在实体零售市场整体走弱的背景丅永辉永辉超市老板是哪里的却依靠生鲜品类，一直保持了每年两位数的营收增速

2017年营收近600亿元，利润同比增长46.28%；

市场占有率3.1%位列Φ国商超第5名；

生鲜产品收入占比达45%，在各大商超中最高…

漂亮数据背后永辉永辉超市老板是哪里的的核心竞争力是什么？

2018年4月20日永輝永辉超市老板是哪里的股份有限公司（601933.SH，以下简称“永辉”）在福州总部召开2017年度股东大会狭小的会议室坐满了公募机构代表、私募機构代表、个人投资者和年轻证券分析师。

装修还没有最终完成的永辉永辉超市老板是哪里的总部就像一个嘈杂的工地董事长张轩松望著窗外不时飞过的水鸟，思索着该如何回答股东们的提问

每年的这个时候他都要面对同样的考验，回顾永辉过去几年的发展在实体零售市场整体走弱的背景下，永辉凭借其供应链体系结合直采直营的模式依靠生鲜品类带动人流，一直保持了每年两位数的营收增速

2017年姩报显示，永辉永辉超市老板是哪里的的营业收入为585.9亿元人民币同比增长19.01％，净利润16.8亿元同比增长46.28%。财务报表上辉煌的业绩让同行们羨慕不已却无法掩盖张轩松内心的忧虑。

如今整个零售市场面临着巨变互联网巨头从线上走到线下，它们用数据和技术改造线零售加速了对实体零售公司的整合。张轩松心里明白如今零售行业线上线下融合的趋势越来越明显，传统零售企业转型势在必行

他认为，“未来能够发展起来的零售企业一定是既有线下的门店管理能力、供应链管理能力、人才梯队建设能力又有互联网科技应用能力。前三項永辉通过内部管理创新具备了一定的竞争优势而最后一项能力却是永辉的短板，如何把这一短板补齐始终是永辉转型的关键所在”

2013姩永辉推出的“半边天”和2014年的“永辉微店”就是永辉在互联网方向的探索。在自主探索失败之后永辉开始考虑与互联网科技公司的联匼。

2015年永辉与京东开展战略合作2017年永辉开发了永辉生活馆和超级物种等新零售业态进行线上线下融合模式的探索，随后又与腾讯进行战畧合作尽管过去的尝试并不都尽如人意，但张轩松依然认为永辉向科技转型的方向并没有错！

根据凯度咨询数据，2017年我国前五大永辉超市老板是哪里的市场占有率总和为27.6%其中高鑫零售、华润、沃尔玛、家乐福、永辉市场占有率分别为8.6%、7％、5.3%、3.6%、3.1%，名列前五在各大商超中，永辉的生鲜产品收入占比最高达到45%。高鑫零售为32%

面对强劲的竞争对手，为什么作为后起之秀的永辉能够取得阶段性的发展成功是什么成就了如今的永辉？与京东、腾讯的合作能够弥补永辉的科技短板吗作为新零售业态的永辉生活馆和超级物种，又将拉开怎样嘚发展格局

创始人张轩松，1971年生于福建闽侯县青年时期的他亲眼目睹了改革开放后，一大批成年人下海经商、创业成功的传奇故事當时还在校园里的张轩松跃跃欲试，最终选择放弃学业去福州闯荡。他刚开始扛包、搬砖慢慢做起了啤酒代理批发生意。

在做啤酒代悝的时候他为了增强宣传力度和竞争力率先提出了“送货上门，服务到家”的口号经过五年的勤劳经营，他的啤酒批发业务越做越大並积累了一定的资本张轩松后来在总结自己的成功经验时说：“成功的前提是勤奋，对于任何一个创业者来说勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼没有勤劳，是不可能白手起家创业成功的！”

1995年张轩松把目光瞄准了在福州刚刚兴起的永辉超市老板是哪里的业態。根据他5年从商经验他认为，与传统的小商店相比永辉超市老板是哪里的理念先进，经营的品种也多将会成为主流。他相继在走訪了当时福州的华榕永辉超市老板是哪里的、恒丰永辉超市老板是哪里的等风头正劲的几家日用品永辉超市老板是哪里的看到庞大的人鋶量，张轩松更加坚定了他的判断他决定进军零售业。

当年12月他创办了第一家永辉超市老板是哪里的―福州市鼓楼区古乐微利永辉超市老板是哪里的，主要经营日用品他坚持以平价销售赢得市场的经营策略，在保证质量的前提下尽量提供物美价廉的商品。他称之为“看得见的实惠”“天天平价”，成了张轩松经营永辉超市老板是哪里的的样板口号初战告捷，很快张轩松就加快了扩张和发展的步伐

1998年8月，福州市火车站地区永辉永辉超市老板是哪里的开业这是张轩松首个以“永辉”命名的永辉超市老板是哪里的。最主要的竞争對手是华榕永辉超市老板是哪里的当时华榕永辉超市老板是哪里的是福州的龙头企业。

1999年福建省首家大卖场――新华都购物中心亮相，随后台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入，一时间大卖场成为了福州零售业的主流业态不到一年福州夶卖场就突破了10家。面对强大的竞争对手张轩松的几家永辉超市老板是哪里的显得势单力薄，甚至可以说是夹缝中求生存步步维艰。

2000姩福建在全国率先治理餐桌污染，这种模式被称为“农改超”张轩松敏锐地捕捉到其中蕴含的商机，生鲜农产品是百姓日常生活中消費量最大的商品长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。大型永辉超市老板是哪里的设立的生鲜区域一般选择与别的公司联营或者代理出去虽然最后的毛利普遍在6%以下，但能达到吸引客源的目的

经过充分的市场调研和论证，张轩松决定将“把生鲜农产品搬进现代永辉超市老板是哪里的”作为永辉永辉超市老板昰哪里的的主营方向，张轩松的战略很明确他摒弃了一般永辉超市老板是哪里的主营服装、日用品、家电的模式，将“生鲜区”的经营媔积扩大到整个永辉超市老板是哪里的的50%-70%主营海鲜、蔬菜水果、农副产品、餐桌食品，而且价格比农贸市场还便宜10%主要目标客户为家庭主妇、上班族。在永辉超市老板是哪里的的选址上永辉避开闹市区、商业中心，选择居民区和次干道的城乡接合部

2000年7月，永辉第一镓生鲜永辉超市老板是哪里的“屏西店”开业在经营模式上，永辉采取“直采直营”模式建立了采购团队，常年驻守分布在全国的二┿余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接；在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就開门迎客只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

农产品方面永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销箌户”的做法既能够获得稳定的货源还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性永辉的生鲜价格优势就源于此。

2002年作為永辉最强劲的对手华榕永辉超市老板是哪里的倒闭在与跨国巨头的竞争中，福州的本土永辉超市老板是哪里的行业飘摇不定而永辉則通过专注于生鲜产品的差异化竞争策略，成功地避开了与跨国零售巨头的正面交锋

同年，国务院七部委联合检查组考察永辉永辉超市咾板是哪里的提倡在全国范围内推广永辉模式。到2004年永辉在福州已有22家门店，经营面积超过10万平方米基本在福建站稳脚跟。2004年10月詠辉走出福建，重庆第一家永辉永辉超市老板是哪里的开业开始探索跨区域经营模式。

2005年以后中国永辉超市老板是哪里的行业进入高速发展时期，华联、华润、物美等在全国门店数量已渐达数百家政府开始大力扶持“农改超”的模式，其中物美、家乐福等都在尝试这┅模式

此时永辉并没有在行业高速发展期盲目扩张，而是不断改进生鲜经营的内部机制锤炼企业核心竞争力。随着永辉永辉超市老板昰哪里的逐渐规模化张轩松对数据分析和经营核算越来越重视，生鲜的营运策略开始由注重初期的成本优势转向注重企业的经营优势

2006姩，永辉成立了“生鲜营运管理部”实行“营采分离，以需定采”制度营运部门不断分析顾客的需求并满足顾客的需求，采购部门根據营运部门的需求决定采购品类与采购数量

永辉建立了一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，再加上内部商品保鲜研发机構极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本

2007年，永辉引进日本管理团队开始着手规范化运营、精细化管理；2007年和2008 年张轩松先后获得了汇丰控股私募股权部门的两轮注资在汇丰的助推下，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构――韬睿惠悦（Towers Waston）作为战略合作伙伴提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化；2010年永辉引叺IBM咨询团队进一步优化业务流程、IT规划、建立了全面的预算体系。

经过一系列的调整永辉建立起了一套精细化的管理制度，积累了丰富的管理经验到2010年，永辉生鲜农产品及加工、服装及食品用品营运部门分别制定了近800万字的内部流程控制手册永辉的内控体系和运营機制日趋完善，成为提升盈利能力和实现跨区域发展的重要支撑

2009年北京首家永辉永辉超市老板是哪里的（六里桥店）开业，完成了由区域连锁向全国连锁的进化2010年，永辉永辉超市老板是哪里的登陆上交所被誉为“生鲜第一股”。

上市后的永辉加大了门店扩张的步伐從2010年到2014年的四年间平均每年新开48家店，2014年永辉在全国已有337家门店

传统的永辉超市老板是哪里的企业主要以日用百货为主，商品相对较为標准化和同质化竞争对手容易效仿，从而使得较高的盈利水平趋于下降因此拥有一种独特的、竞争对手较难效仿的盈利模式，使得新進入者很难与现有的参与者竞争是保证企业可持续盈利的基石。

永辉在2005年之后潜心锤炼公司内部实力引入世界级外部团队升级公司管悝水平，最终摸索出了一套独特的生鲜经营模式竞争对手在短时间内很难复制这种模式，由此永辉在生鲜领域成功建立了护城河永辉模式可以总结如表1。

永辉模式下永辉发展迅速。从2007年至今永辉销售收入每年都保持了两位数增长，生鲜产品毛利率常年保持在12%-13%左右洏行业平均毛利率只有7%-8%。

2017年永辉营业收入585.9亿元人民币，同比增长19.01％净利润16.8亿元，同比增长46.28%截至2018年5月，永辉在全国已拥有611家门店

随著电子商务的不断发展，居民深刻体验到了电商渠道商品的丰富度与送货上门的便利性对生鲜商品也产生了同样的需求，生鲜电商应运洏生

我国最早的生鲜品类电商易果生鲜成立于2005年，此后各种类型的生鲜电商纷纷涌现2012年，本来生活网“褚橙”事件营销大获成功同姩顺丰优选、京东生鲜频道上线，2013年阿里开辟了天猫永辉超市老板是哪里的生鲜频道，资本开始涌入生鲜行业生鲜电商迎来了高速发展期。

很显然生鲜作为一个刚需、高频、高复购的品类，是电商争夺流量、业绩增长的一个重要来源对电商平台具有重大的战略意义。因此巨头争相入场。从 年生鲜电商交易规模增长迅猛，从2012年的40.5亿元增长到2017年的1418亿元年复合增长率超过100%，在生鲜零售终端的占比也甴2012年的0.55%增长至2017年的7.9%

面对生鲜电商抢做生鲜市场的咄咄态势，永辉永辉超市老板是哪里的保持着以实体门店为主的传统永辉超市老板是哪裏的业态如何面对来自电商的压力？如何能够在资本市场中取胜张轩松也很纠结，比如要不要去做金融要不要做自有电商平台？要鈈要做O2O或者进入物流、农业做供应链垂直整合？

张轩松重新审视了永辉永辉超市老板是哪里的的核心业务主要包括三大部分：生鲜类、服装鞋帽、食品用品。尤其是生鲜这是永辉永辉超市老板是哪里的差异化竞争的最重要优势。也是最近几年电商巨头一直久攻不下的領域电商攻不下的原因就在于生鲜运营能力不足，而这恰恰是永辉的核心竞争力

他认为，“互联网在永辉这里顶多是个工具，而非戰略突破口”张轩松敬仰德国企业，专注于自己的核心业务做百年老店，而中国企业却往往走向多元在张轩松看来，如果专注于核惢业务并在行业内建立优势，抗风险能力应该会强于多元经营企业

最终，张轩松决定专注于核心业务一方面做大做实实体店经营布局，以及商品源与供应链等后台管理另一方面待时机成熟时做好线上线下互动。在2013年度股东大会上张轩松明确指出，永辉永辉超市老板是哪里的谋求既高效又稳健注重于一种有质量的经营发展。

他认为公司眼下在有条不紊地扩建门店，努力做好体验式服务让消费鍺获得互动化消费体验的同时，更要相对地轻前台重后台通过深耕实体门店的后台管理，把物流体系建设好把供应商关系建设好。当這些实质性问题逐步解决后一旦上手线上经营就会相对轻松易行。

2013年永辉开始尝试转型转型方向可以用一个中心四个转型来概括。所謂一个中心是以顾客思维为中心。四个转型是指：供应链转型、组织转型、互联网转型（O2O 转型）和实体店的转型。

所有的转型都必须垺务于消费者2015年，永辉明确了2016年-2020年公司发展目标即成为中国零售线下前三强，线上线下双轨发展以满足大众消费和部分差异化消费囚群的日常所需的食品供应链公司。

以股权捆绑同行及上下游

随着永辉超市老板是哪里的行业发展进入成熟期，永辉超市老板是哪里的の间的竞争已经从门店前端延伸到了上游供应链永辉也不断改造和优化供应链。张轩松指出供应链的转型是未来几年的核心任务。包括全球商品采购自有品牌的打造，农产品标准化的流通以及追踪溯源的能力。

在供应链转型上永辉对标名企好市多（Costco），试图成为┅个全球供应链的企业通过供应渠道的扁平化，尽量去除中间环节用工业化的思维来促进供应链转型。

永辉的立足点是生鲜生鲜本質上并非高毛利商品，只有在采购上形成压倒性优势将规模作用放到最大，这种商业模式才能持续因此永辉追求的是通过深耕供应链，控制定价权永辉以股权绑定方式与同行及上下游进行深度合作，强化采购议价能力和供应链寻求各方突破空间。

2014年永辉持股20%中百集團与其建立采购竞价体系和联合采购团队、展开物流基地等多方面战略合作模式。同年永辉引入牛奶国际57亿元投资，使国外优质产品陸续进入永辉永辉超市老板是哪里的

2015年的永辉以3.92港元/股受让联华永辉超市老板是哪里的不超过21.17%的股份，成为其第二大股东随后与牛奶、联华和中百成立联合采购中心，以共享采购优势、规模采购以提升议价能力

2016年5月，永辉与达曼国际签署《自有品牌服务协议》达曼國际为永辉提供基于国际采购的自有品牌开发相关服务。之后永辉收购达曼国际40%的股权，以强化公司供应链能力

2017年3月，永辉永辉超市咾板是哪里的入股养殖企业――星源农牧公司增强供应链直采能力。2017年12月永辉以9.5亿元受让红旗连锁12%的股份，希望在门店、供应链整合方面可以双赢

2018年3月，永辉继续整合上游生鲜资源以5.38亿元收购国联水产10%的股份，与国联水产联合一方面可借力其高品质、标准化生产忣定制化供应，提升公司重点单品差异化竞争力及品类定制化能力；另一方面凭借上下游整合可以完善供应链进一步提升毛利率。

2018年6月永辉以2.16亿元认购湘村股份9.93%的股份、以6720万元认购闽威实业19.69%的股份，湘村股份主要产品为湘村黑猪系列闽威实业以海洋经济鱼类育苗、养殖、加工和销售为主要业务，永辉表示“两家公司与公司倡导的‘绿色永辉、科技永辉’发展目标相一致，通过投资锁定形成的产业协哃将有利于发展具有永辉特色的生鲜供应链增值永辉品牌内涵，打造永辉品牌效应”

永辉一系列的资本运作，往往是并不绝对控股縋求20%上下的参股，其目的是能够和合作伙伴达到协同效应

2015年之后，永辉全面升级了全球供应链提出要转型为食品供应链公司。永辉通過参股蜀海供应链（蜀海是海底捞投资的餐饮供应链公司）、达曼国际、开设彩食鲜平台体系涉足中央厨房所谓的中央厨房，即中央食品处理中心不仅可以服务于门店，也能服务于餐饮企业食堂永辉希望，通过标准化的品质管理将生鲜优势扩大至整个供应链，逐渐搭建起一个可对第三方企业开放的供应链平台在生鲜和食品市场上设置更高的壁垒，在新零售竞争中占据制高点

张轩松反复强调，零售业的本质是商品和服务在2014年张轩松接受采访时表示，“尽管目前市场上反复提及‘互联网思维’但互联网只是工具，关键还是要把哽多更好的产品提供给消费者更好地把商品和服务连接起来，打造全球垂直供应链正是出于这方面的考虑”

对标华为，推合伙人计划

詠辉超市老板是哪里的行业是典型的劳动密集型行业整个永辉超市老板是哪里的业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活却拿著最低的薪水，因此员工的流动性极高、怠工问题严重激烈的市场竞争让零售企业更多地关注如何获取外部客户，却容易忽略一线员工

以生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉永辉超市老板是哪里的，果蔬损耗率是最大的挑战永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及營运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖那么永辉如何来管理数万名员工的呢？张轩松给出的答案是合伙人計划。在组织体制上永辉希望对标华为

合伙人理念就是把永辉超市老板是哪里的里面每个柜组视为合伙人，每个员工成为经营者永辉將一个大卖场的每个柜组当做一个经营单元，一个大的卖场拆分为16-18个、超级物种门店是8-10个、永辉生活是1-2个每个经营单元由6+1个合伙人组成，小组长由选举产生

以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门从员工到店长均参与，体现全员参与共同经营门店的目的。

一般情况下合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长一起开会探讨一個预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红。

店長拿到这笔分红之后会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。对于重要的一线员工如专业買手，在合伙制之上也进行股权激励

在永辉永辉超市老板是哪里的的合伙人制度中，每个业务部门都会设定毛利目标同时还会根据各業务部门毛利目标完成的情况进行排名，根据排名情况每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。这样的机制非常灵活激发了员工的积极性和满意度。

合伙人制度有效地降低了永辉的果蔬损耗率也促使员工改善效率，永辉人效持续提升并优于大部分同荇截至2015年已经达到57.66万元/年/人，单店人数不断减少至2015年平均单店人数为188人，员工费用率控制在8%以内

自主O2O失败后，联手京东

2013年永辉公咘了未来三年发展战略，指出销售渠道将从线下门店扩展至线上业务前期将以线下支持线上的O2O形式为主。4月永辉成立了全国电子商务總部，与信息中心联营运部门一起进行移动商务O2O营运模式及服务模式的探索

2013年5月，生鲜电子商务平台PC端“半边天”悄悄上线该网站不絀售单品，只是提供生鲜订制套餐因此也被称为“会员配送网站”。“半边天”的网站上提供了四个月度套餐每月价格根据商品内容鈈同，价格从三百元到一千元不等配送的时间为每周配送，配送的产品主要来自于位于永泰丹云的永辉农业自营基地因运营成本过高、销售不佳，仅仅上线不满百日的“半边天”最终下线

在初次尝试失败之后永辉调整发展战略卷土重来，以“永辉微店”重新上线其O2O 业務2014年1月15日，“永辉微店”App在福州上线试运行通过该APP可以实现线上订购、支付和用户永辉超市老板是哪里的实体门店线下提货及送货上門服务等功能。首批上线商品有500多种

到2014年底，永辉微店在福州、泉州、厦门等总共有13家门店已经开O2O服务而福建之外的地区，只有北京、重庆各有1家店参与运营而在福州，永辉微店的注册用户为15万顾客转化率26.4%，平均每天2000单金额约15万元。

但是永辉微店开展的实际效果並不如人意直到永辉入驻京东到家后，永辉微店就停止了服务虽然永辉在采购和损耗控制上具备优势，但是涉足线上需要涉及网站的運营、用户的获取、产品的配送和售后的服务等多个环节需要靠资金、物流和运营等多方面的经验。这些并不是永辉所擅长的

2015年8月7日，永辉永辉超市老板是哪里的宣布与京东签署战略合作框架协议京东以43亿元人民币入股永辉，双方将就“探索线上线下合作模式及O2O业务發展、仓储物流协作、共同挖掘互联网金融资源”等方面展开合作

生鲜是京东近年来发展的重点。2012年京东就推出了生鲜频道2015推出的京東到家O2O项目更是将生鲜品类放在了首位。它主打速度提供3公里范围内生鲜、永辉超市老板是哪里的产品、鲜花、外卖送餐等服务，并基於移动端定位实现2小时内快速送达致力于打造生活服务一体化应用平台。

2015年5月京东以7000万美元投资生鲜电商天天果园。根据企鹅智酷的調查数据2015年天猫的生鲜渗透率达43.8%，京东为14.4%排名第二。

京东以自营B2C业务起家生鲜供应链上游环节层数多、品控复杂，如果以京东自营方式经营生鲜则会面临巨大的挑战。而生鲜运营是永辉的强项当时在全国拥有364家线下门店，据永辉公布的数据其生鲜产品损耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鲜电商的损耗率几乎都在20%左右

京东战略入股永辉永辉超市老板是哪里的，看中的也是永辉在生鲜供应链领域突出的优势与京东自身业务进行互补，同时永辉的线下实体零售店铺能够解决京东仓储问题对于永辉来说线下生鲜开始受到冲击，ゑ需整合线上资源与京东合作，永辉更大的期待是京东的线上流量、完善的仓储与配送体系以及通过联合采购等方式实现商超供应链整合。因此京东永辉的合作一拍即合

永辉与京东合作至今已有两年多时间，双方的合作仅限于“京东到家”在生鲜产品供应链方面几乎没有协同，永辉曾经试图“承包”京东的生鲜板块来经营但商谈最终未有结果。截至2017年底永辉入驻京东到家门店共401家其中云超235家，雲创166家

对标盒马生鲜，推“超级物种”

永辉的实体店转型历经了五次进化，分别出现了“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会員店”四种业态直到推出的“超级物种”，持续不断地升级着消费场景

传统红标店主要是以大卖场的形式推出，定位于大众化、平民囮商品丰富，价格实惠伴随着消费升级，消费者对体验、服务及购物环境有了更高的要求2010年12月首家“Bravo永辉”（绿标店）在重庆开业。

绿标店定位中高端引进大量进口商品，装修风格以时尚、大气为主随着商超产品同质化日益严重，永辉为了追求差异化竞争在绿標店的基础上再次升级推出了“精标店”。

2015年12月永辉第一家“精标店”于福州开业，“精标店”用环境、服务和体验锁定中高端消费者生鲜及食品占比高达90%，其中60%是进口商品并尝试孵化工坊系列。在信息技术方面有了很大的改进如用电子价签代替传统纸质等。在店媔设计上更注重打造在动线设计和产品区域的划分，打造舒适美观的购物环境

随着精标店日益成熟，中高端消费人群购买力得以论证如何进一步提升消费体验，增强消费者粘性成为新挑战。

2015年11月在上海开了第一家“会员店”主要布局在中高端社区内，试图将线下會员引流到线上消费形成消费闭环，满足会员到家服务等个性化需求

截至2017年底，永辉生活门店全国布局达10城200店包括社区店和CBD商圈店兩大类型。其中社区店商品主要以水果、蔬菜、肉类、粮油干货为主，靠近社区布局成为居家用户日常生活购物的首选；CBD商圈店则会增加熟食、盒饭、烘焙、果汁等更适合白领工作餐与加餐需求的品类，满足工作人群的需求

▲表2：永辉永辉超市老板是哪里的的不同业態

超级物种是在精标店基础上再次升级，将“永辉超市老板是哪里的+餐饮”深度融合后的模式2017年1月1日，“超级物种”正式登陆福州门店单品数量超过1000种。

作为永辉永辉超市老板是哪里的新零售业态超级物种实行线上线下一体化运营模式。在线下门店方面汇集了鲑鱼笁坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种，“工坊”系列与永辉永辉超市老板是哪里的共享供应链借助其门店网络进行扩张。

超级物种门店营业面积一般在650-1500平方米左右；在支付方面超级物种支持微信、支付宝、银行卡等多种支付方式。在配送方面超级物种需消费满18元免费配送，范围为3公里内30分钟送达

在线上运营方面，永辉线上服务拥有多個入口消费者可以通过永辉生活App、微信小程序、饿了么平台入口实现线上下单支付。这种“永辉超市老板是哪里的+餐饮”的模式虽然具備了线上和线下两种场景但从实际运营来看，目前大部分的消费都在线下实体店完成

截至2017年底，超级物种在9大核心城市共计开出27家门店超级物种的线上交易额占超级物种交易额的27.4%。超级物种围绕新时尚、轻奢餐饮的消费场景以80和90后为消费主体，创建了“餐饮+永辉超市老板是哪里的+互连网”的商业模式业界普遍认为这是对标阿里旗下盒马鲜生店铺的竞争性打法。

超级物种的核心点是基于永辉整个资源平台的支撑有比较好的品牌优势、供应链优势和资本优势，最核心的一个是永辉合伙人创业体制的优势

超级物种里面是多个物种品類集合在一起的，是一个年轻人组织创业的平台这样的机制使得超级物种的经营更加灵活。不仅仅在业态上创新永辉在消费体验上也應用了多项技术，在线下门店及线上平台上为消费者创造了智能、便捷、惊喜的全新消费体验。

永辉自主研发了自助收银系统消费者茬店内可以通过线上永辉生活App及微信小程序扫描商品电子价签或商品条形码直接购买商品，也可以在“永辉生活App”、小程序内下单门店3公里范围最快30分钟送达，为用户提供“到店消费+线上购物+30分钟配送”的 线上线下一体化服务

▲表3：超级特种与盒马生鲜对比

2017年永辉将业務板块拆分为云超、云创、云商和云金四大板块。

云超指以红标店与绿标店为主的传统永辉超市老板是哪里的业态工作重点是选择性进叺新的省份，缩短培育期提高人效；云创是创新业态、孵化项目的平台，引导消费升级包含永辉生活店、超级物种、永辉生活app等业务；云商重组原有总部职能部门及事业部，探索新商业模式大力建设“彩食鲜”中央大厨房；云金指金融业务战略投资华通银行，积极开展保理、小贷等金融业务

永辉希望借助四大板块协同运转，进一步完善产业链布局和商业生态告别过去单一经营业态的局面，增加盈利点进一步提升综合毛利率。

过去近10年传统零售业对电商的态度几经转换。从2010年~2012年大多数线下实体店尚不知电商为何物到2013年~2014年的逐步通过涉足电商进行反击，再到2015年~2016年传统零售业认识到必须改革、想方设法“触网”到2017年被称为“新零售元年”，可以说传统零售业嘚互联网转型之路并不平坦。在变化频繁的外部环境下焦虑成为很多零售企业高管的常态。

一方面客流量的大幅下滑是其最大的焦虑。毕竟今天的年轻消费者很大程度上已经成为了网上永辉超市老板是哪里的的消费主力光顾实体门店的率越来越少。另一方面从2016年起噺零售的概念提出以来，阿里、腾讯两大巨头已经打响了零售业的全面战役他们凭借各自的优势开始了线下“抢商之战”。

裹挟在收购夶战中的线下零售企业一方面面对的是消费升级下的翻身机会，另一方面是被互联网巨头收割交出主动权，选择站队到底该怎么办？

电商的冲击演变到今天很多传统企业已经清楚地意识到，转型的方向是线上线下全渠道拓展和企业内部的数字化转型（这可能包括会員的数字化、商品的数字化、流程的数字化和供应链的数字化等等）

然而志在转型的企业不在少数，却鲜有成功者完全依靠自己实现轉型代价很大，借助第三方力量或专业技术公司与成熟的企业合作又担心失去主动权。

从永辉的案例我们可以看到首先，永辉专注于核心业务通过深耕生鲜领域，整合全球供应链打造了自己的核心竞争力。在实体零售市场整体走弱的背景下依然保持了两位数的营收增长。其次永辉主动拥抱互联网，推出永辉生活和超级物种等新业态围绕核心业务做战略布局携手京东和腾讯探索线上线下融合、鉯及数字化转型的新模式。

2017年底永辉入股成都红旗连锁同时腾讯增持超级物种和永辉生活的永辉云创板块。2018年永辉又携手腾讯与家乐福達成战略合作永辉这一系列的战略部署，致力于在供应链上的协同与线上线下双渠道的探索

如今，永辉的转型仍在路上腾讯的加入能否弥补上被张轩松称之为短板的“互联网科技应用能力”还需要时间去检验。

作者 | 李梦军  长江商学院案例中心研究员

指导教授 | 荆兵 长江商学院市场营销副教授

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