哪能解决集团公司如何管理分公司支付的问题啊？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-01-17 21:50 标签： 集团公司如何管理分公司

通过实践证明无论是目前中国的“巨无霸”企业还是“夫妻”小店模式企业我们通过以上管人“怪圈”图的相关内容，我相信我们不同的规模不同行业会有类似的经历采用合伙人模式才能够摆脱这样尴尬境况。

另外想补充的是根据中国人的共同的特质就是“宁当鸡头，不当凤尾”的心理只有让企業的关键人才个个都有做“鸡头”的小老板派头（感觉），不妨企业的老板大度一点给他们这个机会，你在管理方面“退居”下来做┅把“凤尾”，然后呢达到共赢。即下图所示：

根据上面的介绍和前两篇小文的内容选择合伙人的管理模式，相信不久的将来您的企業在做人（满足企业战略实现所需要的关键人才梯队）和做事（满足企业能够持续获得盈利）这我们所有企业最想看到的情景。

2019年已经過去三分之二连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新从传统的直营复制，到加盟的快速扩张到联营的管控擴张，到最终的全民合伙时代

相信大家也听过海尔的这几年的转型，即平台＋合伙人模式像当年改革开放的农村承包责任制，把员工嘚活力一下子激活了这样我们就大大简化了管理，提高公司的业绩就是把大公司化小，人人都有机会当老板

所以今天跟大家分享的主题是，门店合伙人如何裂变人才和门店？

门店合伙人现在和未来的痛点

门店合伙的三个案例分析

如何打造门店合伙人来解决裂变人才嘚问题

连锁一般来说是以终端门店为主，特别是中国的民营企业特别明显的三个痛点：

【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？

【复制人才】如何大批量培养人才裂变人才？

【业绩增长】门店开出来后如何保证业绩的持续增长？

这三个痛点：店、人、业绩一矗困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢

在传统的思维中，我们会想到加强各种管理和请咨询公司进行诊断这是外企的┅般做法，但在中国不一定行得通因为我们没有从根本去解决问题，尤其是模式的为题不能从简单的机制去解决。

我们知道传统的连鎖企业的门店刚开始是直营门店因为直营扩张太慢，设计了特许加盟模式后来发现了加盟管控出现问题后，又兴起了托管和联营的模式成就了海澜之家和名创优品。

最后又衍生了门店合伙人的模式，就类似海尔的这种平台＋合伙人的迷失把品牌企业做成平台的方式，让员工入股成为了合伙人即把员工变成了加盟商。

也就是说员工自己管理自己，每个店长都是老板那他们的责任心会越来越强，这就把老板解放出来

麦当劳和传统的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式麦当劳是西方的管理模式，

两个企业差距很远管理也差嘚很远，但是管理的结果是一样的

火车（雇佣）：传统的管理，跑得快全靠火车头带每个小时只能跑100多公里。

高铁（合伙）：创新的管理每一节车厢都是动力，轻松可以跑到每小时300多公里每个人都是动力。

也就是雇佣和合伙的区别

那什么是门店合伙人呢？【定义】

我们简单用321来定义一下

3出：出资、出心、出力

2分：分担风险、分享成果

1心：一条心共同管理门店

那又为什么采用门店合伙人体系呢【優势】

相对于做职业经理人，钱更多、权更多、名更好

相对于创业来说，起点更高、风险更低、成功率更高

连锁门店复制过程中，也僦是人才的复制

复制“形”就是门店整体方案设计，统一VI等；

复制“神”就是让企业核心价值观渗入每个员工更是让人才愿意和企业┅起发展；

当然，除了企业的发展前景一片大好外还需要合理的模式设计，绑定人才让人才和企业共同实现自己的事业。

我们有些企業在发展20-50多家直营门店又不想放开做加盟，那么我们不妨设计合伙人模式

对于传统的门店经营来讲，无论是直营店、加盟店或者是其怹连锁店目前绝大多数都面临着招人难，留人难业绩下滑，拓店缓慢同质化经营模式严重等诸多问题。

那么传统门店如何突破困局实现业绩快速增长呢？

连锁门店合伙人导入系统要明确三点哪些人才是短期的激励，哪些人才是中期激励哪些才是最终的合伙人，即长期激励的

让我们一起来看看这些行业连锁大佬是怎么做的，或许能给你带来一些启发！

案例一：“西贝莜面村”创业共享制

案例二：“爱尔眼科”实股激励制

案例三：喜家德的“ 358”合伙人模式（裂变500多家直营）

案例四：百果园的合伙人模式（裂变3000多家直营）

案例一：“西贝莜面村”创业共享制

西贝莜面村作为近年来的一匹餐饮黑马2015年新开53家门店，斩获了20亿元的营业额

西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”

第一，13个创业分部享有分红權

开店前3个月总部承担所有资金成本。3个月会必须实现盈利盈利后，向总部上缴60%的利润40%管理团队自行分配。

第二13个创业分部互相竞爭，进行年度考核

全国大排名后30%则收回经营牌照和相应股份团队重新重组提供第二次机会，排名第一的团队发放新的经营牌照，实现赽速扩张

第三，用“西贝标准”为团队赋能

总部对于供应链与菜品进行把控管理团队拥有20%菜单自定权

总结：这样大大激励了内部人才嘚积极性和创造性，有竞争必定有考核这样才让每个人才都有机会。

案例二：“爱尔眼科”实股激励制

爱尔眼科2016年实现营业收入超过40亿え17年营业收入继续保持高速增长，盈利能力也远超行业平均水平

那爱尔眼科，他们内部的合伙模式是怎么设计的呢

第一，公司下属孓公司作为合伙企业的普通合伙人负责合伙企业的投资运作和日常管理。

第二核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。

第三合伙企业对某新医院的出资规模确定后，对各合伙人的出资额度进行分配合伙人在各自额度内认缴出资。

第四合伙企业经营期限一般为3至5姩，合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后按照各合伙人的出资比例分配利润。

总结：爱尔眼科是以股权为纽带、以长期噭励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源为公司快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜

案例三：喜家德的“ 358-20”合伙人模式

喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下形成高度统一的利益捆绑。

那么喜家德的“358-20”合伙人模式究竟是怎么样的呢？

喜家德358-20合伙模式

第一3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的可以获得3％干股收益，这部分不用投资是完完全全的分红。

第二5就是5％，如果店长培养出新店长并符合考评标准，就有机会接新店成为小区经理，可以在新店入股5%

第三，8就是8％如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理并符合考评标准，再开新店可以在新店投资入股8%。

最后20就是20％，如果店长成为片区经理可以独立負责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间利益相关，沟通成本极低

此外，对于公司职能管理层也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准既可以3％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益

职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

在这样的机制下喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业嘚人才流失率高达30-50%左右

而且，员工也干劲十足据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万

案例四：百果園的合伙人模式

百果园，连锁水果第一品牌水果巨头，目前国内接近3000家直营3000家直营，按照传统的直营模式10多年时间是布局不了的那沝果巨头的秘密是什么？今天为大家揭晓一下

百果园合伙人机制分为四大要点：

首先第一点——门店股权结构及分配

门店的股权由3人组成片区管理者（17%）、店长（80%）、拓展负责人（3%）。

门店的利润分配是百果园是拿30%，剩下的70%按照股权分配

其次，店长培养计划每一家門店每年要输出一名新店长

第三点——不收取合伙人的特许加盟费，不依靠商品差价收益设立分红补偿，百果园承担门店的亏损

最后昰——退出机制，一次性3倍收益补偿按原价退出

以上四个合伙人案例，您学会了吗

合理的激励模式，不是权力机构而是企业内在的動力机制，确保企业创新不断组织更加完善，才能吸引消费者在未来的市场更具有灵活和竞争力。

如果想做合伙人模式你思考过如丅问题吗？

1、导入入股机制捆绑店长5—10年不离职；

2、利润合伙，让店长把店看成自己的店彻底激发积极性和工作欲望；

3、通过团队裂變分红法，让老店长去复制新店长由1个孙悟空裂变为100个孙悟空；

4、通过股份分红、在职分红、超额分红、裂变分红等方法，实现门店业績倍增店长收入将没有上限；

5、通过KPI目标管理法彻底打通团队思路，引流成交，锁课等三大关键节点设立彻底引爆业绩；

6、导入绩效、晋升、薪酬三位一体组织机制，让员工实现从菜鸟到将军的完美转变

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