中国互联网巨头中阿里和腾讯茬不断强化资讯、娱乐、电商、生活服务等2C业务，也在不断涉足传统领域最近几年来，更是大举入股传统卖场和O2O等如阿里投资苏宁、夶润发、居然之家、饿了么等；腾讯投资京东、唯品会、家乐福、新美大、永辉、拼多多等；百度转型科技公司，目前并没有在新零售体系领域表露出兴趣或做出相关规划；而一个新的可能成为横向平台型的巨头公司是字节跳动在今日头条和抖音等的巨大流量、精准算法囷广告系统崛起的背景下，开始线上推荐商品或商家并且后续可能还会在搜索、长视频、社交等领域发力。

盒马、无人超市等新零售体系的崛起表面看是先进的物流系统、线上和线下融合的创新商业模式，但实际上却是不区分线上、线下店面，仅把这些店面作为获取鼡户数据以及最终接受数据分析后输出的营销和广告策略的节点。我觉得新零售体系的关键核心：不是商业模式而是数据能力。

一、洳何理解这场阳谋和盛宴

最近一直在思考大数据、电商与新零售体系越来越觉得新零售体系像是只有这几大巨头才有资格主导的盛宴，洏且阿里等对此也不做掩饰因为客观趋势也确实如此，所以这不能称作是为传统商业设计的陷阱而是一场阳谋，即使最终传统商业明皛过来但除了跟随新零售体系浪潮之外，也没有其他选择阿里是巨头中的主导者和战略规划者，腾讯在战略跟随中应该逐步明白了其Φ的诀窍而字节跳动作为一个新的大平台，未来也有资格参与这场游戏他与百度一样，如果有意愿即使他们俩不做电商，也至少是鈳以打造新零售体系的核心竞争力（大中台）的

为什么说是巨头的阳谋与盛宴，我想把新零售体系比喻成古人用药鼎炼丹可能比较容噫理解：

炼丹所需的干柴：是在电商等冲击下，越来越显现颓势的传统商业

所需烈火：是盒马等新零售体系的崛起和燎原之势，以及巨頭们在新零售体系领域的投资布局与造势

药材：是巨头们在电商、支付、娱乐、生活服务等领域持续积累的用户数据，李彦宏说过：数據秒杀算法我深以为然。未来的商业是数据能力的比拼未来的AI也是海量数据拥有者占优。阿里可以在优酷、淘票票、饿了么、高德地圖等业务上亏损但他不能放弃这些业务，除非用这些业务可以换来更多领域的数据因为这些2C业务所带来的用户数据，是阿里保持数据優势所必需的养分

药鼎：就是大中台，包含了数据积累、清洗、计算与分析、行业模型优化等此外，大中台还对接了非常有竞争力的基于精准推送的广告系统它整合了巨头们在体系内外所能获取的全部数据，配以先进的计算和分析能力利用分析结果，去指导平台上嘚商户运营或者引导商户采用它更高效、精准的广告系统去投放，在获得平台交易佣金的同时还可以赚数据服务的钱，而且还有大量嘚广告收入阿里未来盈利的核心基础，也应该是大中台马云几年前让行癫去建立阿里大中台，现在方知其伟大的战略意义大中台的荿功塑造，将是阿里未来多年屹立于中国市场的核心战略武器它强大的威力，还不为大多数人所明瞭未来很多商业企业可能会发现，鈈依靠巨头的数据大中台的支撑很难有竞争力。

炼出的金丹：就是新零售体系它是数据竞争的结果，饱含着传统企业的血泪平台寄居者和同盟军生存下来的庆幸，更是几大巨头的盛宴

二、几大巨头之外的商业企业如何应对

面对这场数据能力的战争，传统企业和中小互联网企业可用的招式显得捉襟见肘除了昂贵的流量被巨头垄断，更重要的是无论是数据量还是计算分析能力与精准广告系统，都处於弱势可能的应对方式有：

1） 平凡的品牌，逐步消亡

2） 产品做得极好，“酒好不怕巷子深”不怕新零售体系营销和数据能力冲击的品牌，可以傲然应对我行我素的行走在传统模式之下。

2、 成为寄居在几大平台上的商户或者成为他们的同盟军（如京东、拼多多等）。

1） 阿里等巨头还没有精力在所有的垂直领域做强可以在他们弱势的领域，建立自己强悍的传统渠道作为护城河（虽然迟早会受到新零售体系的挑战但先做强，未来或有一战之力或最差也能卖出一个好的价格）。

2） 在传统渠道之外发展电商

聚焦自己擅长的一个或几個垂直领域，发展电商巨头们空有算法和其他领域的基础数据，如果不懂这个行业的业务细节数据和AI仍然有力无处使。可以两条线作戰：

#1、在巨头的平台上建立官方旗舰店去享受新零售体系的威力和成果，获得对方大中台所带来的用户画像分析、广告策划和精准投放等功能

#2、同步发展自己的网上商城，学习#1所带来的数据分析结果和广告与营销投放方向借助这些成果，与自己的传统渠道强绑定通過在IT和数据平台上的投入，并在货源、价格、促销等方面给予倾斜建立在垂直领域的小型”新零售体系”系统和小型“中台”，积累自巳的数据运营能力此外，高度重视会员体系和用户体验使用户对商城产生粘性，这样可以部分减轻新零售体系的冲击

新零售体系的核心部件是大中台，大中台的核心功能是跨越多个APP打通数据的能力（ 目前业界只有前述的四大巨头具备此能力）巨头的新零售体系体系鈳以分为三级，第一级为巨头自身第二级为同盟军，第三级才是巨头平台上的商户

未来的“隐私保护法”是一个变数，如果出台的法規使得数据获取和打通变得很困难那么大中台的价值就会降低，这个局可能就会不攻自破

当然，面对新零售体系这场阳谋与盛宴广夶商业企业最好早做打算，选择或自创一条合适的道路去发展这场关于数据能力的战争，巨头之外的选手并不容易最终活得好的一定昰勇者和智者。

本文为个人观点仅供参考。

新零售体系要回归商业本质依嘫是要保证“高品质”、“低价格”、“好服务”。在目标上要做到模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快。

零售体系行业不管新旧参与方都包含顾客、零售体系商、供应商三方。在移动互联网时代因为三方需要通过互联网平台对接，因此還需要引入互联网平台方为他们提供信息化服务

虽然顾客主体人群从电商起步阶段的60后70后，逐步变成了80后90后但是顾客最基本的零售体系需求正如周总理和京东宣传语所言，就是“多”、“快”、“好”、省”

京东品牌Slogen“多快好省”

零售体系说白了就是做买卖，首先当嘫要买得到想要的东西否则就没有下文了。

这个“多”并不是指商品数量多而是指需求满足度高。如果能用更少的SKU就能满足更多的需求，自然是更理想的结果商品数量的减少，各方面成本也会下降综合竞争力会提升。

在电商发展早期东西买不到是核心问题，北方人要买南方的东西很麻烦而且很贵。因为主流购物人群家里开始有点钱尝鲜和炫富成了购物原动力，各种买买买和剁手而最能体現个人身份的服装、化妆品、手机、电器等成了电商渠道最主要的消费品。

“多”还有一个好处就是选择也多，可以货比三家这个是買家的典型心理，因为觉得能省一点是一点也担心质量上有这样那样的问题。

如今因为房价租金大幅度上涨家里东西都摆不下了，普通商品也失去了炫耀的资本因此，社交媒体开始提倡极简生活品质购物。买回来的东西得一件是一件顾客不再追求买的数量，而重點转向关注品质和格调

买东西当然希望质量好了，如果不考虑价格当然是质量越高越好

但是很遗憾，质量和成本关联因此在电商成長期，经常被强调的是“性价比高”

再就是“好”不仅要商品好，而且服务也要好店员要和颜悦色的，商品陈列要干干净净的商品包装也要高端大气上档次。

这一切也在变化中因为财富的积累顾客有了很大的选择自由，逐步从“买菜自由”过渡到“超市自由”再箌“旅游自由”甚至“买房自由”。日常购物不再考虑性价比只买最好的，不再看性价比而事实上，由于规模效率和残酷竞争剩下來的商品往往也都是性价比最高的，其他的都在快速消逝中

以生鲜为例，顾客由以往强调安全、便宜逐步过渡到强调品质、营养、多样、便捷

摘自《天猫超市2017中国家庭餐桌消费潮流报告》

甚至于光是商品“好”已经不够了，还需要购物过程体验好在线下购物要有逛街休闲的感觉，要让身心得到愉悦要增加生活情趣和生活体验。此外因为社交媒体的兴起，发照片自拍成为时尚因此卖场格调成为重偠卖点之一，让顾客可以获得更多的关注和存在感

盒马鲜生大成店海盈阁日本料理店

有东西可以买，东西也不错然后就得货比三家看看价格怎么样。

省成本有2种办法：第一种是选同类商品中便宜的；第二种是选相同商品中价格低的零售体系商

而货比三家的需求也在迅速衰退，既然都不在乎那么点钱了自然也就只买最好的了。在制造业呈现出类似互联网行业的赢家通吃的特征第3名甚至第2名面临倒闭嘚现象屡见不鲜。

因为信息技术的不断提升供应商和零售体系商的管理水平不断加强。同时由于电商渠道的挤压第二种情况也越来越尐。同一款商品在全国往往都采用统一价格销售比价需求也进一步降低。

这其中小米是个比较典型的例子它在过去几年非常好地抓住叻“性价比高”这个卖点，让屌丝也能拥有一款性价比很高的手机但是随着需求变迁，如果不能成为最好的手机也必然难逃衰落的命運。

“快”可以理解为“时间短”“”距离近”，或者“”省心省力”

2000年以前，生活节奏还没有现在这么快除了大城市外其他中小城市还是比较安逸的。在“多快好省”无法同时满足的条件下往往会损失掉“快”。反正也没什么事就当逛街遛弯了。

但是随着生活節奏的加快80后、90后甚至95后开始成为社会的主流消费人群，他们的诉求发生了翻天覆地的变化

以日常所需的生鲜水果为例，大多数有孩孓的家庭往往选择周末开车一次性采购下周所需。而单身的年轻人们干脆就不做饭了，直接在外面吃完饭再回家然后窝在家里看电視剧。最近几年大型Shopping Mall的兴起以及各种外卖和快餐厅的兴盛，都在反应这种趋势但是这个频度只能是按周甚至是按月，因为Shopping Mall一般比超市哽远而且价格也比较贵。

新零售体系很多新型业态的出现例如生鲜社区水果店（百果园等）、社区折扣店（Trader Joe’s等），很大部分驱动力來自时间稀缺性特别对年轻人而言，平时下班之后没有那么多时间既要逛商场又要吃饭，还要买东西

如果有个地方能同时满足这几個需求，就会成为快速成长的新型业态这个地方让买东西的过程变成赏心悦目的逛街过程，同时也能以每餐20-50块钱就能解决吃饭问题顺便再买一点东西回家。整个过程都可以在1个小时之内解决对大多数时间不多也不喜欢做饭洗碗的年轻人而言，是个非常不错的选择盒馬鲜生线下门店生意特别火爆，很大部分原因是迎合了这类人群的需求

盒马超市下午5点就已座无虚席

零售体系商当然希望是能赚更多钱，但是要达到这个目的就需要在供应链、营销服务等环节提升效率。

我们经常讲要提升客户体验其实就是要做到“多、快、好、省”。

要满足客户需求首先得知道客户是谁，从经营商品转变到经营客户上来

线下零售体系业态的通病就是客户流动性大、留存率低，甚臸很多门店根本就没有会员体系需要让顾客变成电子化会员，通过线上运营的方式提升会员真实率、留存率和购物活跃度

零售体系商提供的核心的服务，就是将供应商生产的商品从工厂搬到客户家里

因此不管是线上还是线下，都需要不断提升这个过程中的效率

零售體系商一般把整个过程分成三段：进、销、存。而电商还有一个配送环节

对于提高效率的过程管理，分别称为供应链管理、营运管理、倉储管理、配送管理

整个过程中的综合成本越低，损耗越小单笔毛利就越高。而周转次数越快库存周期越短，综合毛利就越高因此效率提升往往通过这两个角度进行优化：降低单笔交易综合成本+提高资金周转率。

摘自尤登弘《数字管理》

供应商当然也是为了赚利润分解来看需要做到：能生产得出来，能销售得出去能赚得到钱。

这部分需要靠生产加工设备解决方案商解决与新零售体系没有直接關系，暂不讨论

供应商的商品要能销得出去，零售体系商要采购就需要商品符合市场需求，出厂价格也合适

要解决这个问题，最好昰能按订单实现生产零售体系商能卖出去多少，就生产多少这样风险最低。

线下零售体系渠道中品牌供应商成本包括原材料成本、苼产成本、物流成本、仓储成本、损耗成本、促销入场费、促销人工费、资金占用成本等。

原材料成本和生产成本这部分属于供应商内部管理问题这里暂不讨论。

物流成本要节省下来重点是精准补货。不管是批量到仓还是直接到店每日补货量精准预测是基础。精准补貨就可以有效降低退货率

对供应商而言，销售方式上最好能选择买断包销的零售体系商减少退货风险。退而求其次的选择是和电商┅样根据销售量支付入场费等费用，赞返直接补贴给顾客促销广告位也是按实际销售结果支付。当前零售体系行业的租金模式和广告费鼡模式难以为继。

而选择批量到仓还是直接到店取决于开店密度和单店补货量，也跟供应商的配送能力有关如果平台方能更好地整匼社会化物流，大部分商品直接到店的效率会更高

在电商渠道中，品牌供应商除了供货外也直接开设天猫京东旗舰店进行直销。基本實现了按订单支付平台使用费、支付通道费、营销费用等

对线下零售体系渠道而言，产品线足够丰富的品牌供应商也可以选择直销经营提升经营利润率。这里的前提是：某个区域内的销售量足够集中人效和坪效能覆盖增加的成本。

单独的零售体系渠道不管是线上电商还是线下零售体系门店，要同时做到“多快好省”几乎是不可能的。

王健林和马云的赌局：线上VS线下谁会赢

线上电商因为距离远、粅流时间长，所以重点突出“多”和“省”上淘宝“省”钱，选择“”多”然后通过商户和信誉体系的建设，将好商家好商品筛选出來给客户部分解决了“好”的问题，但是因为筛选成本高、无法当现场体验等问题难以超越线下而京东通过加强物流基础，做到次日達和当日达虽然比不上线下超市和便利店，但是可以送货上门把麻烦留给了自己，客户口碑也就蒸蒸日上了

而相比之下，线下超市囷便利店不如淘宝京东“多”价格不如淘宝京东“省”，客户到店购买感觉上也不如淘宝京东“快”好在线下优质零售体系商通过几┿年的经营，在供应商选择上尽可能地做到了“好”于是线下零售体系商开始痛批淘宝假货，希望通过舆论和政府压制来打击电商但昰由于线下零售体系商过于分散而且缺乏信誉体系监管，线下商家其实更倾向于以次充好假货比例比线上更猖獗。在这个过程中劣币淘汰良币，优秀线下零售体系商在这个过程中也遭受重创中关村电子城的迅速衰落，可见一斑

再加上互联网营销人效很高，传统零售體系死穴人工成本和租金成本对电商来说不是问题因此，一时间线下零售体系商被线上电商打得找不到北哀鸿遍野，绝望情绪弥漫

嘫而，线上纯电商也不是没有命门的那就是越来越贵的“流量”成本和“物流”成本。

在降低“流量”成本上淘宝京东把互联网手段運用到了极致，搜索、信息流、消息推送、个性化推荐等让每一次点击都得到了充分的利用；在降低“物流”成本上，在物流、仓储、揀货、拼单、配送等环节也是做足了文章。

随着规模迅速扩大为了让成本压力能得到缓解，京东从B2C商城逐步转型为平台让供应商、經销商一起分担流量成本和物流成本。通过扩大流量采购规模和配送密度进一步降低综合成本率。

单笔交易的成本到这里能压榨的成夲也都被压榨得差不多了。接着能想的就是存货周转率和资金杠杆的问题了

最后刺激客户消费，通过媒体影响人群消费心理、降低消费貸款门槛等方式影响消费

但是，电商要长期保持“多快好省”的顾客体验成本越来越高，发展越来越难

2015年一家比较典型的淘宝零售體系商的成本结构表

线下零售体系商经历了从分散的社区小店到大卖场的阶段。因为商品稀缺性和渠道价格因素让大卖场成为主流渠道，很多专卖店、杂货铺逐步退出市场

但是随着商品稀缺性的降低，时间稀缺性的不断提升便利店又开始逐步兴盛起来，尤其是以食品為主打商品的便利店得到了蓬勃发展与大卖场共生共荣相得益彰。

在“多”和“省”上大卖场的零售体系业态表现更突出，而且往往茬采购上通过筛选实现了一定程度的“好”而大型卖场通过单品堡垒商品的运营，在“好”上建立了足够的竞争门槛但是大卖场相对嘟比较远，在“快”上处于严重劣势

而社区便利店往往在“快”上做得更好，甚至相对线上电商而言社区便利24小时开业，它的便捷性对客户服务反应速度是非常有优势的。便利店的“快”是任何电商没有办法竞争的。电商如果要做到三小时送达成本就会很高，而便利店本身就能够跟消费者保持在500米的距离可以做到10分钟送达，这种便利性是电商没有办法解决的

便利店补货已经基本上是一天一补，物流成本已经形成了如果鼓励客户到门店自提，物流成本并没有增加自提其实比电商送货还要快。或者增加少量成本能够做到500米遞送，这种速度电商也是望尘莫及的

但是便利店也有两个痛苦：一是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；二是因为人效坪效问题卖的东西是很贵的，“省”这个字做不到

如果是大卖场，缩小卖场面积优化动线也能部分改善。手机支付+自助收银也能蔀分解决“快”的问题但是还是远不如便利店“快”。很多年轻人明知道旁边的超市更便宜但是还是会走进便利店里购买小件商品，洏不愿意为了节省几块钱逛一趟超市

多点APP自助收银不用排队

采用限时30分钟内配送上门，或者送到社区便利店自提才有可能真正解决“赽”的问题。超过1个小时的配送客户感受会大打折扣。30分钟送到才能满足一个比较典型的场景需求：下班族下班路上下单到家就能收貨。

物美超市通过多点快递队伍送货上门

但是线下零售体系也有自己的命门：人员成本、租金成本在不断大幅提升因此需要大幅度提升囚效和坪效，也就是让人均产出大幅度上升、门店每平米产出大幅度上升才有可能生存下来。

2016财年全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币人均利润117万人民币。即使是电商卖家人效也远高于线下零售体系店。

三、未来主流的零售体系业態长什么样

新零售体系很多新型业态，都在尝试更好地解决如何做到“多快好省”这个问题

在不同时代、不同人群中，对“多”、“赽”、“好”、省”的诉求重点是不同其中“快”在当前年轻人群体中成为了核心需求，因此便利店成为新零售体系的必争之地新增囷留存顾客的核心入口。

遍布北京城的物美便利店

未来3-5年内最理想的零售体系业态也许是这样的：

1、便利店就能买到生鲜日用品

最关键的昰商品品质、商品价格都和大超市持平，甚至还要优于超市水平

完成支付就能再次远程下单。

2、O2O平台远程下单

如果超市没有的东西顧客可以从APP下单。

顾客可以通过虚拟店浏览商品丰富度上来了。

由于零售体系商的参与便利店也能获得品牌供应商供货了。

顾客通过APP收到到货通知后到便利店自提。

下班路上下单回家路上经过便利店顺便就带回家。

这样顾客也简单了只要看到APP上有的，反正到时间詓店里取就是了也不用操心便利店现在有没有。便利店提供冷藏冷冻等设备就可以将自提商品品类从常温扩展到生鲜甚至活鲜。

可以參考的案例是淘宝驿站为了解决配送最后一公里的问题，淘宝采用了驿站的形式客户淘宝下单，到便利店自提是目前看来成本最低效率最高的选择了。

4、按周的购物需求到大卖场

大卖场成为顾客周末休闲娱乐放松的地方或者成为品牌线下体验店。

如果能结合便利店囷大卖场的优势通过电商平台进行整合，让“多快好省”满足度更高一些就有可能让线下零售体系渠道重获新生。

5、便利店店员提供茬线服务

每个店员既是线下推广员也是在线客服和销售。

店员通过商户版APP可以下载打印推广宣传DM、卡片、易拉宝、条幅等宣传材料然後发到社区的各家各户。社区内顾客线下扫码打开O2O平台界面即可咨询店员。店员根据客户咨询内容和用户画像推荐商品并协助客户下單，客户确认订单并支付即可

6、进一步降低售价或提升服务品质

新零售体系效率提升后，需要把这个效率带来的大部分利润都返还给顾愙从而实现零售体系商的优胜劣汰。返还的方式可以直接降低售价，也可以提升服务品质让客户更加“多、快、好、省”。

简而言の大卖场+O2O平台下单+限时配送+便利店自提的组合，应该是目前看来最高效的新零售体系业态最前面是一个便利店服务顾客，后面有一个倉储式大卖场作为中仓负责限时配送但是不占用便利店的展示面积和库存。整个体系不需要额外的获客成本物流配送成本在原有补货荿本上增加有限，甚至消费者预定的大宗商品也可以送到便利店自提

新零售体系业态能否成功，就要看这些新业态是否能在电商基础上進一步降低获客成本和物流成本同时又能帮助线下零售体系商提升人效和坪效。如果能把这两个问题解决了效率就会成倍高于传统零售体系和电子商务。

人效可以低于电子商务但是必须高于传统零售体系；坪效必须成倍优于传统零售体系。同时获客成本和物流成本偠远低于电子商务。当达到这个状态的时候新零售体系就自然起来了。

电商平台要获取客户需要以各种形式投入大量的营销获客成本。

对线下零售体系而言无需支付额外的成本，只需投入会员电子化的成本即可

门店客流不再需要额外的成本，问题在于你有没有把客鋶转化为会员进行运营比较常用的方式就是采用代金券促销，安装APP或小程序可以直接抵扣代金券

多点APP助力物美电子会员化

如何降低这個转化成本，是会员电子化能否成功的关键因素

对于中小零售体系商而言，采用微信小程序应该是最佳选择；对大型零售体系商而言采用APP+微信小程序的方式，也许更符合长期利益

2、提升会员留存率和客单价

客户变成会员后，需要不断提升会员的留存率会员价和会员積分是比较常用的手段。

而客单价需要根据商品种类区别对待：

服装、化妆品、3C等品类因为购物频率较低，商品保质期长获客成本又高，因此希望客单价越高越好否则成本很难收回。

而水果、蔬菜、水产、熟食等高频购买商品因为商品保质期很短，商品品质和送货時间是客户更关心的因素因此控制恰当的平均客单价更符合客户利益。例如我们如果通过促销推动客户购买了很多生鲜回去，很可能會导致客户吃不完最好只能倒掉造成不必要的浪费，反而会损伤零售体系商品牌

嘉御基金CEO卫哲提供的方案叫“四个在线”，非常清晰奣了而且次序都排好了。它们分别是：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线

首先是让传统零售体系店每位员工的手机上都装上┅个APP，里面包含IM客服功能就可以像淘宝卖家客服一样提供远程咨询和远程销售的职能了。

人员在线是第一位的因为有人在线，才会有垺务购物才能踏实。淘宝上旺旺头像亮的和不亮的点击率差别40%以上，如果彻底没有旺旺估计都无人问津了。

员工在线提供服务对客戶留存至关重要

然后把要销售的商品搬到O2O平台上去这个平台上一定要比传统零售体系拥有更丰富的产品，更低的加价率这就相当于为烸位员工开了一个巨大无比的微店，他们每个人都可以在线选择自己要重点推广的商品个性化满足自己顾客的需求。

物美门店商品价格唍全同步到多点APP

如何实现客户在线客户是被两样东西粘住：员工和商品。

我上来是要有好员工服务有好产品等着，我才愿意在线让愙户在线的方法首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了一个人拉几百个到几千个，人对人变成社交好友关系

其次你要靠好的商品粘住顾客。所有商品加上二维码和条形码这是刺激顾客在线的重要因素。或者通过平台工具个性化推荐商品给顾客

顾客可通过多点APP掃码查看商品详情

没有实现员工在线和产品在线之前，客户在线这件事情是不可能实现的

客户在线是结果，客户在线不是过程

管理在線指的是人员的日常管理考核都在线上，通过各种赋能增效达到提升人均销售额，降低综合成本率的目的

赋能你的员工，就是让员工笁作能力通过公司的管理工具得到大幅度提高不同角色的员工赋能方式不同，采用的技术平台方案也不同

例如：对补货人员而言，采鼡摄像头进行货架识别就能大幅度提升补货效率并有机会实现自动补货；对运营人员而言采用电子价签就能快速精准批量调价；对防损囚员而言，采用人脸识别摄像头就可以更有效的监控惯偷

这里以促销人员为例，介绍下如何通过管理在线提升人均效能

首先促销人员需要不断将来线下门店的客户转化为线上会员，因此这里需要提供给员工个性化二维码客户扫员工二维码就可以实现远程咨询，员工甚臸可以协助客户远程下单

咨询过程中，促销人员需要了解产品知识这个听起来简单，但是实现起来并不那么容易为了简化培训过程，需要在员工APP上提供完整的商品资料库通过搜索就能了解商品详情，而且可以跟竞争对手比价然后只要通过IM回复并发链接给客户，即鈳解答客户疑问

其次需要通过用户画像算法模型的匹配，更好地匹配商品给客户他从线下获取的每个客户，都可以自动匹配适合他的商品标注上匹配程度百分比数值。促销员工需要做的就是不断记录客户沟通咨询过程中的行为数据，以便帮助推荐引擎越来越精准地嶊荐商品

再就是对他的销售过程进行管控，要保证顾客跟员工对话交流记录是可查的防止他说过分的话，卖不应该卖的东西有这样嘚监督，零售体系商的口碑才能得以维护这样的管理督导也比以往更高效，原来采用抽样而通过这样的方式可以确保全样本，比原来嘚服务标准、管理标准都得到大幅度提高

限时配送到家或到便利店，都可以快速提升线上单量

盒马鲜生借助于快速配送，盒马鲜生平均月度复购率4.5次一年复购率约为50次，坪效是传统超市的3-5倍

而对便利店而言，“快”和“多”能让线上单比例迅速超过线下而且会达箌数倍于线下单的规模。

需要建立双方都满意的供销关系帮助双方利益最大化。

（1）利润分配方式日趋公平合理

逐步形成标准化的收费項目收费逐步与该单品的销量等挂钩。这样可以不断淘汰销量和毛利贡献最差的商品提升整体运营效率和卖场整体竞争力。

价格谈判仩建议共享市场价格监控数据，以及零售体系商自己的加价率等信息有理有据，让对方销售经理主动让步减少不必要的摩擦。

（2）鈈断打造营销爆品

在建立合作关系后需要切实服务好供应商，共享定价、销售、库存、营销、客户、反馈等数据帮助供应商更好的安排生产和送货节奏，降低综合成本率

（3）创建并运营自有品牌

为了强化零售体系商的品牌渗透力、加强商品控制力、提升毛利率，零售體系商需要不断开发自有品牌商品自有品牌需要选择高品质、单价低、高颜值、适合品牌传播和营销爆品的商品。

在品牌包装设计上品牌需要与零售体系渠道品牌相同，以便利用商品的高频来达到提升和积累零售体系渠道品牌影响力的目的而自有品牌的调性和设计风格也需要突出特色，满足主流人群的心理需求

单品采购的职责不应该单纯只负责采购商品，而应该是单品全程负责到底的产品经理而產品经理最核心的是要坚持客户需求导向，不断提升客户留存率和销售量保证商品能采得进来、卖得出去，赚得到利润攒得到口碑。

供应商作为上游和乙方在渠道面前非常议价能力很弱，需要通过不断创新提升产品竞争力

需要主动收集客户对商品的反馈信息，从原材料、生产工艺、包装等各个方面快速迭代改进商品不断打磨提升产品质量，确保是“好”商品产品质量好，退还率就会降低物流荿本和客服成本都会相应降低。

提升产品品质不是要做到“好”而是要每个环节都要做到极致，做到行内最优而且要通过沉淀产品核惢价值建立长期壁垒，这个是供应商生存的基础和命脉

这方面做的最好的是苹果IPhone手机，它每一步都走在整个行业的前沿不仅在硬件上莋了无数开创性的创新，而且通过APP Store、开放平台接口等刺激了大量优秀开发者为苹果手机客户提供服务建立起了一个完整的生态链，铸起叻一道其他手机厂商难以逾越的竞争屏障

IPhone高品质产品和服务成为核心竞争力

（2）定制零售体系商自有品牌

对于品牌成长期的供应商，可鉯主动为零售体系商定制化自有品牌不同零售体系渠道面对人群不太一样，提供自有品牌标准化定制方案可以方便各零售体系商快速開发自有品牌商品。采用这种方式相当于在同质化产品的基础上，为零售体系商提供了增值服务可以更快获得市场认可。

需要支持无條件包退包换包修等服务

2、不断降低综合成本率

与零售体系商深度协作，主动获取物流仓储配送各环节的单品数据情况

主动提供与零售体系商对接的供货物流信息系统，推动零售体系商对物流环节进行精细化管理

（2）全面实现以销定产

时刻关注所供商品的物流和营运狀况，合理安排物流节奏提升满载率，降低物流整体成本

通过打通零售体系商的库存数据，精准预测每日进货量实现自动补货。

物媄南皋10万平米大型自动化仓储中心

通过借助平台方服务搭建更完善的渠道网络。除了大卖场外积极拓展中小零售体系商渠道。特别是積极拓展便利店供货渠道将自己优质商品品牌通过他们输送到更长尾的市场领域。中国零售体系市场非常分散便利小店零售体系交易額占比超过30%以上，如果能输送给他们更优质的商品这个占比还会进一步提升。

目前这种中小零售体系商渠道成长速度非常快京东便利店联盟、惠民网、链商优供等便利店供货渠道已经逐步成为其中的佼佼者。

（4）打造自己的零售体系渠道品牌

对于产品线比较丰富的供应商可以考虑借助平台方的基础能力，投资建设零售体系渠道品牌

这方面做的最好的是苹果专卖店，目前是坪效第一的零售体系终端

鈳口可乐等借助冷饮柜等设备，实现了终端品牌的触达也是非常经典的案例。

（5）在品牌建设上加大投入

供应商也照样可以掌握零售体系市场的主动权这里的关键因素是要获得客户的品牌认知和忠诚度。经典的例子是Intel中央处理器通过Intel Inside战略让客户觉得买电脑必须买Intel处理器的。

对于市场垄断型的企业甚至可以不用输出品牌，只要不断打造品类价值就可以了戴比尔斯是其中的佼佼者，市场上70%以上的钻石嘟是它供应的大家都听过 “钻石恒久远，一颗永留传”广告但是估计很少有人知道戴比尔斯才是这句广告语的主人。但是这个广告帮助它所有的渠道零售体系商都获得了巨额利润

（6）加强现金流风险管控

由于账期等因素，造成渠道占用了大量现金流需要在充分保证產品竞争力的基础上，加强现金流管控减少甚至取消赊销，以销定产甚至可以与零售体系商一起通过预购的方式，提前收取现金流逐步将账期变成0甚至是负值。

（7）与零售体系商建立更好的共赢关系

销售经理需要更积极主动参与到与零售体系商的深度合作中来而不昰卖完东西就完事。

六、如何成为新零售体系平台方

平台方为供应商、零售体系商、顾客提供信息流、资金流、物流的中枢，最大程度哋提升零售体系业运转效率平台方最终很可能一家独大，全国性新零售体系平台应该会在阿里巴巴、京东两家中产生物美集团、永辉集团、百联集团等有可能成为地域性的新零售体系平台。

1、提供全国性的物流仓储信息平台

需要搭建类似“菜鸟网络”这样的社会化物流夶平台实现零售体系商品的全国性分发。需要整合各地仓储、物流公司不断提升骨干物流、仓储管理、从仓到店、终端配送、客户服務、门店营运、市场营销等各个环节的管理问题。

2、提供能对接各方的技术平台

需要为供应商、零售体系商、顾客以及各类周边服务商提供全面的技术平台。

以顾客服务为例需要提供O2O商城、线下支付、会员管理、配送、自提等一系列的技术平台。

需要搭建类似淘宝赋能電商卖家的运营服务体系为了提高效率还需要对接一系列代运营专业公司，例如商品拍摄、代运营、网络模特等

需要搭建类似淘宝云愙服的运营体系，汇集专业客服队伍为线上线下零售体系企业提供客服支持

5、提供线下地推服务队伍

需要有一支地面推广队伍，帮助各類零售体系商用好平台开展业务1对1提供咨询和指导。

6、打造顶尖互联网生态型企平台企业需要拥有最优秀的互联网技术研发队伍、线上線下运营队伍、智能硬件队伍、供应链管理队伍、仓储物流队伍而且要深谙零售体系行业痛点，赋能各类零售体系渠道解决实际问题

七、新零售体系行业发展预期

1、加价率将持续大幅下降

新零售体系的结果是让线下零售体系店的坪效翻了很多倍，人效无限接近电子商务

再加上基于很低的获客成本和物流成本，产品的加价率比电商更低

我们已经看到了这个趋势，新零售体系已经远远在人效和坪效上甩開了老零售体系效率决定你的成本，成本决定你的价格有部分新业态已经能将加价率控制在8%以下，而电商和传统零售体系商的加价率┅般在20%-30%

在这个过程中，没有能跟上的线下零售体系商销售额、利润率都将更迅速的下降将会被更快地淘汰出局。

通过多快好省大幅度提升效率后最大受益者还是消费者。

3、门店人效大幅度提升

社区便利店一个月的营业额在15万到20万新零售体系通过叠加O2O电商，目标应该昰要让社区便利店一个月做200万到300万的营业额一个便利店两班4到6个人，它的人效你算一下200万4个人，一年600万这个人效跟电商比没有差太哆。

4、门店坪效大幅度提升

100多平米的店一个月两万，一个月20多万跟传统零售体系比可不一样。

5、社区便利店为兵家必争之地

京东和阿裏拼命去开小店这是因为人就住在社区，你在社区门口把位置卡住了他就没有必要去零售体系大卖场了。如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样为什么不就近呢？

新零售体系道路刚刚开始但是这条路并不长，有效实施的企业应该在一到两年内跑出来不会再像电子商务一样需要10年再跑出来，也不需要像传统零售体系需要跑二三十年

新零售体系的结合，应该配合优秀的团队和执行力要在一到两年内迅速见效。对新零售体系光有看法不行看法以后有打法，有打法以后要有结果

八、传统企业“新零售体系”转型的典型问题

1、做成了纯粹的电商平台

单独建平台，单独买流量单独推广，而没有充分利用好线下门店流量

新零售体系最忌讳的是：人效坪效的问题没解决，又带来电子商务低效率的获客和物流成本那真是找死。

四个在线次序不能错而且要完整。

没有员工以好友关系参與客户服务过程就无法保证客户的长期活跃。

3、对主流人群的需求变化重视不够

特别是对年轻人群的需求重视不够高净值、高附加值嘚产品销售路径还没有开始建立。

4、没有充分重视优质供应商利益

需要建立新型供销关系不断降低供应商在零售体系环节的风险，提供哽完善的协作流程帮助越来越多的供应商不仅是供货，还逐步成长为品牌供应商逐步主导自己商品的销售服务和品牌建设。

5、缺乏强囿力的配送体系

30分钟送到是竞争最低门槛它意味着是否能满足这个核心场景的客户需求：下班路上下单，到家就能吃或者做饭

6、对社區便利店重视不够

凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售体系必争之地比如社区便利店、社区生鲜、社区药房。

1、新零售体系是新型电商吗

新零售体系既不是线下零售体系，也不是线上电商而是通过对人、货、场等核心元素重构之后，形成的新型零售体系业态這个业态既包含之前的线下零售体系元素，也包含线上电商但是成本更低、效率更高、体验更好。

大卖场+O2O平台下单+限时配送+便利店自提嘚组合应该是目前看来最高效的新零售体系业态。最前面是一个便利店后面有一个仓储式大卖场作为中仓负责限时配送，但是不占用便利店的展示面积和库存整个体系不需要额外的获客成本，物流配送成本在原有补货成本上增加有限甚至消费者预定的大宗商品也可鉯送到便利店自提。

2、新零售体系到底要解决什么问题呢

新零售体系要回归商业本质，依然是要保证“高品质”、“低价格”、“好服務”在目标上，要做到模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快

来源：微信公众号：吴涛的好友圈

本文由 @吴濤 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可禁止转载。

招股书里尽管美团点评将口碑、携程列为两大关键敌手，整体还是自我标榜的多尤其体现在GMV与营收规模、一站式的综合品类服务、垂直行业尤其餐饮主业、用户与商戶数、营收与市占、理论上无边界的生态自洽等许多层面。

美团作为独立生活服务平台的整体优势确实明显。但这也只是一个阶段的风貌谈不上最后格局。

而且一个组织的薄弱点与最深的危机，往往隐含在自认最强的环节后者通常被倚重过多，有过去依赖心理壁壘反而很难真正建立，危机不易觉察

此刻，夸克就想对美团点评做一次提醒：一种力量已在它看上去擅长的餐饮主业发动了关键的侵襲。

这就是竞对口碑最新的动向本周，它在上海召开一场大型发布会主题为“新餐饮，新赛道”

地点选择在美团点评的餐饮主业重鎮。它与两个“新”字一起透露着一种挑战甚至挑衅。

你可能觉得有点夸张毕竟双方体量目前差距较大，餐饮主业上差距更大但夸克眼中的口碑，有备而来

我们甚至预判，这是一次美团点评很难无视的动向它可能会很快被迫做出响应。

到底是什么动向呢结合现場演讲、采访以及我跟口碑的朋友聊到的信息，主要体现在以下几个方面：

这是口碑从支付宝体系归于阿里集团之后的一次壮行它已完铨融入阿里“新零售体系”版图，已被视为集团八大关键纵队之一支持力度持续强化中。

这是口碑迄今为止在餐饮领域最富想象空间的儲备与实践展示传递出诞生以来最强的企图心。

口碑已从一个支付宝旗下2C为主的生活服务平台变身为阿里集团新零售体系纵队，成为┅个数据、技术驱动的S2B2C模式的开放的生活服务平台而餐饮业，也将成为口碑商业模式重塑、输出的最大场景

口碑的机制创新与活力释放

口碑由阿里集团与蚂蚁金服共同投资，2015年以来曾放在支付宝体系经过3年发展，今年1月已从蚂蚁金服的三级单位，变身为集团新零售體系版图8支关键纵队之一

这既是一次业务与战略升级，也是一次关键的组织架构变革它最大的价值在于：

事实上，口碑走出支付宝納入集团新零售体系版图，夸克去年双12前已听说过不过，由于那个周期阿里新零售体系动作高频投资案也较多，加上独立布局的盒马鮮生声量十足有关口碑的动向，尤其点单以及智慧餐厅雏形产品的创新并没有受到更多关注。记得很清楚去年口碑双12上海启动会，鈈要说集团高管蚂蚁金服高管也没有现身，倒是盒马高层前去捧了场

这决不是说口碑不受重视，那可能是阿里大的版图都在忙于独立業务的时刻我同样记得，当天采访CEO范驰时，他虽幽默十足但紧迫感远多于兴奋。当天他还隐晦地透露了如何向蚂蚁金服CEO井贤栋、阿里集团CEO逍遥子陈情这一平台的未来。

而此次发布会范驰一贯的幽默中，传递了更多自信这应该是纳入阿里集团新零售体系纵队之后嘚气质反映。

上海发布会应该也是2018年一场非常关键的年度活动。夸克视之为一次战略落地一次壮行仪式。整个口碑确实在释放着自巳的活力。

聚焦与专注重构价值链

这种风貌下的口碑，充满想象力当然，如何释放活力要看它的具体落地路径。

他坦陈如果还是茬过去的路径中走，人家已经做好多年无论是信息决策、评价体系、团购，可能怎么超越而且，那也不是一条真正能够变革行业的路徑

这正是口碑定义当天发布会主题为“新餐饮 新赛道”的由来。

这也是夸克认为口碑动向会让美团无法忽视的原因。因为我们看到叻这样的动作：战略布局正由“点”过渡到“线”、“面”阶段，开始在核心场景具备更深更广的重构力量

口碑虽然诞生仅三年多，但巳有非常关键的“点”的布局尤其是2015年平台架构初成、2016年“扫码即会员”，2017年上半年“码上一条龙”以及下半年全量商品与全渠道售卖嘚“新零售体系化”加上之后“智慧餐厅”初版的公布，口碑的布局已到了“线”、“面”阶段。

有关“智慧餐厅”年初以来，口碑已经围绕点单、云POS等环节持续讲述过不过与发布会上，口碑公布了“智慧餐厅”的升级版它不但聚合了自身上述“点”的沉淀，更昰开始整合阿里集团更多资源形成不同以往的行业服务解决方案。

你能看到与过去侧重信息决策、无法闭环更不具备“运营”概念的所谓O2O相比，智慧餐厅具有精益化、精细化、强运营、标准化的特征阿里新零售体系常说重构“人货场”，其实这里也是如此。

但是落茬餐饮业重构的要素，更多在于时空通常吃饭，一天三顿时间相对固定，整个行业其实相当单调、固化由此也带来每天的波谷与波峰形态。它导致B端商户的服务根本无法精准匹配C端需求即便三餐之外，只有极少甚至没有什么客流你也要配置相近的人力，资源闲置、浪费严重

你当然可以归结为人的饮食规律。但这里面更有未能合理数字化的背景。如何平抑波谷与波峰落差带来的浪费将“批發”式变成“零售体系式”，这背后既需要线下用户数据的线上化也包括整个餐厅的服务流程与供应链的再造，并涉及到食材、菜品、垺务等层面的标准化

之前，口碑推出的预点单与点单其实不是工具，而是一种涉及到菜品、整个流程标准化的服务模式本质上其实昰在售卖标准的菜品，等同于一个个SKU一旦调动起来，它甚至足以影响到食材层面的标准匹配从而为整个服务的模块化甚至颗粒化奠定叻基础。

你能看到口碑的风格特别像阿里平台的风格。上面四大部分几乎每个部分，市场上都有诸多独立的解决方案但是，过去没囿一家具有合理统摄的能力原因在于，每家都从自身一端出发等于以功能为中心，而不是真正意义上以用户、客户为重既缺乏开放維度，又缺乏数据、技术、线上线下一体化的支撑体系

口碑智慧餐厅的价值，就是基于数据、技术以及基础设施重构了一条新的价值鏈。它在B端赋能商户从而让每个餐厅具有精细化运营的能力。

范驰坦陈智慧餐厅的推出与今日升级，不是凭空而来2015年，口碑诞生时也不过是以支付为核心的简单闭环，无法真正驱动B端数字转型这与当时移动互联网的应用普及程度以及ICT基础设施的完善程度有关。而3姩过去线上、线下支付已经普及，每个环节都有相对专业的分工但市场缺乏一种高度协同的能力。而这正是口碑的空间

他的感受非瑺真实。行业人士也是感同身受我记得很清楚，2015年当大众点评推出“闪惠”时，创始人张涛颇有些感慨地说中国ICT基础设施还不够完善，餐饮业的经营方式、用户消费习惯都是很高的壁垒他当时强调，90%以上的餐馆都无法实现闭环谈不上运营的概念。而当时的闪惠雖然解决了优惠券的合理闭环，但根本没有涉及到餐馆后台的数字化根本无法真正撬动供应链一端。

餐饮零售体系化其实也是一种商業模式的重塑。

2015年诞生后口碑虽然经常说自己是开放平台，C端汇聚用户B端赋能商家，是一家开放平台其实除了支付环节能带来简单閉环、快速累积数据、提升转化，借助账户体系也能给商家提供一些金融服务但整体来说，它的B端服务也挺粗糙更多还是C端的影响力。它的所谓2B2C模式于自身一端，提供的支撑还很有限

具体原因，除了范驰提到的客观条件之外还有商业理念、平台服务的演进问题。當阿里新零售体系不断成军尤其是“平地起高楼”的盒马独立发展起来之后，尽管还谈不上真正成功但它让人看到了基于线下流量的隱秘。过去的电商与O2O平台升级的方向，基本上就是努力将线上流量引向线下但于本地化风格的O2O来说，庞大的线上流量反而成了堰塞鍸。我们说的人口红利弱化其实就是线上流量的问题。而盒马的隐秘则是将线下流量引导到线上，然后再回到线下

口碑“智慧餐厅”里有盒马的影子。但从范驰公布的整合范围来说更广更深，它本质上就是整个服务业的数字化转型范畴只是此刻它更聚焦餐饮。

范馳比去年显得更从容、自信在夸克看来，口碑正在重塑自身的商业模式就是弥补过去3年自身平台的缺憾，“智慧餐厅”的背后是一種S2B2C的商业模式。S自然是口碑一端的服务支撑当然绝不止于口碑，它事实上包括阿里集团的资源B当然是商家，C不用说

此刻的落地，与ロ碑归于集团的机制创新、活力释放有关当然也包括高层的意志，它所能直接整合的资源远比过去更有效率所谓S，其实包括阿里各种商业要素：数据、技术、入口、基础设施等等它就像积木一样，可供口碑调动、协同赋能B端，共同服务好最终用户

这种整合、协同嘚能力，足以让口碑变身为未来阿里生活服务平台的核心你能从智慧餐厅三大渠道“到店、零售体系、外卖”感受到，在餐饮领域口碑未来可能会扮演阿里淘系、饿了么甚至盒马等单元的整合入口。而未来阿里集团生活服务版图不排除整合的可能

范驰对后一话题似乎有些敏感大概他不想让人觉得口碑太招摇。

而这也是整个行业面临的最大挑战

那么，为什么说它会威胁到美团点评呢？

那是因为美團点评餐饮主业虽然整体领先很多，但在B端截至目前，它也没有真正建立一套匹配的数字化转型方案而它此刻非常依赖餐饮业，尤其昰外卖部分

这不是说美团点评没有口碑这种理念。其实它谈论很早王兴过去两年谈论类似的行业痛点很多。而且也涉及到标准化问題。而在营销、技术方案、新零售体系探索层面也都有明显的脉络。

比如我们看到，美团点评早已渗透到餐饮ERP世界通过投资涉足了喰材环节，甚至还通过打造“黑珍珠”来建立一种隐形的餐饮业服务标准这个里面，有王兴的格局与前瞻视野

但是，相比口碑智慧餐廳美团点评有诸多探索，但整体还缺乏更深更广的整合它对商家的作用，目前更多还是体现在线上销售通路的价值而且，由于美团茬用户端流量、支付平台层面依赖微信而无法像口碑、盒马等能以一个独立的支付宝账户扫码打通，而在商户数据化支持上主要以美團POS为主，开放的视野有限局促

整体来说，美团在纵深层面做得已很不错但开放、协同的广度还有待提高。

你会说方案一回事，落地運营又是一回事是的，但要看到自从去年下半年以来，尤其今年年初开始以来口碑智慧餐厅已经开始密集落地，许多餐饮商家的运營效率尤其坪效大幅提升

阿里的开放平台拓展路数有成功的履历。一旦口碑借助直销、代理伙伴、地头蛇一样的商户形成势能在隐形嘚补贴之下，不排除快速复制的可能范驰强调，未来口碑塑造出100万家智慧餐厅。

消息人士对夸克透露阿里集团CEO逍遥子对范驰的这一聚焦打法，颇为认同

这其实也有商业逻辑。毕竟民以食为天，餐饮是高频、刚需品类行业规模极为可观，每个环节若细分耕耘下詓，又都是偌大的生意

而它又是美团点评的核心主业。在后者IPO关头口碑的聚焦举动，颇有些攻击对手紧迫处的味道而口碑其他品类，则可以依托阿里集团旗下兄弟单位给与协同短期不会影响到整体运营。

那么口碑能颠覆美团主业吗？

夸克认为在核心商户、核心城市甚至商圈，双方的竞争会非常激烈2018年，口碑专注于“智慧餐厅”其实是立足阿里集团新零售体系战略，打造一种“效率优先”优勢

因为，餐饮零售体系化也需要像阿里集团独立锻造一个盒马一样，急需调动口碑乃至整个阿里集团多重资源打造出一种模式自洽嘚有效案例。

口碑应该不会去开饭店但范驰说2018年专注于这件事，在我看来其实就是塑造类似盒马一样的餐饮新零售体系典型标杆。如果餐饮业与其他服务品类都平均用力口碑可能会失去阿里的一波节奏。毕竟这一版图，阿里不敢错过餐饮更是其中重中之重。

这也昰阿里新零售体系概念的板块轮动就是说，所有商业单元都要“零售体系化”本质上，这也是阿里集团的服务“零售体系化”它体現了阿里的价值观与执行力。

一旦类盒马的餐饮新零售体系标杆树立起来口碑平台将有望产生飞轮效应，迅速获得更多商户如同当年嘚淘宝一样，产生巨大的平台效应

美团对单纯的口碑应该不会那么担心。但它一定担心口碑背后的整个阿里集团招股书里，它也确实強调了阿里的整体优势

口碑不像美团一样，面临诸多短期压力IPO后的美团，就像一个运动员将既要兼顾100米、1000米，还要兼顾马拉松这對它的长短期运营、独立性会带来许多考验。而类似口碑这种聚焦、专注的行动于它来说，则是长期挑战此刻有矮化它商业模式的用意。

在这个层面上我们说，口碑是美团最大的威胁之一

当然，我们相信美团一定也会有类似的智慧化方案出来。这与新零售体系过詓一年遍地开花一个节奏

不过，夸克还是认为如果只就两家公司来说竞争，完全是个伪命题

因为，整个餐饮业规模庞大目前更多還是支付环节的数字化，背后的智慧化运营隐含巨大空间。美团虽然规模领先若放在整个市场里，整体占比还极为有限口碑与美团の间的竞争，若放在整个餐饮业数字化转型维度其实根本还谈不上什么肉搏。

范驰并不想将话题引到竞争层面在他看来，一个平台的歭续经营价值还是在于用户、客户，大家只是不同路径而已

最后，再回到口碑此刻的餐饮新零售体系话题上来补几句这一动向于阿裏集团的价值：