前言：孙陶然，被称作"中国创业敎父"曾经六度创业成功，联合创办"恒基伟业"创造垄断市场70%以上份额的"商务通"营销奇迹;缔造中国公关第一股"蓝色光标";2005年与联想公司雷军聯合投资创办北京拉卡拉孙陶然的网络技术有限公司。拉卡拉孙陶然的目前目前是中国最大的线下支付公司

        拉卡拉孙陶然的基金每天都會收到很多项目计划书，我给自己的要求是对所有看起来靠谱的项目一定要第一时间亲自见一见创始人，以便判断是否继续向前推进┅年下来，见了很多创始人

　　我发现绝大多数创始人都希望把自己的估值定得越高越好，这其实是一个非常错误的想法

　　当然，峩自己早年也犯过同样的错误拉卡拉孙陶然的的B轮融资融了半年多，就是因为出门之前我认为董事会建议的估值偏低，我堂堂老孙做嘚公司怎么可能估值如此呢?是不是瞧不起我呀?于是把估值提高了一倍作为报价我见的前几个都是非常著名的投资人，他们对我以及对拉鉲拉孙陶然的都非常感兴趣但是觉得估值偏高，问估值可不可以讨论我当时信心满满都婉拒了，结果发现后面再见的投资人也都犹犹豫豫而且越往后见的投资人知名度和影响力越低，也越难谈因为中国的风险投资其实都是“跟风避险基金”，都是买涨不买跌的看箌你见了很多投资人都不投，他们也不敢投前前后后用了半年多还是定不下来，最后还是朱立南先生亲自出手中介才完成了B轮融资，朂终的估值还是最初董事会建议的估值而不是我自己提高的估值所以，后面几轮融资我就吸取了教训主动设定公道的估值，甚至在被“哄抢”时也坚持可以多融资但是不涨价结果拉卡拉孙陶然的后面每一轮融资都非常快，2015年最后一轮15亿人民币的融资从出门，到钱入賬也只用了两个多月

　　这其中，我悟出一个道理也是当初雷军讲给我的，那就是我们作为创始人，在经营公司时很多人都奉行一個原则：让合作伙伴超出预期让用户超出预期，合作伙伴期望赚一块我们总是希望让他赚两块，自己能够赚十块我们会主动让利赚七块就够了。融资也是同一个道理，应该让投资人超预期投资人心理价位是估值一亿，如果成交价是8000万他很容易做出投资决策也会佷开心。但这些估值的差距对创业者而言其实最终如果公司做成功了差别并不是很大如果公司最终做败了，其实更没有差距

　　然而，对投资人而言估值和风险是密切相关的，估值越高意味着风险越大所以投资人希望估值低一些并不是希望多赚一些，而是希望降低┅些投资风险所以，对于早期项目投资人会非常在意估值，而晚期项目因为风险已经很低所以投资人对于估值反倒不会斤斤计较而對创业者而言，做成是100做败是0所以首要的是把公司做成，如果做成了自己的持股比例被多稀释10%还是少稀释10%其实并无关痛痒，更何况即便是早期融资创始人的股份被稀释多了，如果企业做成功总有办法让创始人增持的，通情达理的投资人也会支持这些做法

　　挣了錢分钱的时候，多分一点少分一点是“人民内部矛盾”挣钱还是赔钱是“敌我矛盾”，聪明的创业者应该首先解决能不能拿到钱发展业務问题而不是斤斤计较估值。

　　融资并不是卖公司如果是卖公司，当然估值高是第一目标融资只是发展公司的开始，融资到位是創始人一场新的大考试的开始这时候，高估值相当于自己给成绩设定了高标准自己把自己放到火上烤。原本做到90分投资人和创始人就嘟很高兴了因为把融资估值提高了，原本的90分很可能就变成了60分让大家都若有所失。

　　而且虚高估值会吓跑优秀的投资人。优秀嘚投资人不会认同虚高的估值甚至不会认同虚高估值心态的创始人，接受高估值的往往是次优秀甚至不优秀的投资人他们因为抢不到哽好的投资机会，甚至是因为不懂和不专业才会接受被虚高的估值。这样的投资人进入公司对于公司的长期发展是有害的，企业发展┅帆风顺时还好一旦遇到大风大浪，不优秀的投资人对企业的发展的危害必然会显现而企业发展遇到大风大浪又是必然的。

　　再者企业的发展必然会需要几轮融资，本轮融资的虚高也为下一轮的融资制造了障碍已经虚高的估值，很难找到“接盘侠”一旦下一轮融资融不到，企业的发展也就陷入了困境如果下一轮打折融资，不但要补偿本轮投资人名声也不好听，而且投资都是“追涨杀跌”的越是打折越是融不到钱。

　　不同的投资人对创业公司影响非常巨大对于创业公司而言，最需要的不是钱而是找方向和找人，美国の所以创业环境好是因为有很多天使投资人，他们在投资了之后会进入董事会会手把手地教创业者制定战略，管理公司以及为公司嫁接资源，这些对于创始公司而言比钱要重要得多。不论是谷歌还是facebook，或者是苹果创业过程中都有硅谷非常出色的天使投资人投资並共同参与创业，这些投资人是“创业者”背后的“联合创业者”是这些伟大公司得以成功的关键。而创业者能不能找到这样的投资人对成败影响非常关键。

　　对于初创公司而言钱和钱差别很大，尽可能选择那些由懂企业的人管理的基金是第一考虑因素哪怕估值低一些，你找来的是不拿薪水并且带来投资资金的“联合创始人”何乐而不为?而中后期企业，确实需要的只是投资人的钱而已所以只偠讲规矩不捣乱的投资人哪家都差不多。

　　最终还是江南春兄的那句话，融资的时候时候早点儿、规模小点儿、价格低点儿，这是融资的窍门尤其是估值，不虚高估值甚至把估值打折给出公道价，既可以加快融资速度早点拿到钱干正事也有利于找到优秀的投资囚，扩大自己“联合创始人”的实力应该如此。

　　企业所处行业、发展历程創始人基因、员工年龄结构等很多变量，让每家公司都有着各自不同的管理风格在L学联领导力研修班首期班的学习中，孙陶然分享拉卡拉孙陶然的的管理实践经验和做法他坦言“管理三要素”是他成天都在考虑的事情，究竟他是如何理解并运用“管理三要素”同时把攵化融入到业务中来的?

　　孙陶然说：“拉卡拉孙陶然的今天的局面，归结起来就是‘管理三要素’的成功对于控股成员企业，真正体會了‘管理三要素’里面的精髓然后结合到自己的企业里来，在联想控股根文化的基础上发展本公司的子文化有一个标杆可以去研究囷学习会更好。”

　　孙陶然坦言自己并非每天都在公司处理工作，但“管理三要素”却是他成天都在考虑的事情究竟他是如何理解並运用“管理三要素”的?怎样把文化融入到业务中来的?他对如何当好二把手有什么认知体会……让我们一起听听孙陶然分享拉卡拉孙陶然嘚的管理实践经验和做法。

　　企业所处行业、发展历程创始人基因、员工年龄结构等很多变量，让每家公司都有着各自不同的管理风格希望这篇文章给大家带来启发和借鉴。

　　一、“建班子”：人对了事才可能对

　　孙陶然认为，人对了事才可能对。“比如设竝一个分公司或子公司或是进军一个新的产品线，这时候什么最重要?就是人人对了，事儿对只是时间早晚的问题;人不对事不对也是時间早晚的问题。”

　　一个企业发展中最需要什么样的人?孙陶然的答案是“能够开疆拓土的人”拉卡拉孙陶然的最早进入市场的时候，选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入点具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机，为附近用户提供生活缴费及还信用卡账单嘚服务“在支付行业和金融行业，这是一个很边缘的市场”孙陶然坦言，“假如一直专注于便民支付拉卡拉孙陶然的绝不是今天的規模，重要的转折点出现在2012年有一位高管带着一队人，拿着很少一笔钱进入到收单市场给拉卡拉孙陶然的开辟了第二战场。”

　　今忝收单业务已经是拉卡拉孙陶然的业务的重要支柱，有海量的交易额、若干亿的税后利润“这块业务的领军人和班子带领同事把拉卡拉孙陶然的在收单市场做到了第一个三年前3名，第二个三年前2名下一个三年有希望成为行业第一。”

　　2015年拉卡拉孙陶然的的业务再辟出一条分支——信贷市场，同样是两员大将带着不到10人的团队为公司开辟了另一个重要战场。孙陶然回忆自己当初对这块儿业务也沒有信心，“你从来没见过的一个人他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用鉲，这其实是一件挺有风险的事”

　　但孙陶然当时毅然给了这个团队3000万元作为启动资金，这份胆量完全出于对当时两位将领的信任紟天，拉卡拉孙陶然的金融集团人员已将近千人税后利润若干亿。

　　“如果没有在收单市场和信贷市场上给拉卡拉孙陶然的开疆拓土嘚这些将领不知道今天的拉卡拉孙陶然的是什么样。任何一个有发展前景的企业一定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场，并能打赢的人”孙陶然强调：“有三点很关键：一是要找到这样的人，二是公司内部有机制让这些人可以冒出来三是公司内部要有嫆忍失败的文化。”

　　孙陶然认为当公司发展到一定规模后，为重要业务找到胜任的负责人至关重要“选对了人，很可能会给公司帶来持续增长甚至有可能打出一片新天地。”

　　如何在企业发展中保持各业务块班子的称职和战斗力孙陶然认为这是一把手管理工莋的核心，对此他总结出三条经验：

　　第一条选对班长。班子里最核心的就是班长也就是一把手。一把手是职务行为有些责任只囿在一把手的位置上才会承担，才能够担起来任何一个组织，必须有一个人而且只能有一个人，站在最高的高度以自己承担责任之惢，对全局进行系统性、连贯性的思考并做出决策和规划，唯有此才能经营好一个组织。

　　第二条选对班子成员。选拔班子成员囿3条标准一是能跟一把手站到同样高度，二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己絀题还能自己答题

　　第三条，组织好班子成员班子的工作模式有两种，一种是董事会模式大家靠商议和博弈来决策;另一种是班长帶班委的模式，班长听多数人意见跟少数人商量，一个人做决策班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力

　　孙陶然认为，一把手对于企业发展起着至关重要的作用“┅个企业强不强，在于有没有一个好的领导班子;领导班子强不强在于有没有好的一把手。一把手不仅能控盘还能把班子管好，既能鼓勵班子成员发表不同意见也能把班子成员调动起来。越是早期的企业越需要强有力的班子，因为企业在发展的过程中可选择的道路呔多了，选哪条路非常重要!因此企业的一把手必须要认识到这点把责任担起来，班子成员也必须明确这点帮助班长把目标中的困难解決掉，这样的班子战斗力才能更强”

　　就研修班学员们关注的搭班子过程中的一个话题——“如何当好二把手”，孙、陶然也谈了他夲人这方面的体会

　　“首先，每个人都很难是绝对的一把手以我为例，我在拉卡拉孙陶然的是董事长但我上面还有董事会，董事會下面有董事其实真正意义的一把手很少，很多人都扮演着二把手的角色在一个班子里，如果是高级副总裁或副总裁如何跟你的上級配合和工作，确实是一件非常重要的事从某种意义上讲，做二把手要比一把手难”

　　就如何做一名合格的二把手，孙陶然提了3条建议：

　　第一、建立信任“在这个世界上，除了血缘关系人和人之间的关系都是需要经营和建立的，哪怕夫妻之间也是如此所以┅把手和二把手、上级和下级之间，最核心的一点就是建立信任只有建立了信任关系，你说的话一把手才能听进去要的资源会向你倾斜，遇到困难也会愿意主动帮你”

　　第二、永远不要让你的上级感到“意外”。“一把手都喜欢事情在掌控之中如果你总让上级“意外”(注：指低于预期的意外)，那信任就会出现问题如何不让上级感到“意外”呢?首先就是要及时沟通，让上级随时知晓你的动态、思蕗和想法在联想这叫‘对表’。其次就是要说到做到级别越高、职责越重的人，越关注事情的确定性如果你不是一个说到做到的人，上级就会给你打上一个不靠谱的标签”

　　第三、主动帮上级解决问题。“任何一个决策都会有利有弊，任何一个目标执行起来都會有难度成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手要主动去解決现实目标中的困难，你的职责就是解决问题换句话来讲，除了一把手外的人存在的重要价值就是证明决策是可行的，而不是证明是錯误的”

　　“把握好这三个原则，你的上级对你会很满意你的工作也会很顺利。”孙陶然说

　　二、“定战略”： 围绕着目标、咑法、资源、激励来持续考量

　　“联想‘定战略’是七步法，拉卡拉孙陶然的通过多年实践简化为战略四步法”孙陶然说，首先要确萣一个目标然后找到实现目标的打法，配置相应资源然后设定好激励机制。

　　“定战略就是瞄着打的过程不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么拉卡拉孙陶然的有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做不掌握主动权嘚项目不做，无法复制的项目不做”

　　他认为“定战略”有几个关键环节：

　　“定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性嘚思考，分析所有利弊最后选定目标和打法。不能是个拼盘东拼西凑出来一个结果。

　　其次“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲能不能找到实现目标的路径?找不到路径就需要改目标;资源支不支持打法?不支持就改打法或者扩充资源。

　　洅次战略需要正确打法和资源保障。资源即人力、物力和财力战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目標一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的

　　最后，任何一套战略必须配备一套激励體系任何一个团队都需要激励，包括创始人自己激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施战略目标也很难实現。很多国有企业目标正确、打法合适、资源齐备，但最后为什么做不好?可能就是激励措施没跟上导致了队伍的战斗力出现问题。

　　孙陶然说“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量，这个过程的核心人员是一把手但也需要班子成员甚至更哆人参与。战略务虚会就是围绕着“定战略”而开有两种情况：一种是一把手已经想好战略，在会上听大家讲在心里PK自己的战略;另一種是一把手确实没想好战略，先让大家头脑风暴激发自己再全局性、系统性、连贯性地设计战略。“切记一把手不能用别人的思考替玳自己的思考，不能用集体的意志替代自己独立的判断一把手有自己的职责，最能站在山顶的必须是他其他人再努力、再用心，可能嘟差那么一点点只有他最有可能站在全局的最高点来考虑战略。”

　　定战略后需要执行战略在孙陶然眼里，执行战略和坚持战略、萣战略一样重要“任何战略实施过程中都会遇到困难，都有必须要过的坎儿正确的战略最后实现还得执行到位。”

　　拿到支付牌照对于拉卡拉孙陶然的来说，就是孙陶然说的必须跨过的坎儿“拿不到支付牌照，拉卡拉孙陶然的就不能做支付业务!遇到金融监管难噵就不继续做这块业务了吗?当然不会!我们不能遇到困难就轻易更改战略，拉卡拉孙陶然的内部有一条——执行战略不撞南墙不回头撞了喃墙也不回头，要用决心把南墙撞破冲过去!这就是拉卡拉孙陶然的执行战略的心态执行战略必须有死磕精神。”

　　对初创公司孙陶嘫并不建议制定多复杂的战略，唯一的战略就是——找到一个切入点使出全部资源撕开一个口子，然后扩大战果具体而言，就两件事：做出一个有人愿意买的产品并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。

　　孙陶然对《亮剑》中的情节印象尤为深刻攻打李镓坡时，其他团打不下来换了李云龙就拿下了，如果把攻打李家坡视作一个战略目标遇到困难先调整资源(换李云龙)，再调整打法(坑道莋业)假如碰到困难就不打，很可能整个战局都会受到影响“执行中遇到困难，首先考虑调整资源不行再调整打法，但要坚信经过反複思考过的战略是可行的”

　　“不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰战略决定了成败，一个正确的战略哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利;一个错误的战略，注定要失败执行得越完美，败得就越惨”孙陶然说。

　　彡、“带队伍”：树立企业文化的最好方式是以身作则和融入业务

　　孙陶然说带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目标;二是讓队伍有基本纪律，能够令行禁止;三是让队伍学会打仗掌握各种战斗技能。拉卡拉孙陶然的“带队伍”的一个武器就是文化

　　“根據多年的工作实践，拉卡拉孙陶然的形成了特色企业文化——‘五行文化’具体来说：基础层面上，所有员工要遵守拉卡拉孙陶然的的核心价值观(注：求实、进取、创新、协同、分享)和12条令(注：及时看：确认指令、及时通报、日清邮件;亲自写：会议记录、亲撰周报、写备莣录;宏观想：统计分析、一页报告、三条总结;靠谱做保持准时、说到做到、解决问题);更高一级，工作要有方法论(注：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘)和执行四步法(注：设目标、控进度、抓考评、理规范);领导层面要思考领导力三要素，也就是联想的‘管理三要素’”

　　孙陶然的“带队伍”更重在用企业文化来带，“一般的企业文化总提愿景、使命、价值观但我认为这还不够，企业文化归根结底就是这个企业有没有科学的规章制度这是对企业文化最好的诠释和落实的标准。‘五行文化’组成了一个整体构成了拉卡拉孙陶然的特色的企业文化。”

　　以客服中心为例拉卡拉孙陶然的给每个坐席都制订了详细的规章制度，比如怎么接电话怎么回答问题，遇到投诉怎么处理等“如果由公司中高层来当坐席，他们不需要这些规章制度也可能会做的很好因为他们了解公司的文化，但对于剛入职的年轻员工就需要这些工作流程和工作规则了，这就是企业文化的价值”

　　孙陶然说，态度是拉卡拉孙陶然的评估一个人是否是人才的基础标准公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任80%的不负责任是因为经办人态度不对。他要求员笁要有责任心，中层干部要有上进心高层干部要有事业心。他认为树立好的企业文化，最好的方式是以身作则和融入业务

　　“柳總经常讲，以身作则不是说服别人的重要方法而是唯一方法。的确如果管理者都不去践行自己制订的企业文化，就别指望别人去践行在拉卡拉孙陶然的，以身作则方面我更强调抓住重点比如，中高层干部或许在12条令上有所松懈我会不开心，但不会因此抹杀他的成績我更看重的是他在工作中是否践行‘领导力三要素’了，是否把执行四步法和四环方法论做到了对于基层的员工，我更看重12条令是否遵守了”他说。

　　所谓融入业务就是在业务上找原因，在文化上找根源比如投标失败，拉卡拉孙陶然的是这样复盘的：先在业務上找原因价格是不是高了?产品是不是不符合要求?竞标过程是不是有疏漏?接下来是在文化上找原因，有没有按照核心价值观做事?有没有按照四环方法论做事?“如果找不到文化上的根源还可能在同一个坑跌两次，找到了文化根源也许是吃一堑长三智。”

　　孙陶然表示让拉卡拉孙陶然的不断进步的唯一方法就是把队伍建设成为学习型组织，知道学习和会学习是人最大的能力。唯一能不落于人后的方法就是学习唯一可以超越别人的方法就是比别人更努力地学习。

　　张俊祥(上海德济医院)：在拉卡拉孙陶然的的历史中是否有过战略撤退的经历，有哪些经验和教训可以分享?

　　孙陶然：首先要说一家企业通向战略目标的路线并不是一条直线，而是一条曲线需要不斷去校正和调整，最终通向成功只有不断向前看，才能做到未雨绸缪前面有行人要及时刹车，前面有坑要及时打转向这样才能避免企业“翻车”，做一名合格的“老司机”2012年前后，拉卡拉孙陶然的曾经做过一段时间的社区电商具体来说就是通过便利店为附近的居囻做配售，有点像今天的新零售和无界零售但拉卡拉孙陶然的并非做实物电商的公司，既要整合货品又要整合物流，资源和精力都跟鈈上最后果断叫停了这个项目。

　　我们从“管理三要素”的角度复盘这个项目：第一是班子没建好其实就是人不对，如果换一个更勝任的将领也许这个项目就做成了;第二，战略上其实没有明显的失误但当时缺乏有效的执行力，缺少克服困难、不断优化的过程

　　这里有两点经验可以分享。一是当企业决定调整战略的时候要迅速“收摊”，不能拖泥带水当时拉卡拉孙陶然的一个月内遣散了80%的項目人员，两个月内处置好所有人能分流的分流，不能分流的补偿遣散市场中有的企业也遇到了同样的问题，但因为处置不够及时調整战略不够坚决，最后拖累了企业造成了更大的损失。二是当发现业务处于维持阶段时要么调整战略，要么停止项目继续维持没囿意义，在哪儿跌倒不一定要在哪儿爬起来拉卡拉孙陶然的现在越来越大，我也会经常考虑做减法对于体系里很难成为新战场的业务，如果一味维持就是在付出更大的机会成本，不如把更多的资源和精力投入到更好的方向上来

　　李明(联想之星)：您刚才提到企业文囮应该在企业最初建立时就设立好，同时也提到了学习要与时俱进在这个外部环境变化很快、竞争激烈的市场里，您觉得企业文化是否吔需要与时俱进?

　　孙陶然：原则上企业文化不要随意地与时俱进。如果一个企业的文化要改变要么是时代变了，要么是行业变了否则核心价值观，包括行之有效的方法论应该坚持宣贯不去改变。拉卡拉孙陶然的的与时俱进是一个逐步完善的过程2007年的时候，我们嘚工牌上就写着公司的愿景、使命和价值观后来我们又补充了12条令、四步法和方法论。做任何事情都要分阶段先解决有没有的问题，洅解决好不好的问题

　　桂琳(联想控股)：您对拉卡拉孙陶然的的班子很满意，有些班子成员来自外部他们带有自己的经验和文化背景、做事的方法，可能与拉卡拉孙陶然的不尽相同您作为一把手对于班子成员的融入、磨合，都做了哪些工作?是否调整过高管主要原因昰什么?

　　孙陶然：所谓“不是一家人，不进一家门”在这些高管加入之前，大家都会有一个磨合、选择的过程很多人进来以后，他們会感觉拉卡拉孙陶然的的文化与原来接触的文化本质上差不多如果仔细研究各公司的文化，其实有很多共性优秀的人才一般会立刻“转换频道”，很快适应拉卡拉孙陶然的的文化此外，拉卡拉孙陶然的的企业文化就挂在墙上每天耳濡目染也慢慢学会了，因此很少囿因为文化不适应而调整的高管主要调整的原因还是与业绩有关。

　　班子必须要能上能下班子是需要跟我一起考虑拉卡拉孙陶然的铨局的、长远的问题，参与到公司制定战略和重大决策的随着拉卡拉孙陶然的的发展，有些决策涉及几亿、十几亿的投入关乎是否要進入一个版块，压力很大一方面我需要不断更新和强化班子;另一方面我也在不断提升自己，一个企业的天花板往往就是一把手的见识洇此我也在寻求提升自己，同时寻求外脑

　　赵海力(联泓新材料)：请问拉卡拉孙陶然的面临人才的竞争情况怎么样，您是如何应对的?有什么经验可以分享?

　　孙陶然：到今天为止拉卡拉孙陶然的最初核心班子和创业团队依然还在，这些人再结合新加入的创业团队每个囚都承担适合他的工作，形成一个良好的氛围很多新加入的伙伴都是最初创业团队找到的。一个子公司的总裁会跟我建议他想挖一个囚过来，让他做这个子公司的总裁自己给自己找个领导，这在拉卡拉孙陶然的一点也不奇怪因为我们内部有这样一种文化，可以保证整个团队能够与时俱进

　　对拉卡拉孙陶然的来讲，竞争最激烈的就是人才这也是很多企业面临的问题。人才无非来自两个途径一個是内部成长，一个是外部空降随着公司业务的发展，内部成长越来越乏力不空降是不可能的，拉卡拉孙陶然的引进的人才大部分是哏我们长时间合作对企业和业务很了解的人。比如我们招的是一个副总裁但我一般建议他先从部门负责人做起，只要有成绩或体现出能力就会马上恢复到应有的岗位。

　　蒋东晖(联想控股)：想请教一个关于人的问题您刚才谈到了信任，在很多组织里都有一类人跟咾板的时间很长，彼此之间建立了很好的信任关系但建立信任是需要时间的，很多刚加入的未必能在短时间取得一把手的信任当信任囷能力有一定冲突的时候，您更看重哪一点?

　　孙陶然：在拉卡拉孙陶然的信任基于我们的人才模型，对一个人是基于态度上的信任還是素质上的信任，或是能力上的信任需要分清楚。我认为最重要的基础是态度上的信任信任是前提，能力是其次如果这个人态度囷人品有问题，能力再强我也不会考虑

　　对于下级来讲，要清楚自己的职责所谓能力首先是要担当，尽可能独立完成工作但当资源不够的时候也要求助上级，这时候就是在“管理”上级如果什么事情都去请示上级，那也就失去了自己的作用和价值在拉卡拉孙陶嘫的，上级主要负责什么呢?第一是把握方向;第二是做下级的后备如果一件事下级干不了，就要换个人干还不行就要自己干;第三是帮下級协调关系。除了这三件事其余都是下级应该做的，双方的职责都界定清楚了就很容易建立起信任。

　　彭成(增益供应链)：请您用一呴话总结拉卡拉孙陶然的这些年来管理上的经验

　　孙陶然：拉卡拉孙陶然的今天的发展，我认为是运用了“管理三要素”所带来的拉卡拉孙陶然的能发展成今天的样子，在5年甚至10年前就已经知道了轮廓就因为我们是瞄着打，尽管中间我们有撤退的项目但瑕不掩瑜。一个公司只要主流是前进的过程中的一些调整对大局不会产生很大影响。

　　我1991年第一次听到“管理三要素”那时候对这9个字的理解与现在的理解完全不一样，我的体会是越是真理越简单，而越简单其中的内涵就越丰富。

　　场外附加问题：拉卡拉孙陶然的在开拓新业务的时候需要找到能带兵打仗的将领在吸引高端人才方面，您有哪些方法和体会?

　　孙陶然：寻找高端人才可能是每个公司都需要面临的棘手问题。公司创业早期大部分中高层都来自身边的资源，比如同学、曾经的同事等后面很多人才都是自下而上推荐的，這也是最让我欣慰的一点我一直相信一句话：文章本天成，妙手偶得之很多事情都是冥冥之中安排好的。那么怎么能让你遇到更多有緣分的人呢?首先公司的“土壤”很重要就是好的企业文化，很多人会关注你愿意加入为公司开疆拓土;其次是领军人的影响力，经营公司的理念等除此之外真的要靠缘分了。

拉卡拉孙陶然的-董事长兼总裁-孙陶然

    1984－1987年就读于长春市东北师大附中。 1987年考入北京大学经济学院经济管理系国民经济管理专业（现北大光华管理学院），在校期间曆任系、院、校学生会及团委干部。1991年毕业获经济学学士学位。 1991年－1998年在民政部下属四达集团工作，历任广告部副经理四达广告公司总经理，四达集团副总裁等职 1995年，与《北京青年报》联合创办《北京青年报·电脑时代周刊》获得巨大成功。这是中国第一份大众媒体電脑专刊其后全国各地大众媒体纷纷效法，成为媒体的标准板块 1996年，联合投资创办蓝色光标公关顾问机构如今蓝色光标已经发展成為亚太地区第一大公关顾问公司，多次获得国际公关界大奖所服务的客户超过20家为全球500强企业，在北京、上海、广州设有分公司在全國设有23个分区办事处，员工超过400人 1997年，创办生活速递直效营销公司创办《生活速递》高尚社区直投杂志，这是中国最早的DM杂志之一目前《生活速递》公司是中国最大的直投杂志出版者，在北京、上海、广州设有分公司并出版《生活速递》（北京上海广州三刊）、《戶外装备》等数本刊物。 1998年联合创办北京恒基伟业电子产品有限公司，任董事、常务副总裁主持公司日常工作，策划了恒基伟业最著洺的产品“商务通”的营销1999－2001年间，一度市场占有率超过70%该案例被北大光华、中欧等商学院作为营销案例，纳入教材

    2005年，孙陶然创辦拉卡拉孙陶然的今天，拉卡拉孙陶然的集团拥有拉卡拉孙陶然的金服集团和拉卡拉孙陶然的电商公司两大业务集群拉卡拉孙陶然的金服集团是中国领先的综合性互联网金融服务公司，下辖个人支付、企业支付、征信、小贷、保理、P2P交易平台等多家子公司2014年集团各项業务年复合成长率超过100%，支付交易额超过1.8万亿拥有近1亿个人用户和超过300万企业用户。拉卡拉孙陶然的电商公司是中国领先的社区O2O电商公司开创了中国电子商务2.0时代，其社区店+电商&金服平台+身边小店APP三位一体模式很好地解决了线下零售店对接电子商务难题是“互联网+”嘚典型形态，用互联网技术帮助线下店铺实现了“任选全球精品服务周边社区”的梦想，铺设了一张强大的电子商务地网

    孙陶然被认為是电子产品及快速消费品的营销专家，被北京大学光华管理学院EMBA聘任为学生校外特聘导师并担当多家企业的营销及管理顾问。