理评价指标体系设想

内容摘要：贷后管理评价体系作为贷款管理水平综合评价体系的一部分，必须在坚持信贷全流程管理的原则上，建立起信贷质量经营指标和管理指标的有机联系，进一步细化评价内容，使得贷后管理评价体系不只是一个考核评价体系，而且是经营行做好贷后管理的一个具体指引，是规范经营行贷后管理行为的一个明确依据。

农行贷后管理的现状及其差距

近几年来，随着信贷新规则的不断完善，信贷风险防范体系亦日趋严谨，特别是在贷前调查、信贷审批环节方面，做了大量工作，取得了一定的成效。但就贷款的整个运行过程而言，贷后管理是在途时间相对最长、变化最多、最为复杂也最难控制的一个环节，是确保资产质量提高的重要一环，也是当前信贷风险控制中最薄弱的环节，与总行的贷后管理工程实施纲要相比，当前贷后管理工作中还存在不少问题与薄弱环节。

（一）分层管理组织、人员、职责落实不到位近年来，农业银行信贷决策层次不断上升，但经管理层次却没有实质性提升，经营行客户经理与高端客户地位不对等，造成决策与管理脱节。同时重点客户的内部关联关系及管理层次复杂，许多问题易于隐藏和拖延，这就对银行监管提出了更高的要求。而目前一些经营行信贷人员的知识结构、管理水平、管理层次参差不齐，有的甚至不知道怎样监管，如何预警、预警信号提示后如何处理等，对重点客户的监管处于茫然状态。虽然制度上要求建立与

客户规模相对应的分层管理，但大部分行客户分层管理仅停留在表面上，管理行客户部门、相关客户经理并未切实承担起重点客户贷后管理的职责。

（二）风险经理的职责、效果并未得到有效认可特别是在实行扁平化管理的经营体制下，风险经理的设置是信贷管理中的一个难点，按规定，扁平化管理的支行，由二级分行配备专职风险经理并负责管理。但在实践中，风险经理与客户经理工作脱节。风险经理设在信贷后台，且专职风险经理较少，其掌握的客户信息依赖于客户经理录入信贷管理系统数据的质量，有的甚至看不到客户当期财务报表，因此其掌握客户信息十分有限，且严重滞后，时效性不强，风险经理对客户的监管犹如“无米之炊”，只能停留在表面的内部合规性上。因此，风险经理的监管职能并未受到重视，风险经理的风险监控效果也难以体现。配备一定数量的风险经理，投入的人力成本与产出是否能匹配，各级行远未达成共识，也导致各级行的风险经理管理办法无法有效推行。在此基础上，风险经理的人员配备数量、办公地点、岗位职责都难以确定。

（三）贷后管理工程实施的效果并未得到实质性体现

湖北农村金融研究 2007年 第6期 25

贷后管理的若干规定对贷后的跟踪检查、日常检查、账户监管、风险预警与反馈等提出了明确、具体的要求，但客户部门普遍反映贷后管理的现状与前几年相比并未发生实质性改变，贷后检查还仅仅停留在表面工作上，风险预警与反馈等制度还远远未得到各级信贷人员的认可。

１、贷后检查不到位，偏离了贷后管理的核心。从检查的情况来看，目前的贷后管理中存在着贷后检查“五多五少”的现象：一是立足于贷款检查的多，立足于客户检查的少；二是为应付上级行检查、完善手续资料被动检查的多，为防范风险自发检查的少；三是机械按规检查操作多，灵活检查的少；四是检查发现表面情况多，可为信贷决策提供参考的信息少；五是制定的制度、规定多，抓落实的少。

２、信息的采集和处理系统建设相对落后，信息触角不灵，贷后信息采集不力。目前，大部分客户经理的贷后检查，主要采取所谓的“下企业”了解情况、填制贷后检查表的模式，方法简单，未注意客户贷前、贷后的资料的收集、积累工作，对客户的综合信息反馈不及时，对市场变动等把握不准，难以给决策提供依据；同时信息的共享性差，主要是行内垂直，左右缺乏共享平台，竞争多于合作；再是对收集的资料缺少整理利用，未能进行分析，难以对客户进行及时、正确的评价。

３、贷后管理观念滞后，存在着一些不良的信贷经营思想。一是认为能还息的就是好贷款，从而作出能还息的企业就是好企业的判断，同时也放松了贷后管理；二是认为贷款发放后资金的调度是企业内部的事，从而放松了对客户资金使用情况的检查，使一些贷款被挪用到关联企业承包母子公司，使借款企业逐渐壳化，导致债务悬空；三是认为贷款只要能收回，企业用什么资金偿还并不重要，忽视了企业的还款资金来源将是判断借款人经营好坏的原则。

贷后管理缺位的原因思考

贷后管理中存在的诸多问题，究其原因，主要是各级行信贷人员对贷后管理的重要性认识上还存在一定的偏差，同时，因体制、机制、技术上的一些原因，导致贷后管理的效果不尽如人意。

（一）贷后管理考核导向偏差

１、贷后管理是一项复杂的工作体系，对贷后管理效果的评价比较困难。目前对贷后检查的质量，客户风险管理的效果、实际创效等缺乏科学合理的评价指标体系。贷后

26 湖北农村金融研究 2007年 第6期

管理的考核重形式而轻实质，唯检查表（报告）论，仅停留在工作的表面，只是对贷后管理行为的形式化管理与规范，如检查是否按时间要求进行，表格的数量与填制、管理台帐管理等，缺乏对实际监管效果的评价与考核。管理行在考核评价时所依据的标准也都是形式化的规定；与此同时，客户经理身兼多种营销任务，绩效考核偏重于或仅与存款、贷款的营销挂钩，即使是专职信贷客户经理，也往往管户较多，这在一定程度上导致客户经理在贷后管理操作过程中追求形式，穷于应付。贷后管理工作不深入，表面化，形式化现象十分普遍。

２、当前对贷后管理的检查督导的力度不够表现尤甚，具体表现为：立足于合规性，追求表面手续资料齐全的检查多，立足于客户信贷风险分析防范与化解的检查少；应付上级检查赶急补课式的自查多，主动调研分析防范风险的检查少；行内检查多，深入客户现场的检查少；检查多，但进行责任认定和责任处理的少，甚至有些检查人员执行检查纪律不严，真正严重的问题在被查单位有关人员签字认可以前就被“消磨”掉了。考核结果大多仅停留在问题整改层面，有的即使处理了也是“无关痛痒”。因此导致管理行对经营行贷后管理工作的监管督导作用显得十分乏力。

３、现行激励机制不合理，信贷管户人员的积极性不高。主要表现为：目前还没有专门的贷后管理考核办法；对贷后管理的奖励政策尚未真正破题，罚多奖少，责任过大；不承认贷后管理是复杂的高层次劳动，在工资上一刀切，没有等级差别，贷后管理过程中超额创效得不到认可。

（二）银行内部管理责权利不统一

１、现行信贷管理体制下，客户经理在客户的信贷决策中的权力甚微，但其在贷后管理中的责任和负担较重，权责的倒置，使其认为有领导决策在先，并有管理行参与调

查与管理或因有抵触情绪而在主观上放松了对大型客户贷后风险的监管。

２、总行贷后管理规定设定的贷后管理模式对重点客户管理实行了纵向提升，改变了以往单一的贷后管理模式。在实际工作中，对大型信贷客户和项目的评级、授信、评估、贷后管理方案的制订与实施都是由管理行牵头实施的。按总行贷后管理制度规定重点客户的贷后管理本应以管理行为核心实施的，但目前实际工作中，大型客户的贷后管理工作实际上还是经营行的客户经理在操作，经营责任和绩效收益也是由经营行承担，这就造成了责权利的不

对称，也导致对客户的风险监管力度不足。与此同时，增加重点客户贷后管理的监管主体，由于上下级行认识问题的角度不同，在风险因素判断、客户信贷业务进退选择、管理的指导思想上会出现不一致，责权利解决不好就不利于各主体的积极性和主观能动性的发挥。

３、设置风险经理，建立前后台风险防范的两道防线，但风险经理的工作内容、监管方法、监管效果与责任惩戒都不够明确，风险经理工作缺乏明确的方向。同时风险经理设在信贷后台，目前还在兼职的风险经理占多数，一般情况下不能直接接触客户，很难实时了解客户的动态情况，掌握的客户相关信息时效滞后，很难超前识别其风险状况。

１、风险发生以前的预警机制不健全，预警手段和措施严重滞后，不能起到防患于未然的作用。

２、贷后管理的信息传导不畅。目前，缺乏一个前、后台人员贷后管理信息交流的有效的平台，大量的贷后管理信息、客户风险信息各自被相关人员掌握，不能通过信贷管理系统这个大平台实现信息快速共享。因普通传导方式的繁琐，耗时费力，大量有用信息被忽略、损耗。

贷后管理评价指标的设计思路

针对贷后管理中存在的诸多问题，一个重要的原因就是缺乏量化的管理指标对贷后管理效果进行有效的评价。贷后管理评价体系作为贷款管理水平综合评价体系的一部分，必须在坚持信贷全流程管理的原则上，建立起信贷质量经营指标和管理指标的有机联系，进一步细化评价内容，使得贷后管理评价体系不只是一个考核评价体系，而且是经营行做好贷后管理的一个具体指引，是规范经营行贷后管理行为的一个明确依据。因此，为解决贷后管理中存在的诸多不足，提出如下评价指标设计思路：

一是考虑设置贷后管理评价的基础指标。主要对贷后管理的组织、人员、职责落实情况进行考核，此项指标的责任落实主要受各级行经营管理人员影响，适合对分行、支行进行整体评价。

二是考虑设置信贷质量评价指标。主要对信贷结构调整、贷款安全性、流动性、盈利性进行考核，此项指标的好坏主要受各级行信贷管理整体水平影响，适合对分行、支行进行整体评价。

三是考虑设置贷后管理行为、效果考核指标。主要根据岗位职责对客户经理、风险经理贷后管理的行为规范性、贷后管理效果进行评价，适合于具体的操作人员，可

纳入具体人员的考核办法中。

在贷后管理评价考核指标基础上，还应建立完善有效的激励机制。一是总行和一级分行应尽快研究制订出台贷后管理的考核评价办法和具体的激励政策，加大奖惩激励力度，要采用岗位津贴、提高岗位工资系数等方式，给予风险经理和客户经理相应的薪酬，以提高客户经理和风险经理的工作积极性。各行也要积极探索，制订积极可行的贷后管理的管理目标，建立健全贷后管理的考评、考核和激励机制，对严格执行贷后管理制度，认真履行职责，取得预期效益或及时发现预警信号，处理措施得当，降低贷款损失的有突出贡献的人员，给予特别重奖，在对客户经理给予奖励，对做出突出贡献的除公开表彰外，还应给予特殊奖励，在收入、职称、职务、荣誉、培训等方面具体落实到位，充分调动贷后管理相关人员的主观能动性。二是实行等级制和薪酬的差别化动态管理，根据客户经理和风险经理的学识水平、工作能力和工作绩效、管理经验综合考评，评定职级，核定不同薪酬系数，采取与实际工效挂钩方式，拉开收入档次。等级及薪酬根据年度考评结果实行动态调整。由于贷后管理工作周期长，效果体现相对滞后，对资产业务经营的奖励，可采取设立长效基金方式，以一定比例鼓励创效进度逐季或逐月发放，剩余奖金在本息全部收回日兑现。三是建立风险经理和客户经理末位淘汰机制，形成一种竞争向上的氛围，保持信贷管理队伍的生机和活力。

贷后管理评价指标的设置方案

（一）贷后管理评价基础指标的设计１、对客户部门的评价指标设计。

（１）组织落实指标：各一级分行、二级分行、一级支行、二级支行客户部门是否逐户落实了分层管理，分层管理客户名单是否与客户分层管理要求相符，对新发生的信贷业务客户是否及时纳入了各级行分层管理名单之中。其基本设计依据是：各级行下达的客户分层管理名单和设置原则，同时，通过ＣＭＳ对存量客户进行统计，确保客户管理责任逐户到位。

（２）人员落实指标：各级行客户部门是否落实了与分层管理名单相应的管户经理或管户经理小组。管户经理管户数量是否符合制度要求。其基本设计标准是：根据动态调整分层管理客户名单，逐户确定管户人员，管户经理管户数量配备应符合我行制度要求，做到按需配备，管户经理管户不能超负荷。

（３）责任落实指标：各级行客户部门是否按人员设

湖北农村金融研究 2007年 第6期 27

置岗位职责，岗位职责是否明确、详细，并涵盖贷后管理的各项职责范围，是否有所遗漏。各级客户部门书面的岗位责任制，及相关贷后管理的制度规定。

２、对信贷管理部门的评价指标设计。

（１）人员落实指标：各级行信贷管理部门是否落实了与信贷客户名单相应的风险经理，风险经理管户数量是否符合制度要求。

（２）责任落实指标：各级行信贷管理部门是否按人员设置岗位职责，岗位职责是否明确、详细，并涵盖贷后管理的各项职责范围，是否有所遗漏。设计参考标准是：各级信贷管理部门书面的岗位责任制，及相关贷后管理的制度规定。

３、对分支机构的评价指标设计。主要是设计责任追究率指标：各级行２０００年以来新放贷款当年形成不良是否进行责任认定及责任追究。

（二）信贷质量评价指标

１、信贷结构调整计划指标。（１）优良客户占贷比。其计算公式是：期末优良客户贷款余额／期末贷款总余额。设计依据是要通过ＣＭＳ系统按“客户管理特征”报表提取。其中，优良客户指优质项目和ＡＡ级（含）以上法人客户贷款、正常类的个人贷款以及总行明确的低风险贷款。

（２）潜在风险客户贷款退出计划。其计算公式：考核期潜在风险客户退出实绩／潜在风险客户退出计划。

（３）不良贷款清收计划。其计算公式：考核期不良贷款清收金额／考核期不良贷款清收计划。

（１）不良贷款率控制指标。其计算公式：期末不良贷款余额／期末贷款总余额

（２）２０００年以来新放贷款不良率。其计算公式：２０００年以来新放形成不良贷款金额／２０００年以来新放贷款总余额。

（３）２００５年以来新放贷款不良率控制指标。其计算公式：２００５年以来新放形成不良贷款金额／２００５年以来新放贷款总余额

（４）贷款拨备额变动率。

贷款拨备额变动比率计算成本公式：计算公式：（期末贷款拨备额－期初贷款拨备额）／期初贷款拨备额

28 湖北农村金融研究 2007年 第6期

贷款拨备额＝关注类贷款＊２％＋次级类贷款＊２５％＋可疑类贷款＊５０％＋损失类贷款＊１００％。

（５）贷款风险分类偏离度控制指标。其计算公式：期末正常类和关注类（简称正常）科目反映不实贷款／期初正常贷款总余额。值得特别提示的是：偏离度原则上必须借助现场检查才能准确反映各行的偏离情况，但考虑到现场检查工作量大、时间长，因此拟采用近似值进行考核，即将正常和关注类贷款科目中存在“瑕疵”的疑似风险贷款根据平时掌握的风险程度进行折算，具体计算公式及折算比率如下：

Ａ、正常类中反映不实的贷款＝期末逾期９０天以上仍在正常反映的贷款＊折算比率＋期末逾期９０天（含）以内仍在正常科目反映的贷款＊折算比率＋期末正常科目反映的展期贷款＊折算比率＋期末正常科目反映的借新还旧贷款＊折算比率＋期末正常科目反映的债务重组贷款＊折算比率＋或有事项已折算为不良贷款（或有事项主要指现场检查中认定反映不实的不良贷款）；

Ｂ、折算比率的确定。根据经验判断，初步设定如下，在具体实施中根据风险程度进行适当调整：

（６）信贷类经济资本增量计划指标。其计算公式：信贷类经济资本增量占用额／信贷类经济资本增量计划

（１）到期贷款现金收回率（含收回再贷）。其计算公式：考核期到期贷款现金收回（含收回再贷）金额／考核期到期贷款总额

（２）到期贷款逾期率。　其计算公式：考核期逾期贷款金额／考核期到期贷款总额

（１）贷款利息收回率。其计算公式：考核期实收利息／（期末表内应收利息＋表外应收利息）

（２）经济资本回报率。其计算公式：信贷类经济资本增加值／期末信贷类经济资本平均余额。

其中：信贷类经济资本增加值＝净收益－预计损失－（月均经济资本额＊最低经济资本回报要求）

需特别提示的是：（１）净收益：净收益难以准确计算，建议采用近似值，即：净收益＝考核期贷款月均余额＊（全省贷款综合收息率－存款综合付息率）；（２）预计损失率按照经验数据，暂定为１％；（３）经济资本最低回报要求按计划财务处提供的当期数据为准（去年为１１．６％）。

（三）贷后管理行为、效果考核指标

为落实风险经理管理办法，客观公正地评价客户经理、风险经理的工作情况，总结成绩和经验，进一步提升信贷风险监管能力，加强信贷管理工作，应当根据明确的岗位职责，对客户经理、风险经理的工作情况进行全面的检查考核。

（Ａ）风险经理行为、效果考核指标。

１、监管行为的考核内容应包括：监管行为的五项指标是对风险经理工作职责的履行情况的考核，具体扣分标准按考核办法执行。支行配有两名风险经理的则以支行确定（上报）的各风险经理具体工作分工职责为依据，进行分别考核。

（１）在线监测。是否及时对本行信贷业务系统数据质量进行监测和检查，对存在客户管理信息（含评级、授信、用信、五级分类、贷后检查、大事记、到期收回等）短缺、录入、更新不及时等问题是否下达整改通知；是否通过ＣＭＳ及时对信贷业务发生及变化情况进行在线监测、检查和监督，对发现的问题和风险及时进行预警提示（或下达整改通知）；是否定期对次月到期和逾期贷款进行提示和预警。

（２）现场检查。是否按规定对信贷准入管理和客户部门贷后管理情况实施现场检查；对重点客户和风险问题较复杂的是否延伸到客户进行检查；

（３）风险分析和预警。是否按季对所辖客户（尤其是对重点管理客户）所处行业、发生的信贷业务进行风险分析，并在规定时间内向客户部门和上级行发布风险分析报告；发现风险信号是否及时进行预警，并按规定进行报告。

（４）跟踪督导。检查风险经理对各级行（包括风险经理自身检查）及各类监管部门查出问题的整改情况、风险处置方案的落实情况是否进行跟踪督导以及信贷业务问题信息库建立与维护情况。重点检查各级、各类检查出的问题风险经理在支行信贷业务问题信息库反映与否；是否及时下达整改通知（已现场整改的除外）；问题的整改跟踪监管记录情况；在规定时间内未整改到位的问题是否向有

关领导、上级行书面报告；对客户部门反映已整改的问题是否进行了复查确认，有无弄虚作假、以错改错等现象。

（５）信息反馈及统计上报。是否定期向本级行行长、贷审会汇报所监控的经营单位（客户）贷后管理情况及客户风险状况；按月发布在线监测报告；按月分析贷款形态变化情况及原因，按季以文件形式发布并上报风险监控报告、贷款质量分析报告、重点客户风险分析报告；上报各类信贷监管报表是否及时、完整、准确。

２、风险监管效果指标考核。考核基准分为零分，实行加分制，上不封顶。所有加分项必须有证明材料，均要填制《风险经理风险监管效果记录卡》，并必须经两级（支行信贷部负责人及行长、分行信贷管理部）确认。

①风险经理通过信息采集、分析调研每形成一份经营提醒的调查报告、每份加２分。

②风险经理调研报告、分析材料信息含金量高、分析有深度、建议切实可行、被行领导及有关部门采纳或下发的（通报、文件、快讯、内部信息），每份加４分。其中被行领导及有关部门、报刊采纳产生良好经营效果的，每份加６分。

通过在线监测、现场检查发现和揭示信贷管理存在的问题、薄弱环节，对违规问题和潜在风险进行提示并督促相关前台部门限期处理，促使风险问题得到及时控制和处理给予加分。

①风险经理每形成一份针对普遍性问题的监管提示书面报告（包括情况、问题及处理措施）加１分。

②风险经理提示的问题及处理措施被领导认可、通报全行（单独发文或纳入其他文件）的，每次加４分。

③风险经理提示及时，措施得当，有效控制、化解信贷风险的，每次加７分

通过监测、检查、分析发现危及债权安全的重大风险信号，及时发布预警报告，使风险得到控制或化解的给予加分。

①发现客户经理忽略的风险预警信号（转发客户部门《风险预警信号处理表》的不算），及时预警的，一般客户每笔加２分，营业部重点管理客户，每笔加４分。

②在理论研讨（专题调研）、行业分析、客户风险分析、预警过程中提出的风险治理措施或建议，被本行或上级行及有关部门采纳（以经营主责任人意见为准），一般

湖北农村金融研究 2007年 第6期 29

客户每笔加３分，其中属重点管理客户的每笔加６分。

③因风险经理预警及时，有效化解风险或降低损失效果明显（贷款收回、提高担保层次等）的，一般客户每笔加６分，其中属重点管理客户，每笔加１２分。

（４）制度建设与培训。

①制定全行性的信贷业务操作或管理办法（以支行发文为标准），每项加５分。

②组织业务培训并亲自授课的（有培训记录、讲稿），每项加５分。

①风险经理撰写的理论研讨、行业分析、专题调研、经验交流等被营业部采用的，每项加２分，被专业报刊采用或上级行转发的，每项加５分。

②风险经理得到上级行表彰或授予荣誉称号的加１０分。

（Ｂ）客户经理的行为及效果考核指标。１、首次跟踪检查、日常检查是否到位。

首次跟踪检查的主要内容：检查信贷合同、凭证等法律文书是否合法合规及限制性条款是否得到有效的落实；检查是否按约定用途使用银行信用；检查银行承兑汇票、贴现、国际贸易融资是否有真实的商品交易背景；检查抵（质）押物的保管、占有、经济充足性和可控制程度。

日常检查的主要内容：（一）检查贷款、银行承兑汇票、信用证等信贷资金使用情况。（二）检查客户整体风险状况，包括：了解客户生产经营效益的变化，分析造成其经营问题的主要原因，以及影响或可能影响信贷资产的程度；通过财务检查与分析，了解客户主要资产负债与所有者权益的变化，偿债能力、营运能力、盈利能力的变化；客户原料市场、生产技术、组织管理、主要产品的市场变化是否影响产品的销售和经营效益；了解掌握客户、担保人的体制及高层管理人员变动等重大事项，分析这些变动是否影响或将要影响客户生产经营；了解客户是否有违法经营行为，是否卷入经济纠纷，及其与其他债权人的合作关系；客户对外担保等或有负债情况；客户母公司及主要子公司经营管理情况，关联交易情况等；检查借款人及相关债务人是否有转移、出售、隐匿资产的情况；监测借款人帐户支出情况，了解借款人的主要资金往来帐户、交易对手及资金流向。（三）检查担保情况。担保人保证能力变化，测算保证人保证能力；抵（质）押物的完整性和安全性；抵押物的价值是否受到损失，抵押权是否受到侵害，质押物的保管是否符合规定；是否有重复抵押；是

30 湖北农村金融研究 2007年 第6期

否将全额资产抵押给一个债权人；是否将抵押物转租给他人。（四）检查固定资产建设项目、房地产开发贷款项目进展情况。（五）评价并测算客户到期贷款偿还能力。

经营行和管理行的客户经理分别按照以下流程进行日常检查：

经营行客户经理日常检查的流程：管户客户经理现场检查——填制信贷业务发生后定期检查表并签字——分析存在问题原因——提出整改措施——报告经营主责任人、管户经理组长、风险经理——录入ＣＭＳ——经审批后将信息录入ＣＭＳ。

管理行客户经理日常检查的流程：管户客户经理现场检查——填写检查表——分析问题——提出建议——上报部门负责人、本级行风险经理——反馈经营主责任人——管户经办责任人。

２、账户监管是否到位。由本行独家提供信用的法人客户，必须在本行开立基本账户；在本行信用额占比超过５０％的客户，原则上要求在本行开立基本账户，并且在本行的存款、中间业务等不得低于本行信用业务所占份额；在本行信用额占比低于５０％的法人客户，应争取在本行开立基本账户，保证在本行开立一般账户，并且在本行的存款和中间业务份额不得低于本行信用业务所占份额。经营行客户部门应按以上基本要求督促客户在本行开立相应的银行账户。客户经理应加强对客户在本行存款账户的监管，随时了解账户资金的动态变化，如发现客户销售资金不归行、多头开户逃避监管等问题，应及时与客户勾通，采取相应的处理措施。

３、发现风险预警信号是否及时提出处理建议并报告，是否落实经营主责任人和管理行重点客户管户主责任人的风险处置意见。

４、是否按季复测客户信用等级和最高综合授信额度，及时进行资产风险预分类。

５、是否及时、准确、完整、真实录入并及时更新信贷管理系统数据和信息资料；

６、信贷档案管理是否到位。

贷后管理的规范化，涉及多个部门、涉及众多环节，需要对风险经理等管理办法进行重新构建，需要规范的信贷文化的逐步成形，需要信贷从业人员水平的稳步提高，等等，只有各项工作全面稳步推进，全行贷后管理工作才会有质的提高。■

（作者单位：农业银行黄石市分行）

本文由()首发，转载请保留网址和出处！