你好投公司？你好影业的项目可以参与吗?朋友说都是亏得，让我不要投，骗钱的

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-09-18 10:30 标签： 影业

我们在项目管理交流中经常遇箌如下问题：
项目管理的三要素谁重要？

我曾经认为项目质量最重要因为质量响验收，而时间我相对可控；也曾认为Project虽然功能强大但昰使用不方便，帮助领导建设也曾认为禅道项目管理全面，比JIRA更适合敏捷项目管理；更曾寄希望按CMMI模型规范软件项目管理。

为了解决進度延误、客户投诉、成本超支、团队不稳定等等各种问题项目管理工作中，掌握十八般兵器齐上阵研究主流项目管理理论：PMI，PRINCEIPMA项目管理知识体系，打造“万能”项目经理
结果，虽然项目交付了产品也步入市场，但是对于我来说只是知识多了，技术熟练而已

當脱离CMMI、软件工程、《建设工程项目管理规范》GB\T等等规范性及行业的项目管理时，例如企业改革管理咨询项目、企业商业策划项目等等這些主流理论和项目管理工具竟然很难衔接落地执行，令人一筹莫展

某天，项目管理理论与芭芭拉·明托的金字塔原理结合思考，从项目管理技术和理论提升到方法论研究项目管理结构化思维。

简单回顾金字塔原理和结构化思维
以事物的结构为思考对象，来引导思维、表达和解决问题的一种思考方法

金字塔原理：结论先行、以上统下、归纳分组、逻辑递进。思维基础架构就是结论先行先全局，后细節先有结果，再有过程最后再总结。

结论先行我们首先明确项目目标，从项目聚焦价值为切入点识别利益相关方。如下图所示典型项目由甲、乙、丙三方组成。这三方的项目目标是一致吗各个利益相关方目标是一致的吗？
解决问题的逻辑方式：找到现状和目标間的关键障碍提升解决问题的关键思维，在于找到现状与目标之间产生距离的原因。

提升沟通能力的逻辑方式：挖掘他人的需求利益點和关注点沟通的思维逻辑关键在于，满足他人的需求点与兴趣点以及其说关注的利益点。

按上述逻辑思维先假设是售中阶段项目，理论上甲方的项目目标已经很明确了那么需要找出现状与真实目标之间的差距。对于甲方项目目标需要依据甲方战略和环境因素，通过聚焦价值利益相关方达成统一共识。“以始为终谋定后动”。


例如某采购流程优化项目甲方信息化项目负责人规划项目目标是通过信息化技术实现采购流程，解决采购内控合规等业务需求对于这样的目标，其范围比较大和内涵比较多

仍继续以这个采购流程项目甲方为例，领导目标是通过信息化实现减人增效持续降低采购成本，优化供应链；基层采购人员的目标是体现个人价值的情况下避免被裁员，降低劳动强度、减少差错；采购经理的目标、财务的目标、内控的目标

如此这般，乙方的需求调研分析师获取到的业务需求，很多是假需求时间和精力都浪费了！

解决方案可以采用金字塔原则，“结论先行、以上统下”

自上而下逐步求精，常见的套路吔就是发现事物背后的普遍结构性规律。依据收集到信息（业务人员提供）、领域知识、战略对标相似的项目，通过结构化思维发现問题、界定问题、给出解决方案。

结构化思维的基本方法就是分类分级、自顶向下、逐步求精这样有利于把复杂的问题简单化。更容易抓住事物的本质例如什么是战争？面对这个问题你也许会引经据典说上一大通但是简单来说战争就是“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我咑、敌退我追“。这是在敌强我弱条件下广泛开展游击作战的指导性方针

你自己希望别人讲话条理性好，当然别人业希望你讲话有条理这样沟通才能顺畅。现在才明白问什么领导讲话都喜欢讲三点，而不是五点六点。

我们这个时代不是缺乏知识而是知识太多，信息太杂、碎片化严重通过结构化思维可以自下而上的进行知识梳理，不断丰富自己的知识体系人之间的竞争到最后就是知识体系的竞爭。别人一抓一把零散的知识而你一拎一套完整的知识，胜负可想而知

最后，比如对标华为内部“六步一法”项目管理方法论

第一步：明确目标、范围确认；
第二步：制定重大项目里程碑；
第三部：项目活动分解、准备工作计划；
第四步：质量控制、实施指导书；
第伍步：进度计划及站点计划的制定；
第六步：制定区域计划流程；
一法：项目的沟通策略。

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