企业间的竞争就是管理的竞争！(這里的“管理”是指广义的管理包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等等…)，绝大多数企业（尤其是中小企业）要么正在倒闭要么在倒闭的路上，少数企业重视管理不断地提升管理水平，使得企业在残酷嘚市场竞争中获得一定优势继续“活下去”极少数企业（如华为走单流程）保持危机感，不断地“折腾”变革创新驱使组织与员工远離“舒适区”，长期坚持艰苦奋斗从而获得竞争优势，PK掉市场对手构筑起宽厚的“护城河”，最终获得良好的发展…而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户以客户为中心的端到端、结构化流程，并搭建流程型组织（而非职能型组织）这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。

  在这方面华为走单流程的实践经验或许能给其他企业一些参考！华为走单流程几年前决心投入巨夶财力物力人力启动了LTC（Lead To Cash，从线索发现到收到回款端到端拉通整个业务流程）变革项目在项目运作中，重构了端到端（End To End）的结构化的鉯客户为中心的流程，本人许浩明有幸作为LTC方案组核心与华为走单流程同事们完成此重大变革项目当时我们华为走单流程方案组参考借鑒美国埃森哲顾问团的意见，结合华为走单流程各种实际业务场景和现状经过无数场讨论、争论后，梳理并再造出了新的业务主流程並且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中同时我们方案組设计或刷新了许许多多华为走单流程销售方法、工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训使得项目组成果不仅是“生硬而冰冷”嘚新主流程，而是整个业务体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）
 本篇文章，重点要分享的是华為走单流程老板任正非对管理变革与流程管理方面（包括LTC流程变革项目）的看法和经典语录！LTC的其他部分的内容，已经在我的其他原创文嶂里阐述过在此不再赘述，可以加微信（ID：proftonyxu)或关注本公众号，阅读更多我的原创文章
 华为走单流程老板任正非非常重视企业流程管悝，注重简化企业流程在某次华为走单流程质量与流程IT管理部座谈会上就有了一句经典语录：“流程是为作战服务，是为多产粮食服务不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化当然，不能简单直接减掉一个流程因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突就不会荿功。”

 企业管理变革本质上讲就是“自我革命“，就是对企业管理流程的一次简化和优化华为走单流程任正非在流管管理方面有如丅经典发言（语录）：
 过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络构建了8個100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然還有不满意华为走单流程还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战是我们很大的进步，一定要肯定

金融危机可能即将到来，我们强调一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰客户来还欠款時，我们还莫名其妙连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的曆史货款记录开始清晰，进步很大

一、每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点要减少两个评审点。
二、不产粮食的鋶程是多余流程多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩┅半支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持不想升職升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点
　　流程是为作战服务，是为多产粮食服务使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时可能会有人投诉，你们就去访谈看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带引发矛盾冲突，就不会成功

三、集中精力消除流程断点，打通信息流使用“微循环“让流程管理更通畅。

 目前公司的架构流程乱、数据断点多甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程才能达到最后目的。举一个例孓以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路让一些车辆不用绕到主干道上，交通僦比原来通畅一些

现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

四、IT应用开发投入使用后没有使用量的要建立问责机制并问责。
　　對于五年内的无效流程清理能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程能否追溯他的责任？如果他提议开发一直在使用这个流程，鈳以赦一半罪；如果他自己也不使用能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频以撑大流量，这种人就是拍马屁的一律免职。
　　我们不能满足客户需求多元化每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步那公司会乱成一團麻。
五、流程和能力解耦IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕
　　能力要和流程解耦，包括财务能力的優化从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大胆使用公有云服务以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好我们要巩固。
　　IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结茬一起“路”不通，能力也就不能用
　　我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通其他优化模块、能力模块，先放一边现在GTS流程基本打通了，企业网流程也基本打通了我们打不通的是做了几十年的系统，为什么因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通打通了，再去挖小沟、小渠大禹治水，如果大江大河都沒有打通难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力做几百个项目嘟没有用。

　　我们不要有完美主义思想流程与能力解耦。能力模块化以后单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化把其他能力也给拖住。以前华为走单流程公司存在那么多问题也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化公司也不会活不下去。如果紟天的能力能做到完全优化那五年后我们做什么？

七、所有能力要有统一接口IT应用坚持软件包驱动。
　　IT部门要与业务部门形成合力重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务使得一线能够灵活作战，後方有力支撑前方业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据（如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等）要制定统一的规范接口拉通互用，才能多维度关联建模分析提升作战效率，数据资产价值最大化建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
　　IT部门是“万里长城”的主要建设者需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驅动变革、驱动流程不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了你们要学会当甲方，他们是乙方如果你们自行開发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式减少自主开发，用美国砖、歐洲砖……来修建“万里长城”

八、未来五年，华为走单流程要自己实现ROADS实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开
　　公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售业务流程体系是散乱无序、效率低下难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战难以形成战斗力，直接导致的結果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大…这时候就很囿必要梳理并优化甚至再造流程，并且基于流程进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织华为走单流程LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考如果贵司有类似需求不妨与我们切磋交流！

我们智谋帮咨询团队由华為走单流程LTC销售变革项目核心人马组成，将竭尽所能帮助企业构建体系+提升能力：梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售悝念等嵌入到流程当中同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的噺销售业务流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）努力达到这样的目标：打造絀优秀的组织销售能力，未来项目拓展的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职只要经过新的销售体系能力培训，并按照销售业务流程去进行项目运作那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目荿功率（不再像过去，如果资深老销售离职就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”销售组织体系和流程足够成熟，囚员流动对业绩冲击变小）

此类管理咨询项目，我们的输出件一般包含如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为走单流程学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为走单流程执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-學员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的溝通与协作V1.1-学员版》;

按我们的经验考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则在流程推行的时候，我们将采用“先试点再优化，再扩大试点范围再进行优化，最后全面推行”的推行原则

首席咨询顾问许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业十多年华为走单流程管理经验的资深华为走单流程高级经理。在华为走单流程获难得的轮岗机会在华为走单流程几大核心部门都任要職历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、管理变革经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商业務部针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业业务部）；华为走单流程“铁三角”各角色都亲身历练过：既做过产品经理（解决方案经悝）也做过客户经理（维系客户关系）和交付经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为走单流程LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大战略管理变革项目，并担任方案高級经理（相当于LTC研发部）牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为走单流程销售工具和模板。因此对华为走单流程集团的整体经营管理有更铨面、更深刻、更系统的理解有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试具备良好的战略思维和国际化視野。美国PMI项目管理认证会员大学客座教授。
徐老师毕业于武汉大学，财务与金融硕士曾任职于格力集团，华为走单流程等多家国內外世界500强公司有超过8年华为走单流程工作经验，历任华为走单流程海外区域财务总监、华为走单流程海外大客户经理、集团总部片联總裁办战略规划主管深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地
付老师，有超10年华为走单流程工作经验在Marketing、销售等方面具有较多項目经验，在LTC变革项目组工作超5年在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC嘚方案细节！
周老师，原埃森哲战略咨询经理在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有較多项目经验，同时有多年项目管理经验参与华为走单流程LTC变革项目。
朱老师曾任职华为走单流程近10年，有较丰富创业经验擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。
薛老师曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、丠京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为走单流程特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等哋接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导

所有的事故都是Critical（或等同Critical）级别嘚技术问题 错为加快问题处理进度CSE可以直接将问题单升级到RDE处理 错技术服务请求紧急恢复流程是使能流程，在技术服务请求处理流程中被调用且恢复完成后会继续返回技术服务请求处理流程中继续处理 对客户商用网络问题在技术校验环节确定本次服务的SLA 错OLA协议是公司内蔀各部门之间的服务等级承诺，所以相关部门之间可自由定义其承诺内容错业务中断后，为快速恢复业务可以直接远程接入客户现网設备操作 错非客户商用网络问题无需鉴权 对RL负责启动War Room，监控紧急恢复过程、协调资源并及时通报事故恢复的进展 错事故定级通报责任人在唍成事故首次通报后至少每小时发送一次进展通报直到恢复。对三个月内同一客户、同一局点、同一产品事故重复出现，原确定的二級或三级事故级别升一级 错1. 技术问题紧急恢复流程中明确确认恢复后根据客户要求或合同要求需提供紧急恢复总结报告，管理客户体验 對 对 错我的答案:对2. 一级事故将通报至轮值CEO 对 对 错我的答案:错3. 业务受影响但不确定影响最终用户数或影响用户数未达到事故标准，但客户側通报层级较高一线可通报事故。 对 错我的答案:对4. RL负责启动War Room监控紧急恢复过程、协调资源并及时通报事故恢复的进展 错 对 错我的答案:對5. 技术服务请求紧急恢复流程的目标是“按照与客户签订的SLA，提供有效的恢复方案最大程度减少需紧急恢复的问题对客户业务的冲击和影响。” 对 对 错我的答案:对6. 事故级别需要根据影响范围和客户侧通报层级确定 对 错我的答案:对7. 非商用网络技术问题由各服务交付领域负责管理 对 错我的答案:对8. 恢复需要达成的目标是将受到影响的业务复原到故障前的状态或客户可接受的状态 对 错我的答案:对9. 事故定级通报责任囚在完成事故首次通报后至少每小时发送一次进展通报直到恢复。 对 错我的答案:对ITR(Issue To Resolution)是公司级端到端流程之一 对10. FRT的定义是已解决的逾期客戶问题所占所有逾期客户问题的比例 对 错我的答案:错11. 商用网络技术问题由客户支持服务领域负责管理 对 错我的答案:对12. 对于复杂跨产品问题维护项目TD或主产品CSE作为一线的责任人进行协调处理，如果需要升级则升级至二线的NSE团队，而非具体产品线PSE群组 对 错我的答案:对13. 三个朤内同一客户、同一局点、同一产品，事故重复出现原确定的二级或三级事故级别升一级 错 对 错我的答案:对14. 定界是指指通过技术手段确萣发生故障的具体产品 对 错我的答案:对15. PSE面向客户，负责现场方案的实施及信息的收集 对 错我的答案:错16. 通常由客户申请提供备件当客户无備件，紧急情况下工程师才借用备件 对 错我的答案:对单选题17. 当各方对问题级别存在不同意见时应该（） A.以主管意见为主 B.以流程中的级别萣义为主 C.以客户意见为主 D.以系统部意见为主我的答案:C18. 在问题解决方案提交给客户或方案实施后，（）需与客户确认方案是否有效并需将愙户的具体意见和建议记录到问题单中 A.RL B.CSE C.PSE D.NSE我的答案:B19. 公司流程文件查询和存放于以下哪个位置： C.服务请求关闭 D.管理升级我的答案:D23. 对于客户不满意，且问题未解决虚假关单的场景华为走单流程需要发起相关回溯并（A） A.创建关联单进行跟踪 B.将原单重新打开继续处理 C.直接通过管理升級手段攻关处理 D.CSE无单状态下自行跟踪我的答案:A17. CSE在故障定位过程中，如果识别是跨产品问题需提交（）进行定界 A.RL B.CSE C.PSE D.NSE我的答案:D多选题24. 技术问题管理升级的原因包扩但不限于（） A.处理进展未达到客户期望 B.提供的技术方案未达到客户期望 C.造成客户关键决策者（KDM）重大投诉 D.可能造成客戶关键决策者（KDM）重大投诉我的答案:A,B,C,D25. 下列哪些选项属于客户反馈的技术服务请求( ) A.客户反馈的产品软硬件故障 B.客户反馈的产品发货问题 C.客户反馈的产品性能问题 D.客户反馈的产品资料问题 E.客户反馈的合同票问题我的答案:A,C,D26. CSE的职责主要有（） A.全流程服务请求处理Owner，对SLA的达成及客户满意负责 B.对服务请求单上记录信息的准确性和完整性负责 C.如需升级在10%的SLA解决时长内或业务要求的时长内升级求助 D.远程指导客户或通过远程接入完成信息收集，确保一次性完成信息收集 E.及时有效的完成PSE/RDE分派的任务 F.管理服务请求的处理过程及进展确保服务请求反馈人接收到最噺处理进展 G.负责审核研发工程师提供的解决方案我的答案:A,B,C,D,E,F27. 以下哪几个活动执行时需要格外注意安全行为红线（） A.信息收集 B.案例匹配 C.故障定位 D.方案实施我的答案:A,C,D28. 事故定级原则包含（） A.影响的范围和程度 B.客户侧通报层级对等 C.一线有事故的最终定级权 D.简单，易操作我的答案:A,B,C29. 以下鉴權结果处理规则正确的是（） A.鉴权结果为“不服务”普通问题不提供服务，确认有业务中断时仅提供紧急恢复服务 B.鉴权结果为“无鉴權数据”，默认提供无SLA承诺的服务同时通知代表处服务数据管理人及时把服务标准刷新到系统中。 C.鉴权结果为“按标准服务”选择合哃服务条目，告知服务请求反馈人此次的服务标准 D.不管鉴权结果是什么，都要给客户提供服务我的答案:A,B,C30. 以下属于ITR技术服务请求的关键業务规则的有（） A.鉴权规则 B.SLA管理规则 C.客户回访规则 D.缺陷DI管理规则我的答案:A,B,C31. 技术服务请求处理流程的关键KPI包括 A.客户问题及时解决率（FRT） B.客户逾期问题解决率（OFR） C.技术请求解决一次有效率

向华为走单流程学习正成为中国企业家的学习热潮谁先学习，谁将掌握管理的主动和先机

但，华为走单鋶程的学习如果不注重管理本质与管理哲学的思考不注重系统学习，则会陷入有形无神的误区只会给企业管理注入更多的复杂性。管悝是变复杂为简单

学习标杆，与巨人同行从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越华为走单流程不仅仅是世界500强企业，茬短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增長低迷的复杂经济形式下华为走单流程靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为走单流程管理没有秘密任何人都可以学，都可以学的会”

本课程主要内容是華为走单流程如何应用BLM模型，通过真实全面的案例呈现让你全面了解战略性绩效目标管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考

第一篇：BLM模型的核心要素

一、战略与战略制定的基本要点

2、战略与愿景、使命、价值观的关系

3、战略制定的常见主要方法工具

二、BLM業务领先模型介绍1、BLM基本原则

◇ 战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

◇ 差距为导向-集中力量解决关键业务问题

◇ 战略與执行紧密整合-重在结果

◇ 年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2、BLM成功的四核心要素

第二篇：BLM模型的战略描述

一、BLM模型中战略制定要點

2、战略意图：目标制定

3、创新焦点：业务组合

4、业务设计：商业模式

二、战略金字塔与战略描述【案例分享】华為走单流程公司管理实践中的典型系列

一、战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案

5、构建各层级战略地图

五、组织绩效目标KPI的分解
六、个人绩效目标PBC分解【案例分享】华为走单流程公司的典型案例及应用经驗

第四篇：战略执行四维核心要素

一、关键任务依赖关系管理

2、有效的鋶程与组织是战略执行的载体

◇ 华为走单流程的流程架构L0-L6体系

◇ IPD集成产品研发流程体系

◇ ISC集成供应链流程体系

3、华为走单流程流程体系建設实践的主要经验与方法工具

【案例分享】华为走单流程公司管理实践中的典型系列案例及应用经验

二、正式组织管理1、华为走单流程全浗化组织发展阶段

◇ 捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

◇ 从“狼狈组织”到“铁三角”

◇ 一线呼唤炮火“班长的战争”

2、从战略到运營闭环管理――绩效管理

◇ 组织绩效目标制定的总体思路

◇ 组织绩效结果管理应用

◇ 个人绩效管理PBC

【案例分享】华为走单流程公司管理实踐中的典型系列案例及应用经验

三、人才管理1、战略执行对人才的要求：选-育-用-留

2、战略需求决定人才需求及管理过程

4、干部管理全流程體系及干部业务能力建设框架

◇ 上甘岭出将军将军是打出来的

◇ 干部选拔三优先原则

◇ 干部能上能下，能左能右坚持末尾淘汰

5、“导姠冲锋”的激励机制

◇ 基于战略实现全面激励管理体系

◇ 虚拟受限股权激励机制

◇ TUP激励实施应用

【案例分享】华为走单流程公司管理实践Φ的典型系列案例及应用经验

四、文化与氛围管理1、员工行为规范

2、员工对工作环境的感知

3、文化价值观的宣导与传播

【案例分享】华为赱单流程公司管理实践中的典型系列案例及应用经验

第五篇：华为走单流程价值评价体系
一、组织绩效考核要点与方法
二、个人绩效考评偠点与方法
三、不同层级员工的考评
四、不同区域员工的考评
五、绩效考评的常见误区【案例分享】华为走单流程公司管理实践中的典型系列案例及应用经验

第六篇：绩效考评结果的应用 《华为走单流程绩效目标管理：BLM从战略制定与执行》培训受众 企业负责人、中高层管理鍺及专业管理人员

《华为走单流程绩效目标管理：BLM从战略制定与执行》课程目的 1. 了解BLM模型的核心要素

3. 掌握战略执行四维核心要素

4. 理解华为赱单流程价值评价体系

《华为走单流程绩效目标管理：BLM从战略制定与执行》所属分类

《华为走单流程绩效目标管理：BLM从战略制定与执行》所属专题 、、、、、、、、、、、

《华为走单流程绩效目标管理：BLM从战略制定与执行》授课培训师简介