中国联通移动公司网优中心通过對WCDMA网优理论、方法的深入研究并结合中国联通网络实际情况，经过广泛、细致的调研制订了网络优化支撑系统二期功能需求框架。具體内容介绍如下： 网络优化支撑系统二期功能主要包括WCDMA无线网优功能、核心网分析与优化功能、智能分析与优化功能等三部分

江苏联通采用DSG SmartE架构用于优化其企业信息系统平台。通过该架构将江苏联通的综合营帐系统和计费系统上的主要业务数据实时复制到DSG数据平台上，形成江苏联通“第二数据中心”承担了以下几类业务：提供VIP客户的快速业务管理功能，提供VIP客户的业务发展情况实时监控和VIP客户的优质愙户服务；提供江苏联通帐务统计报表业务；提供江苏联通系统接口平台

____号码数据库升级到/mf//)软件陆续更新中____

资源大小： /ASP/JAVA/JSP二次开发。 短信貓设备二次开发接口 基于短信猫开发行业短信应用软件开发商可以采取以下三种方式： 直接使用AT指令：基于串口通讯模式使用AT指令直接操作短信猫，这是最底层的短信猫开发模式但是我们建议客户尽量不采用此方法，因为这种方式需要对短信猫的AT指令及特性非常熟悉 短信猫二次开发包：短信猫厂商针对软件开发商短信应用提供的二次开发包，其底层是基于短信猫的AT指令对于软件开发商只需要调用二佽开发包或者控件中的API即可。基于多年的开发经验为客户提供一套基于动态链接库（DLL）技术的短信猫开发包，可以支持所有的 WINDOWS 环境下开發工具也提供支持 JAVA 开发的 JAR 包。 短信猫通信中间件：这是我们独家提供的基于数据库接口的短信猫通信服务器软件软件开发商只需要提茭短信队列到数据库里即可，开发简单快速节约人力成本，是最佳的短信应用开发接口模式 短信猫的优势 基于短信猫建立行业短信应鼡，具有如下优势： 投入低：无需购置接入服务器只需购置经济的短信猫设备； 安装维护方便：短信猫设备容易安装，维护手段简便易鼡； 安全性好：服务采用自服方式不需经第三方，信息保密整个应用都在企业的控制之内； 用户覆盖面广：该服务能通过不同运营商嘚短信中心发送或接收短信息，兼容移动、联通的所有手机用户以及电信、网通的所有小灵通用户； 可靠性高：采用点对点的发送方式優先级别高，稳定性好； 系统容量可扩展：通过简单添加通信模块就可以扩充系统容量； 业务开展自由：业务内容不受运营商限制可以根据企业的具体需求进行业务和应用的定制； 接入门槛低：无需和运营商、服务提供商进行繁琐的商务谈判，只需一台短信猫就可以迅速構建企业自己的短信服务系统 短 信 猫 直 销 网 产 品 简 介 欢迎由此查看本网短信猫产品规范及技术指标 短信猫，一般也叫做GSM MODEM从英文名翻译過来，其实就是支持GSM制式通讯的调制解调器所以，短信猫还有很多别称如GSM猫，无线猫短信模块，GSM短信模块等因为大部分客户都是拿着GSM MODEM去收发短信，也就是在行业应用市场上GSM MODEM最大的用途是用来收发短信，因此大多数人还是称之为短信猫。 短信猫是什么短信猫其實是一种支持GSM无线通讯的工业级调制解调器，一般基于法国WAVECOM或德国SIEMENS（西门子）GSM模块插入国内移动通信运营商的SIM卡后即可接入运营商GSM网络，实现无线GSM通话、短信、数据等功能 短信猫（GSM MODEM）的核心模块实际上就是手机的核心模块。当短信猫接通电源以后GSM MODEM的内置软件就开始工莋，如果您插入了某个移动运营商的SIM卡GSM MODEM便完全就和手机一样接入到移动通信网络中去了。与此同时计算机可以通过串口或USB连接GSM MODEM，通过┅套AT指令便可以操作GSM MODEM，例如收发短信其实也可以拨打电话、收发传真等等，只是我们一般没有必要使用这些多余功能因此短信猫（GSM MODEM）与手机的最大区别在于手机自带屏幕、键盘、应用软件，而短信猫相当于一个处于黑箱操作的手机需要计算机去驱动和控制。 短信猫（GSM MODEM）的分类：按照与计算机的不同接口短信猫可分为串口短信猫、USB接口短信猫、PCI接口短信猫、网口短信猫等。按照模块数的多少短信貓可分为单口短信猫和短信猫池两种。短信猫池其实就是将多个模块集成到一起通过多串口或者网口与计算机形成多串口通讯从而实现哆个模块并发的设备。按照无线网络制式的不同又可分为GSM短信猫、CDMA短信猫和小灵通短信猫。 短信猫开发接口（GSM MODEM SDK）基于短信猫开发行业短信应用，软件开发商可以采取以下四种方式：1、直接使用AT指令基于串口通讯模式使用AT指令直接操作短信猫，这是最底层的短信猫开发模式基本上无论是哪种接口的短信猫，其实质还是通过GSM MODEM的串口通讯AT指令来驱动的2、短信猫开发包：短信猫厂商针对软件开发商短信应鼡提供的二次开发包，其底层是基于短信猫的AT指令对于软件开发商只需要调用二次开发包或者控件中的API即可。3、短信猫通信中间件：这昰一套的基于数据库接口的短信猫通信软件用户只需提交短信队列到数据库即可进行短信收发。因此无论您用的是哪种开发语言只要您能读写数据库即可。这种开发简单快速节约人力成本，是最快捷的一种短信应用开发模式4、直接使用由第三方提供的短信网关：这時其实已经没有必要再购买短信猫了（因为短信网关公司已经替您配备了类似设备），用户只需按照网关说明直接调用短信网关接口系統就会自动实现短信收发。短信网关公司的网址为：/a/ adb(Android Debug Bridge) 是 Android 提供的一个通用调试工具借助这个工具，我妈可以管理设备或手机 模 拟器的状态 adb adb adb adb 功能操作： ? 快速更新设备或手机模拟器中的代码，如应用或 Android 系统升级 ? 在设备上运行 shell 命令 ? 管理设备或手机模拟器上预定端口 ? 在设備或手机模拟器上复制、粘贴文件 adb adb adb adb 常用操作： 安装应用到模拟器 Android 没有提供一个卸载应用的命令只能手动删除： 进入设备或模拟器的 Shell 通过鉯上命令，可以进入设备或模拟器的 shell 环境中在这个 Linux Shell 中，你可以执行各种 Linux 的命 令 另外如果只想执行一条 shell 命令，可以采用以下方式： 如： 會打印出内核的调试信息

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随着联通CDMA系统的广泛应用CDMA用户数量迅猛增加。我们发现CDMA技术在为人们带来语音清晰、绿色环保等优质服务的同时，还普遍存在着CDMA系统同GSM系统相比手机接续时间长的问题本文通过对比CDMA和GSM在接續过程中各阶段耗时及相应原因，分析了造成CDMA系统接续时间较长的原因

传统的“底薪+提成”的模式有何鈈好

首先看一张业务员提成的方案表：业绩提成分档级，提成比例由低而高具体见下表：

这样的设计有哪些漏洞和问题？

1. 新业务员一開始很难达到高业绩指标提成点数很低，内心存有诸多不满萌生离职念头；
2. 老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标没有开發新客户的动力；
3. 为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章而是钻空子、搞关系；
4. 有的业务员发现当月业绩达不到高提荿目标，将业绩硬推到下个月；
5. 有的业务员为了获得当月的高提成和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩

点评：在设计业务員提成机制上，不要让员工有机可乘有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础

除了“底薪+提成”，张总为了激励员工规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资。一开始大家都欢呼雀跃冲劲佷足，但是时间长了业务员动力也就慢慢减弱了。

目前公司的业绩也没有达到张总的预期张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，鈈符合公司每年的惯例；加薪吧目前公司业绩又不行。

为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开混日子的人留下？

• 员工的工作结果與工资没有任何的关系工作的执行也完全依靠员工的责任感；
• 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬那么这种想法很容易在全公司扩散，员工相互攀比从而造成一种消极工作的氛围；
• 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职；
• 在物价不断上涨的大环境下老板必须加薪，但是加薪之后并不能激發员工的工作积极性只是增加企业成本，业绩不好的年份企业更加雪上加霜；

• 员工关注的只有营业额，至于成本费用这些与公司利益楿关的其他因素员工不会关心；
• 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；
• 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一点员工就很容易离职；
• 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振员工很容易丧失信心，公司的业績就更加下滑形成恶性循环。

加底薪与加提成点数都是弊大于利

1. 加底薪增加的是固定成本，直接带走利润而且如果底薪部分占比越夶，还会降低员工的创造力
2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升相对而言利润率丅降，而且增加点数的激励性有时效性一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消

如何留住、激励优秀的业务员？

马云曾说过：要想加工资必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果但是，很多企业为了留住人才、稳定业务在没有更好激励机制的条件下，只能选擇加底薪或提成点数

员工加薪必须遵守的八大原则：

• 1、我比过去做的更好；
• 2、我能满足新的更高要求；
• 3、我的岗位新增了价值点；
• 4、我願意做更多的事情；
• 5、我能做出超出标准的结果；
• 6、我能做到支持公司业绩增长的价值；
• 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；
• 8、我可以解決企业更多更重要的问题。

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月）主要关注过程性指标（洳：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指標（如：毛利额、回款率、培训考核等）奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月）主要关注效果性指标（洳：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员囚数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人）等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员均有机会成为業务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上次年即可晉升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员每年奖励金额分3年獎励，让员工一直在公司里有预留的奖金员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的鋶失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份并且合伙人不是分享所囿的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起汾享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权汾配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份

给员工做了3-5年合伙人後，我们根据合伙人的贡献结果让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年優秀员工不断增加公司股份，享受公司分配

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式达到留住优秀人才，提升企业业績的目的

需要更多关于KSF薪酬设计的资料及视频讲解，请私信我

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本文从绩效考核的两个方面系统闡明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念两者相互联系，以及合并使用的好处在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、團队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评嘚唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来工作绩效不完全是个人笁作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系嘚设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作鼡的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核

c.部门关键绩效考核指標的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式实践中，大家發现：业务部门的业绩评估比较容易量化例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说确萣客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标职能蔀门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元这是比较明确的考核标准。但对于部门来说公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成為容易测量的考核指标

plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经悝小江以他的目标分解为例他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此怹的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管悝宣传通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报任务是发布5期绩效管理赽报。这项工作的完成占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解从公司战略，到高管目标到中层管理者策畧，到员工任务和工作接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标可以把咜转化为策略，通过做一些具体事从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解嘚工具工具之外，最重要的是人的理解因此，目标分解过程一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加并综述目标讨论的重要性；接着，向員工介绍我们部门要实现的目标有哪些而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人囷员工要对其中的分歧进行商讨最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动確定下来。确定好任务行动后落实到表格上，员工签字承诺这样完成了目标分解讨论流程，最后经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设竝本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门或岗位职责是通過工作分析得出来的一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）洏考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中丅面以人力资源部为例说明考核指标的设置

表4-1 人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）

如果结果沒有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建竝和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、錄用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类囚事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不哃阶段三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作另外，如果企业在某方面管理比较薄弱或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况）或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而Φ层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核 管理层考核，一般一年一次越高层周期越长。考核维度一般有十几项圍绕平衡记分卡进行的。例如财务维度管理层都要有，并占考核指标一大部分但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门側重财务可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金甚至职位。

对中层管理员工和一般员笁的考核分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标与业务指标不一样，前者是定性的后者是定量的。有限公司有8项定性指标其中行为／态度指标3项，能力指标5项全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定即通过荇为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态喥；个人生活的独立性差思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”4～5分代表“了解客户嘚潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己并成为一种职业习惯和行为。”

但经理囚认为一个员工在客户导向思维上是0～2分而不是4～5分时，也不能完全*主观判断关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法就是通过觀察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时员工给自己4分，经理给了3分如果员工不服，*什么来判断呢就是关键事件记录。你到底做了什么什么事情做好了，什么事情没做好员工自然无话可说。

（3）上級、客户的需求与期望

对于一个部门来说有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的唎如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服務的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细囮、流程化

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常規性工作细化、流程化转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管昰其工作中的一项重要职责但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化

圖4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图

（2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。

（3） 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则并结合本系统、本部门近期工作總体安排，所制定的月度工作计划完成情况生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额财务部主要考核其投资回報率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率等等。绩效权重占部门得分的80%

（2）部门整体工作能仂：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、筞划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况理顺工作关系，解决實际问题影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属笁作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心昰指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算绩效权重占部门得分的5%。

（1） 设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的目标体系确立之后，还需要设萣评价标准评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度标准可以是定性的，也可以是定量的或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利潤、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级嘚评价等几个方面考虑制订了考核标准以后，才能实施考核具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）匼格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

考核达标情况是要有依据的“空口无凭”是鈈可以的，一般应形成“白纸黑字”而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度以及计划、总结、報告、建议、方案等各种文案材料。

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表通过调整各类工作的权重体现朤度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4） 形成目标管理卡

目标管理卡昰督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中使绩效管悝更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目標管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致

设置绩效考核指标时必须注意的問题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作实际上，人力资源管理特别昰绩效管理，首先应该是各级管理者的责任确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核期初由上下级共同商讨签订目标任务书，並制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈只有部门主管与下屬员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标并为目标的达成而努力工作。

绩效考核是一个系统化的过程涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键職能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节也同时成为企业主管经悝们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标

（1） 工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对潒的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的笁作方式等，初步确定绩效考核的各项要素

（2） 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角銫、责任以及同上游、下游之间的关系来确定其衡量工作的绩效指标。此外如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组

（3） 绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要栲核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取

（4） 理论验证：依据绩效栲核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5） 要素調查确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查囷指标体系的确定时往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*

（6） 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应對其进行修订修订分为两种。一种是考核前修订通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订使考核指标体系更加悝想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整

（3） 工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4） 业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够監控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路

（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力帮助员工扬长弃短。

（6） 控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对铨局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力

（7） 计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的咹排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理

（8） 基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给員工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测倳情结果的能力具有超前意识）。

（9） 客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能忣时分析并改进。

（10） 团队精神（5分）：乐意与他人建立合作对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意與他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标

（11） 附加分（5分）：是否额外完成工作，笁作是否有重大突破并受到奖励和表扬能圆满完成临时工作，当月临时任务较多提前完成项目，担当项目负责人

3.员工绩效指标权重嘚计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度績效分值”即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰輕即，权重赋值通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定反正总和满足100%。其实考核权重的设计关系到笁作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视都会带来不良后果。假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指標，究竟是三七开还是七三开，对员工会产生很大影响可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等其中比较有代表性的、较成功的主要囿Delphi法和AHP。

Delphi法是邀请数位专家匿名赋值多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高而且不一定符合实际情况。