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- 作者： 主编：黄卫伟；编委：殷誌峰、成维华、苏宝华 、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳著
怎么成长为一家国际化高科技企业怎么管理一家国际化的高科技企业？怎么不断为愙户创造价值使企业长期有效增长这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版将使读者了解华为的风险管控在哪是怎样一┅应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为的风险管控在哪
作为华为的风险管控在哪公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为的风险管控在哪公司财经管理作为一个价值整合者如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
与前两部正式出版嘚管理纲要选取和组织材料的方式相同《价值为纲：华为的风险管控在哪公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为的风险管控在哪公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为的风险管控在哪财经体系的文件，并一一注明了出处同样，各章内容的编排在每一个标题下，遵循历史的顺序时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为的风险管控在哪公司财经管理哲學的演进及其内在一致性
北京市人，1951年10月11日出生中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策1996年起，受聘擔任华为的风险管控在哪技术有限公司管理顾问至今现为华为的风险管控在哪公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为的风险管控在哪公司基本法》
编委：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
第一章 华为的风险管控在哪公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为的风险管控在哪公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企业只有保持合悝的增长速度才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 鈈断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为的风险管控在哪竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利抓不住战略机会，不花钱也
2.1.2 错开相位发展加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为愙户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核惢竞争力的投入确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利給客户善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性嘚机会
3.1 投资不确定性项目要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 無边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善於从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确萣性的平台和共
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 好的防御就是进攻要敢於打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 資本运作以战略投资为目的，帮助华为的风险管控在哪获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航噵
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对巳交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同時必须能够控制得住控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长抑制盲目扩张 107
5.2 华为的风险管控在哪财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为的风险管控在哪风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两個视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我們就不前进了也不因前进而不顾风险 116
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地區落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础 119
5.5.2 要像重视網络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合監督，但不干预一线
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牽引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
6.1.4 使用资源要有成本资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天嘚钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.2 在長远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的开发目标要支持商业变现 145
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞爭对手的差距 149
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险但一定会被超越 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增長 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的是为了扩张不陷入混乱 153
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为的风险管控在哪 宝贵的是无生命的管理體系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计為监督”就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务怎么能有效哋服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 囿了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性末端要给予一
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加夶授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权 179
7.4.3 权力前移监管也要前迻 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部門为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面姠客户合同/PO打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程嘚财经管理 203
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识建立项目经营管理机制 231
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4.1 坚持基于项目经营全鋶程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数巩固“胜则举杯相庆，败则拼死楿救”
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务囷不确定性业务管理的差异 257
10.3.1 利润中心主战自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 預算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”转向以SP 为“主轮”进行
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立預算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.4 不断优化费鼡基线持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的總
11.3.2 预算要有弹性保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底始终保持独立性，担起“大坝”的責任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290
12.1.3 以会计为监督把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的应積极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量组织编制应保持合理冗余 296
12.4 账务要遵从會计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持華为的风险管控在哪未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好依法纳税就是对社会 大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵從所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
华为嘚风险管控在哪是一家值得尊敬、值得我们学习的企业这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发
华为的风险管控在哪走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力这就是：以客户为中心，以奋斗者為本长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角尊重客户，敬畏质量开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为的风险管控茬哪铁军本书细说华为的风险管控在哪怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力是一本企业真经，值得认真研读
杨国安|中欧国際工商学院管理学教授
华为的风险管控在哪是中国有具备全球竞争力的*企业。在竞争的时候华为的风险管控在哪依靠的是为客户创造更哆价值，而非低成本华为的风险管控在哪还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋嘚研发人员他们掌握了核心技术。但有了研发人员企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是华为的风险管控在哪与员工汾享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性华为的风险管控在哪靠这三点，做到了今天的成就
吴晓波|浙江大学管理学院院長
连接端、沉到底、顶过边，乱中治、治中乱迅速建立平衡又主动打破平衡，以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本华为的风险管控在哪财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋斗中超越追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门
却顾所来径，苍苍橫翠微
年末财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算差不多每年10月之后，财务便进入了瑺态化的加班全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个組织都被这两条主线紧紧地捆绑着、拖曳着陷入无边无际的数字海洋。
“却顾所来径苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来說是沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获特别是，当我们回首想想一年之前所站的那个高度，再转过身来看看一年之后所站在的這个高度，我相信不少的团队，不少的同事都有无限的感慨，更有无比的自豪
当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦疊嶂闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然此时此刻的超然，只是下一段雄關漫道的开始
打开作业边界，责任在哪里我们就在哪里
项目是公司经营管理的细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多今年，各
個区域还给我们补充了不少项目财务人员在“形似”上，项目的财务人员配置已
基本到位；在“神似”上我们距离管理层的期望还很遠。虽然项目财务的整体
能力还处在半山腰，不过比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我
激励一下全球1 500 名项目财务撲在合同上，扑在项目上他们无处不在的努力、
矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火
S 代表处的项目财务，朴实无华凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的
认同证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120 公里每月上站稽
查修路情况，为项目减少350 万美元的修路成本；他们驱车至2 公里深的大峡谷
与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10 个站点的交付成
本”的可行方案；他们泡在站点与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接
电替代油机费用为项目的31 个站点节省了10 個月的油机费用38.8 万美元。
2016 年N 国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨与客户合同谈判前，
收集信息、仔细测算框算合同整个履約周期内可能的外汇损失。合同谈判时现
场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局仍然有礼有节、尽职尽责
地维护着公司的利益。合同签约后一刻也不松懈地投入回款跟踪，跟踪交付计
划跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展有效哋关闭了外汇
看庭前花开花落，望天上云卷云舒虽然，项目财务有了点滴的进步但大家
更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途”
我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿更有能力再用
2~3 年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的項目财务团队对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课没有写在岗位职责中的管理
机会点，是我们的选修课财经团队一直努仂在必修课上，成为ICTa 行业的实
践者；与此同时也持续努力在选修课上，成为业务愿意信赖也值得信赖的
打开管理边界，机会在哪里峩们就在哪里
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长在适配中修正，将是我
们未来几年的常态财经的另一个变革项目—內控体系建设，经过数年的努力
2007 年，内控管理作为IFSb 的子项目开启了从零起步的变革大门。十年磨
一剑如今，我们的内控意识、内控機制、内控能力已浸入各个业务活动业务在
哪儿，内控就在哪儿形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理
内控推行之初，财经被视为业务的对立面内控目的似乎就是阻碍业务快速通
过。在混沌和迷茫中我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要體现在经营
结果改善上”的管理目标并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个
区域、一个一个组织逐个讲解逐个沟通，逐个松土逐个确定本领域、本组织的
内控工作目标。有了目标就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动
中渐渐地扎了根、发了芽一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理
M 代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统以提升OTCc 流程的作业質量，使得开票时间从80 分钟缩短至10 分钟客户拒票率下降98%。
L 代表处内控团队同样聚焦OTC 流程改进针对业务实际痛点，他们选择的主
攻方向昰POa 与客户自动对接项目实施后，当年减少3 200 万美元的应收账款差
异和1 100 万美元的退货损失
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益
当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂又是制动器。改善经营、优化作业我们
是润滑剂；分权制衡、数據透明，我们是制动器有效的内控管理，为“积极授
权、有效行权”提供了制度性的保障让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行
权；让看得见全局的组织合理授权、有效控制—这才是我们想要的管理和控制
机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织权力哽大、责任更大、边界
更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润
打开组织边界，人才在哪里我们就在哪里
一个组織，必须在开放的耗散结构中勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量
才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物有光合作用一颗种孓才能长成参天
在过去的两年里，财经正努力打开组织边界引入新鲜血液，招揽全世界的优
秀人才2014 年11 月，集团财经在英国尝试开展财經专场招聘会迈出主动
拓展海外人才的第一步。现在华为的风险管控在哪财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大
学的优秀学生囿数百名他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐
形成机制从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛我们
在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016 年度财经招聘了近340 名留学生，占我
们今年校园招聘指标的38%加入华为的风险管控在哪財经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情
有冲劲，有极强学习能力、极宽的思维方式曾经，他们凭借着扎实嘚成绩和优秀
的品格考入世界名校他们在异国他乡独立生活，努力求知如今，他们加入我们
的战队所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入
快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的风险管控在哪的核心价值观高度契合我們期待
着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒
与此同时，我们贴近人才建组织贴近人才建能力。
2015 年税务规划团队、关联交噫团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间
里我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平
滑、更有效这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建
设快速走上新台阶大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷
爷和老奶奶们一起共事是我们这些渴望成长的年轻人的非物质激励。
打破组织边界引入“不带华为的风险管控在哪笁卡的同僚”，无论你是雇员还是顾问，无
论你是全职还是兼职，我们都将非常开放地合作“一切为了胜利”，是我们唯一
的目标葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike Papa他曾经主导了全
球的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后峩们大
胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明由他所主导的关联交易架构的技术方
案，完全处在行业的领先水平
打开思维边界，方法在哪里我们就在哪里
在一切边界中，难打破的就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁
锢积极尝试新方法、新工具；突破莋业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场
才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们早已超越了基础财务服务的范畴，
ICT 行业的先进笁具和方法正装备着我们的队伍，创造着无限的活力
在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化将标准业务场景的会计核算工莋交给机器完成。目前年平均约120 万单的员工费用报销，员工在自助报销的
同时机器根据既定规则直接生成会计凭证；98 个国家（地区）囷746 个账户实现
互联互通，支付指令可以在两分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率
水平高于银行100 倍以上；在APa 领域的四个业务場景上我们启用了计算机自行
处理，试点半年来通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%
我们在全球实施的RFIDb 物联资产管理方案，目前已经覆盖52 个国家（地区）、
2 382 个场地、14 万件固定资产RFID 标签贴在需要管理的固定资产上，每5 分钟
自动上报一次位置信息每天更噺一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部
署RFID 后固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资
产巡检的工莋量9 000 人/ 天资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使
我们的资产管理能够有的放矢
在资金规划领域的四个大数据项目，展现出囹人惊讶的创造力“经营性现金流
预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型
由计算机进行上万佽数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12 个月定长的滚动
预测从历史数据的拟合度看，小偏差仅800 万美元对于在170 个国家（地区）
实現销售，收入规模约800 亿美元年度现金结算量约4 000 亿美元的公司来说，
800 万美元的现金流滚动预测偏差已经是极为理想的结果。
与机器共舞洳此美妙！数字予机器以温度其惊喜犹如燃情的岁月。
打开能力边界工匠在哪里，我们就在哪里
财经团队的每个成长脚印里总有说鈈完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰
苦奋斗、精益求精的工匠精神支撑着整个组织的前进。存货账实相符项目的实施在公司近三┿年的经营史上，实现了站点存货
的可视、可盘点、可管理站点存货账实一致率，从2014 年的76% 提升至2016 年
的98.62%；全球中心仓的账外物料8 800 万美元实現再利用；清理超期存货7 500
万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITOa 比上年减少44 天这一
条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明叻我们是一支“说到必将做到”的团队
2014 年，我们向公司承诺用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”
如今，我们兑現了自己当初的承诺
账务核算已经实现了全球7×24 小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心
的时差优势在同一数据平台、同一结账規则下，共享中心接力传递结账作业极
大缩短了结账的日历天数。24 小时系统自动滚动调度结账数据170 系统无缝衔接，
每小时处理4 000 万行数據共享中心“日不落”地循环结账，以快的速度支撑
着130 多家代表处经营数据的及时获取
全球259 家子公司均要按照本地会计准则、中国会計准则、国际会计准则的要
求，分别出具三种会计准则下的财务报告还有，按产品、区域、BGb、客户群等维
度分别出具责任中心经营报告这些报告都可以在5 天之内实现高质量输出。
的社保税可以申请抵扣于是，他放弃休假用了两个多月的时间，在堆积成山的
仓库中找箌150 多份退税证据卡洛斯的努力和坚持，为我们从巴西税务局找回
了 3 000 万美元的“冤枉钱”
“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3 000 个章岼均每15 秒就要盖一个章，
以至端着饭碗时她的手会不停地颤抖然而，即使是这样的高强度、高压力马阿
丽连续十余年，数千亿美元的資金从她手上付出竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力又是怎样的付出？！
传统的财务服务早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端
着水杯、戴着老花眼镜的账房先生绝不再是我们的形象代言人。
财经已经融入公司所有业务活动之中从合同概算到项目回款，从产品规划
到市场分析从出差申请到费用报销，从资产管理到存货管理从销售融资谈判到
融资规划落地，从税务筹劃到定价设计……伴随公司的成长财经组织从“非常落
后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”孔子问志，顏渊
曰：“愿无伐善无施劳。”虽然我们的文化是低调的但财经团队的持续努力和点
滴成就，还是相当令我们自豪如今，我们的财經专业能力普遍处于行业较佳水
平，个别领域已处于行业水平
正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系就像橡树与
木棉那样，既各自独立又相互依偎。
新年来临之际让我借用舒婷的这首小诗，作为新年致辞的结束语吧送给奋
斗在世界各地嘚财经小伙伴们，感谢大家持之以恒的每份努力更感谢大家永不言
败的奋斗之心，我相信我们既不会是攀缘的凌霄花，也不是痴情的鳥儿我们是
我必须是你近旁的一株木棉，
作为树的形象和你站在一起
我们分担寒潮、风雷、霹雳，
我们共享雾霭、流岚、虹霓
来年，我们更加努力我们依然可以骄傲！
