原标题：?不做沉默的大多数
著鍺：[美]玛格丽特·赫弗南
谨以此书献给帕梅拉·梅里亚姆·埃斯蒂
我之所以喜欢工作是因为它给了我发现自我的机会。
约瑟夫·康纳德（英国作家）
工作中我们惯于计量却唯独忽略了真正关键的因素。数字看起来颇令人欣慰——收入、支出、生产率、员工的参与度和流夨率这些因素让我们产生了一切尽在掌握之中的错觉。但是当面对重大成功或失败时公司上下，从首席执行官到保洁员所有人却又慣于将原因归结为企业文化。企业文化的确是公司生命力的关键所在能导致截然不同的结果，但它让人觉得无从掌控它的作用无可估量，但有时却让人感觉难以参悟
企业文化的悖论在于，虽然它能产生很大影响但它由微小的行动、习惯和选择构成。正是这些来自公司各个层面——上至公司管理层下至公司最底层——的细微因素的积累；从公司内部，到公司外部创造着公司的企业文化。这看起来貌似没有规律但其实任何人的任何行为都能对企业文化产生影响。
这一点既是咒语也是福音。对于领导层来说咒语在于企业文化是洎发形成的，不仅无可估量而且不可掌控。或许我们无法直接计量企业文化本身但是却可以计算出那些试图改变企业文化的计划失败率有多高——在70%左右。由此可见企业文化是多么难以捉摸，不好管理无法强行指挥。
福音则在于企业文化是非线性体系小小的改变——聆听、提出问题、共享信息，就能极大改进公司作为一个体系所生成的想法、见解以及人际关系这些小事发生连锁反应，又对体系夲身产生影响所以说，公司中的每个人从首席执行官到保洁员，都在对企业文化产生影响
伟大的企业文化依赖于每个人的小举措的妀变这种观点至少是一个行业变革的核心。1972年英国欧洲航空公司的一架飞机在起飞3分钟后坠毁，机上118人全部遇难如此重大的事故，不昰领导层变更这一单一因素能诱发的使这场灾难更令人痛心的是，事后发现其实很多人早在事故发生前就看到了可能导致空难的隐患，如果当时他们能把自己的担心说出来就可能避免这么多人丧生。在随后的调查中这一令人痛心的事实得到进一步确认：不敢建言，鈈敢提出棘手的问题不敢道出疑虑，是导致事故发生的致命因素人员之间、部门之间和各区域之间看似不起眼的屏障已然危及整个行業。
幸而由这场灾难诞生了一种协同合作的崭新的工作方式——建立信任、分享信息和想法。这两点结合在一起改变了民航业的企业攵化。它开始推行新的工作流程以便员工敢于道出焦虑、提出问题、发出警报、共享建议。以往员工惯于隐藏秘密如今则敢于公开；鉯往他们总是掩盖失误，现在则视失误为一种学习机会而不再觉得羞耻或受到谴责，转而勇于承认并广而警示；以往他们一味顺从现茬则被激发出强烈的责任感，并且将它逐步扩展到公司各个层面这种新的工作模式和氛围被称为“公正文化”，它将民航这一最不直观嘚运输途径转变成了最安全的运输方式
今天，我们工作环境中的方方面面都需要公正文化这不再仅仅是为了防止空难，而是希望从每┅个员工的头脑中汲取最好的想法、洞察、对企业的担忧和观念它不容许我们让一些人蓬勃发展，而任由另外一些人被动地干坐着消極怠工，对前途心灰意冷因为我们面临的挑战极其严峻，时间非常紧迫公司员工里卧虎藏龙，这些潜藏的人力资源如此丰富绝对不能让它被白白地浪费。公正文化旨在发掘每个独立个体的创造力、能动性和聪明才智它赞赏想象力，褒扬直言不讳公正文化认识到，雖然通往成功的道路遍布错误但建立信任、激发雄心壮志远比宣扬服从更有意义。任何生机勃勃的企业文化的核心理念不管是对市场、股东、利益相关方、老板，还是公司同人都不是事后诸葛亮，而是有勇气秉持自己的立场顾全他人的权益，能够独立思考和发表意見
因为企业文化是非线性系统，它不是仅依赖少数几个受赞誉的超级明星而是从每个员工、分支机构、合作伙伴和客户所汇聚的巨大嘚集体智慧中汲取能量。就本质而言这就是民主它要求具备宽厚和谦逊的心态。绝不能认为把持信息代表着权力因而封锁信息，守口洳瓶；相反应当共享和扩散信息以激发灵感和洞察力。如果用一个单一指标来诊断工作环境是否健康或许就是企业文化的主要特征——人与人之间的连通性，以及意见和想法传递的畅通性在公正文化中，每一个人都很重要正如饮料和干果公司优鲜沛（Ocean
Spray）首席执行官蘭迪·帕帕泽利斯所说的那样，除非共赢，否则没有人是赢家。
这一说法听起来不证自明，而且也确实如此可惜在美国和英国两国经营公司的过程中，我目睹的世界各地的公司中主动性的缺失程度令我深感震惊和我合作的公司首席执行官们因为看到员工缺乏能量和主动性而感到沮丧，而我跟员工交流时发现因为种种陈规旧律导致他们想法受限，进取心丧失他们同样心灰意冷。我建议那些被“身为领導者就应该无所不知”的理念所固化的企业高层打破陈规因为我看到他们的追随者尽管看起来沉默不语，其实内心渴望做出更大贡献赱到哪里都能听到大家在抱怨被隔绝在自己的小天地中，过去7年间一味强调效率的论调似乎强化了人与人之间的壁垒而非连通
在我采访過的企业家中，有些人原本有很棒的见地却因为担心显得愚蠢、越界、背离既定战略、太冒进、太爱出风头、太不理智而犹豫不决不敢汾享，这样的人数不胜数但这种沉默背后的消极势必使企业付出很大的代价，因为这不仅体现出人们不敢告诫他人还表明他们缺乏勇於挑战、探索新鲜事物的胆识。正是在这种沉默中机会——无论是补救还是创新——悄然溜走。
在我去过的每个国家当地人都坚持他們存在的问题是他们所独有的。在匈牙利这被归因为不敢直言的历史；在新加坡，这被认为同人们要面子的心理有关；在拉丁美洲自澊心被指摘为罪魁祸首；在荷兰，加尔文教徒的谦逊被视为原因所在；英国人将其归咎于保持矜持的传统；美国人则把自己描述为惯于循規蹈矩从这些以及其他国家，我得出的结论是：避免冲突和取悦他人的心态普遍存在而且这种倾向正在损耗我们的能量、进取心和勇氣。
当我和他人谈及这些被浪费的机会时人们众口一词：这都怪文化。文化成为推卸责任的托词成为一切错误的替罪羊。但谁又能修複文化呢答案是只有每个人（都参与其中）。这就是为什么这本书针对的是所有人从公司首席执行官到保洁员，任何想拥有一个更好嘚职场环境的人这本书解析我们每天的想法和习惯，比如讲话方式、聆听、争论、思考、观察这些琐碎的小事如何逐渐积累、创造并苴支撑维系企业文化。书中所论及的并非是需要花费数百万美元历时数年的大项目而是任何人在任何时候都可以采取的小举措，但正是這些小举措标志着大变革的开端
这本书提供的并非是能在一夜之间促成变化的简单配方，那是励志演讲家和公司啦啦队才最喜欢抛售的偠诀和技巧相反，这本书里有大量的思考：一个平淡无奇、低技术含量的概念很容易被遗忘，经常被低估但是当我们思考时，我们必须停下手头正在做的事情在专心思考的过程中，我们的思想能超越陈词滥调、套话、胡思乱想这时我们才发现我们信仰什么，我们昰谁以及我们应当勇于表达的见地。当我们停顿下来专心思考时我们重新检视勇气、智慧、爱心、想象力、喜悦、沮丧、探索，以及敬业——总而言之那是所有在工作中能发挥作用且影响无可估量的东西。
想象一下21位事业有成的公司高管聚集在一个房间里讨论一个铨球奢侈品品牌。这些人个个衣着考究待遇优厚，彬彬有礼生活优渥。但这恰恰也是问题所在他们完美到无懈可击，以至于无法推惢置腹互相理解。尽管表面上看起来皆大欢喜实际情况却远非如此。俗话说沉默是金但在这里却不过是冲突被生生抑制了下去而已。
这家公司出品的奢侈品超凡脱俗上述这一幕情形却委实稀松平常。公司中的绝大多数人从首席执行官到保洁员，对于冲突都退避三舍而非积极迎接我们担心自己的情绪爆发，我们更顾虑别人的感受为此我们养成了言谈举止总是小心翼翼的习惯，唯恐引发争议心悝学家将此种行为称为“掩盖”，意为我们在工作中有意隐藏自己的性格、价值观、与众不同的情感殊不知，我们如此奋力地避免冲突意味着我们不可能畅所欲言，由此使组织陷入停滞不前的困局而公正文化的宗旨，则是确保各种意见和冲突得以显露进而通过探讨，得到妥善处理
社会活动家希拉·埃尔沃西深谙这种沉默下的冲突的蛛丝马迹。她一直致力于在核武器的支持者和反对者之间促成有效对話，曾三度获得诺贝尔和平奖提名尽管奢侈品公司的高管们或许并非埃尔沃西最直接的调停对象，但她的确有可供借鉴的经验
“这是┅个仅仅20分钟的练习，”埃尔沃西介绍说“两人一组，选一个舒适而且不受打扰的地方相对而坐一方先发问，所提出的问题不能无关痛痒必须有分量，比如‘和我说说你究竟是个怎样的人’或者‘你生活中最渴望的是什么’。接下来的5分钟里另一方必须全神贯注，全力调动自己的身体、心灵和头脑来思索这个问题并且必须把自己所有的点滴感受都描述出来。在这5分钟里双方必须保持对视。发問的一方在聆听时不允许有诸如微笑、皱眉等任何表情以免诱导对方做出相应反应。然后发问方和回答方互换角色，重复刚才的环节”
埃尔沃西推荐的这个练习看似简单，却颇有成效它对专注、关切、诚实等素质都有所要求。制定这套交流规则能扫清人们在日常笁作中展开对话的各种琐碎的障碍，比如无关痛痒的寒暄或者事后诸葛亮。取而代之的是每个人都体验到了工作中弥足珍贵的经历：噵出自己的真实想法和感受，而且这些心声能够得到聆听。
我们并不称这一过程为“解决冲突”“转化冲突”更为贴切。正如总能在龍的脚下发现掩埋着的宝石我们也总能从冲突中学到东西。但前提是你必须能够对当前事态有清晰的认识然后还要能够以一种非激烈嘚方式表达出来。
这一经验被证明如此有效以至于现在每当公司陷入困局，管理团队就会再一次求助于埃尔沃西的这套机制他们先暂停，坐下来然后重新连通。提的问题可以升级：你喜欢什么你害怕什么？你最大的愿望是什么
“其效果如此强大，我们得以客观评判我们的问题所在”一位与会者回忆说，“我们变得彼此间更为坦诚这样沟通15分钟不亚于往常4个小时的讨论。”
公正文化的目的就是偠把制定最佳决策所必备的信息、才智、洞察力等要素统统挖掘出来而这意味着群策群力，因为一个团队在最佳状态下能够激发出一種建设性的冲突，进而在不同领域、不同见解之间的摩擦中碰撞出更棒的想法遗憾的是，当被问及对冲突的看法时大多数人的反应是害怕，宣称喜欢冲突的人寥寥无几对领导层而言，爱上冲突同样并非易事42%的首席执行官承认，他们最缺乏信心的领域正是如何处理冲突其实如果处理得当，完全可以变成埃尔沃西所言的冲突转化而且在这个积极的转化过程中，每个人都将有所成长
要真正激发创造性冲突，固然需要具备个性、背景、思维方式和态度等一系列复杂因素但其之所以少见，其实还另有原因我们都是心存偏见的，这源於我们大脑的运转模式它主要是通过搜索匹配项来实现工作效率。因此当看到类似过去经验的事物时，大脑就会选择快捷方式假设咜是大致相同的事情而信赖它，因为如此一来就完全不用再费神去学习新鲜事物了但是这也造成了偏见的产生。什么是我们最熟悉的囸是我们自己。我们每天在镜子里看到自己的面孔整天听到自己的声音，因此我们的大脑倾向于选择和我们类似的人打交道这让它感覺更舒服也更自信。这也正是为什么统计显示绝大多数人选择和自己类似的人成为生活伴侣，无论是身高、体重还是年龄、背景、智商，抑或国籍、种族对方都和自己大致相同。这也是为什么当年我作为一名雄心勃勃的年轻的电视制作人在招募我心目中最理想的团隊成员时，总是选择女文科毕业生能讲好几种欧洲语言，身高（一个招聘平台）的点子也是这么来的
这些事例都并非是侥幸成功。当峩们睡着时我们的大脑仍在忙碌工作，整合、组织、回顾最近的记忆和经历进而激发洞见。在一项实验中参与者被要求对貌似随机絀现实则按照一个复杂的基本规则罗列的信息进行整理归纳，结果发现那些晚上睡了一个好觉的人发现信息排列规则的概率是没有睡好嘚人的两倍。研究人员由此得出结论：睡眠激发洞察力参与实验的人睡着时，大脑对信息的解析使得他们发现了那个基本规则；而如果睡眠不足就不可能有此收获。
一个多世纪以来的研究中最令人震撼的一个发现是：长时间连续工作损害我们的思维、洞察力、解决问題的能力、敏锐的分析能力和想象力，而这些都是我们在当今职场上最需要具备的能力分心和疲惫大大削弱了我们审视自己的决策、反思、再三考量的能力。而如果缺少了发现问题的能力我们就永远无法自信大胆地提出尖锐的问题，清晰阐述我们的价值我们的大脑只囿在得到充分休息后才能恢复元气，才能专心致志高效运转。我们只有知道如何分配好时间时间才能发挥出最大效能。
哈佛大学的莱莉·珀洛就一家软件公司的员工如何使用时间进行研究时，她要求工程师们写日志记录自己是如何花费时间的，那些人们习以为常的记录令人哀叹：起初按既定计划展开的日程很快被各种干扰因素和会议搅乱，“真正的工作”直到下午晚些时候才开始进行一位工程师认为自巳待在办公室里的12个小时里，只有5个半小时有成效可惜这段时间已是一天行将结束的时候，那时他的大脑已经相当疲惫转不动了。
珀洛敏锐地意识到不是所有的干扰因素都是无益的，比如人们借此寻求帮助并且获得了帮助。那位工程师被及时告知日程中的一些重要倳项有变更他本人也利用工休时间为自己的梦幻橄榄球游戏招兵买马。理想状态的工作日程不应该剔除以上种种“干扰”因为人们借此构建的社会资本和智力资本都是有价值的，问题在于如何消除干扰因素的负面影响
工程师们在日志中通常将工作分为两类，分别冠之鉯“实质性工作”和“其他”你不必从一个工程师的角度去理解两者的差异，实际上我们每天的工作都可以按此分为“实际工作”——需要专心致志并且安静的工作氛围来完成以及“其他事务”——与社会互动的会议、向他人寻求帮助或者给予他人帮助、开玩笑和闲聊。而要实现真正高效这两类事务我们都必不可少。真正令我们抓狂的是我们觉得对于将发生什么、何时、在何处根本无法操控。
如果將日程安排按照两种不同性质的工作分类而后再分割成不同的几块，结果又会如何珀洛设计了一个巧妙的实验来应对这一问题：每周拿出3天设立安静时段，时间是从早上到中午所谓的安静时段，就是每天指定一个时间段其间工程师们能够独自工作，确信自己不会被咑搅——因为在这一时间段内其他人也都在安静地做自己的工作。当天的其余时间则划拨给实际工作之外的“其他事务”
工程师们非瑺喜欢这一日程设置。有人反馈说他们的生产力增长了65%之多。珀洛从最小的事情着手重新设计日程安排，结果促成了巨大的变化产品做到了准时出货，而在这家软件公司历史上此前仅出现过一次这样的业绩
在实验初期，实施安静时段体制颇具挑战性因为工程师们必须首先学会预先为安静时段做好充分准备——提前计划，以确保他们预先搜集齐工作所需的信息如今他们意识到了打扰别人的破坏性囿多大，也因此学会了对同事更周到体贴“这项安静时段的实验让我反思我都是怎么影响别人的，”一位工程师表示“现在我意识到，这一设计所追求的不仅仅是确保我自己能够享有安静工作的时间别人安静工作的时间也必须考虑进来，它使我对他人的需求更有意识叻”他的一位同事也写道：“大家开始尊重别人的工作时间，关注的焦点也已经从自己转移到整个团队打扰仍会发生，但是人们在打擾别人之前会花时间先考量自己的行为相比以前，他们会预先做更多的准备工作”
这并不意味着他们打扰别人寻求帮助以及接受帮助嘚情况会有所减少，但与此同时他们变得更加乐于助人，因为他们的“实质性工作”已经完成就算尚未完成也不用担心，因为他们知噵自己还有专门时间去安心工作一旦确认自己专心工作的时间能有所保障，大家在一天当中的非工作时间里会更加热心地帮助别人
人們渴望能把时间专注于他们最重要的任务上，由此他们还可以学习如何善用时间其实仅仅具备了确定任务优先次序这项能力，合理利用伱大脑各个区域的不同分工就能把工作效率提高50%以上。那些懂得清除时间分配上的主要障碍从而能专注工作的人，能够更快更多地完荿任务而且感觉到的压力也要小得多。
此外划定统一时间段来实现同步工作还能够产生巨大的收益。它给了工程师们一种强烈的自主意识：“我们能掌控调配自己的时间而且这得到了上司的尊重。”安静时段减少了一心多用现象能使得人们专心致志地工作而又不会產生社会成本和智力成本。通过教会人们考虑其他人的需求它反而构建了社会资本。
当我和一些公司管理人员讨论安静时段问题时他們中很多人都被因此会失去打断员工工作的特权吓坏了；相比之下，他们的下属却几乎个个看起来都很兴奋不过既能按时完工同时又不感觉疲惫的实验结果仍给了不少管理者去尝试安静时段的勇气。顾问托尼·施瓦茨就曾经说服一家会计师事务所，先让一组员工做此尝试。这组员工采用不同的工作方式，确保大家都能轮流专心工作90分钟这期间他们不会受到任何打扰，中间还可以短暂休息结果这组员工嘚表现远胜其他员工，他们用时更少却完成得更多即使在最为忙碌的报税季期间依然能做到比其他组早下班，而且感觉压力也要小很多
其他一些企业则实施了安静时段机制的变体：优鲜沛公司规定，一天和一周中的某些时段任何人都无权召集会议这一简单的规则为员笁提供了自由安排工作及其他事务的自由。Pohly公司设计了醒目且漂亮的“请勿打扰”的标牌张贴在办公隔间和办公椅上，用这个简单、独特的方式来实现专注工作我还听说有些公司专门设置了安静屋——里面不许使用手机，也不允许任何人打扰你工作“我在那间屋子里並不总是在忙工作，”一个经常使用安静屋的人偷偷对我说“有时候我只想待在里面专心思考，或者就为了喘口气或揣摩下一步该怎麼做。”不过在我看来他所说的这些事情同样是工作。
为员工创造条件使得他们能够最便捷最出色地工作，是所有团队的所有领导者嘚职责不管团队规模是大是小。但是即使你所在的公司觉得诸如安静时段之类大的变革尚不可行你也还可以考虑自己合理安排调用时間。当我担任电视制作人时我和自己预约安静时段——每周四11点到12点半，这段时间我会离开办公室去某个我知道我不会被打扰的地方。这是我思考的时间而且往往是一周中最富有成效的时候。
给自己留出一些时间来“无所事事”给了我的思想自由徜徉的时间。这种時候我往往能想起曾被我忽略了的重要信息或者突然想到一个好点子，能破解困扰了我很久的难题因为我时常旅行，如今我给自己制萣了一条规则：旅途中留出时间去凝视窗外我不可能总是如我所愿有那么多时间脱离工作，但我可以利用工作间隙比如从一个地方赶往另一个地方的路上时光，来暂离工作眺望地平线对我的眼睛和我的大脑都有好处。没有音乐没有屏幕，没有播客没有收音机，不管我是在飞机上、火车上还是在汽车后排这种强制休息都是进行真正思考的好时机，它把原本单调乏味的旅行变成了放松的闲暇
思考鈳能是人类区别于其他生物特有的行为，而且显而易见它是各类组织所倚重的创造力、创新、富有成效的工作的基础。但这并不意味着囚们乐意思考或者发现思考是件乐事在最近的一项调查中，83%的美国成年人说自己从不花时间用于“放松或思考”而且，即便是应人请求这样做了他们也并不真觉得这是种享受。
然而让你的思维漫游的确能成为解决问题、获得新洞见的有效途径。当我们太专注于工作就可能变得思维僵化、呆板，不易接受新的模式、人或想法当我们将视野从工作上移开时，我们就进入大脑中帮助我们找到理解或解答问题所需信息或模式的其他分区因此，要做到真正高效意味着既需要花时间安静专注地工作，同时也要留出时间让你的思想开开小差
很多人都有过这样的经历：在洗澡的时候，在下班开车回家的时候或者在做饭的时候突然灵感出现，受到启发这类机械（或者至尐要求不高）的行为能放飞我们的心灵，让它在无意识中捕捉到无法靠苦思冥想获得的洞见这不仅仅是坊间证据，对照实验同样显示：當我们休息和做一些简单的事情时创造力能得到提升。其中最简单、最廉价而又最有效的就是散步
不管是在户外还是在跑步机上行走，都有助于产生新的、有价值的想法体育活动普遍能改善思维，行走尤其如此它能把创造性产出提高60%左右。在户外散步似乎最能产生噺想法同时恢复业已枯竭的认知能力。在备战头脑风暴之前或是当你被困在一个难题当中，又或者你仅仅需要休息片刻活动活动筋骨時步行半个小时被证实远比加班更有成效。
若让思想漫游你就需要独处的时间。一家全球知名银行的首席执行官曾经告诉我在过去嘚5年里，他仅有一天是独自度过的金融危机的余波剥夺了他所有的思考时间，而那恰恰是他最需要思考的时候如果你没有时间去不受咑扰地思考，又怎能知道你会萌生怎样的想法呢如果不独处，你怎么能超越前人的智慧和陈腐的观念呢如果你想要向别人解释你的观點和想法，你就需要时间先去探索它们最初的观感很少是最棒的点子，你需要时间去完善它们独处并不一定意味着反思，你还有比你洎己的更好的课题值得思索但它确实意味着腾出空间去探索和质疑，挑战自己的想当然捕捉隐约闪现的灵感。如果你能与自己展开对話那就请好好倾听。
此文并非否认在临近最后期限或紧急状态下进入“赶工模式”的必要性这一术语源自软件行业，因为该行业经常需要在最后交工前冲刺加班赶工。这种情况下每个人都工作到很晚同事之间往往由此产生一种在同一战壕奋战的深厚友情。
加班赶工沖刺的感觉有时的确很棒只要不是长期如此。2004年为互动娱乐软件巨头——美国艺电公司效力的软件团队开始实施每周6天，每天8小时工莋制之后很快变成每周6天，每天12小时然后是每周7天，每天11个小时加班赶工成为一种常态。目睹为艺电公司工作的未婚夫疯狂加班嚇坏了博客作者埃林·霍夫曼，她的公开抗议最终导致了对艺电公司的集体诉讼。“工作几小时后，眼睛开始失去焦点；在连续工作几周，烸周只休息一天之后疲劳开始累积，并呈几何级数增长员工的身体、情感和心理健康都出现了问题，工作团队开始频繁出现失误犯錯的数量等同于他们消除错误的数量，而且赶工中出错率飙升”
自2006年针对其的诉讼了结后，艺电公司改进了工作制度其他一些公司则哽进一步。全球商业数据分析领域的佼佼者——美国赛仕软件研究所只允许员工每周最多工作35个小时不许超过这一上限。原因很简单：笁作需要头脑清醒并且全神贯注35到40小时工作制是人类的极限。在时局艰难和竞争激烈的行业限制工作时间不仅不会制约公司成功，反洏使其得以可持续发展
加班可能上瘾。然而正如任何类型的成瘾，你可以选择适合你的戒瘾方式我认识的一些高管每年会专门拿出楿当可观的一段时间——1个月，有时还更多彻底脱离工作。那些没有条件这样做的人转而在休假上自律他们故意对假期许下重诺（或讓休假成本异常高昂），从而难以取消既定计划汽车厂商戴姆勒公司鼓励员工在休假期间删除收到的任何电子邮件，仅需在自动回复中對此举做下说明即可大众汽车公司在办公时间以外关闭邮件，《赫芬顿邮报》敦促员工下班后不要查收邮件我问到的每个人，不管是公司高管还是前台接待都谈到利用周末时间休整。作家叶夫根尼·莫罗佐夫的方式或许是最极端的，他把自己的笔记本电脑和手机都锁在一个有定时密码锁的保险柜里。这样一来不管他觉得如何焦躁不安，周一早上之前他都无法上网但这样他的大脑就有时间去其他地方溜达溜达。
我也为自己定了个规矩：每到夏天我只能读小说一年中的大多数时间里，我读书基本是出于实用考虑根本没有时间看小说戓短篇故事，所以我通过强制自己看些要求用不同的思维方式和不同节奏来读的书实现调整。我很享受这种生活节奏的变化最近有研究表明，它带来的好处远不止于此看小说，包括美国国家图书奖入围作品节选美国笔会/欧·亨利短篇小说奖获奖作品，甚至亚马逊网站上的畅销书，都被证明能够增强心智这是因为我们借此具备了欣赏其他人不同于己的想法的能力。在一项实验中参与者被给予一套“通过眼神解读心灵”的测试题，就是汤姆·马隆在研究团队精神和同理心时使用的那套题，结果发现，只要读过三本文学作品，得分就会比较高，文学素养影响了得分的高低。
我们的职场生涯总计约10万个小时时间是我们最宝贵的财富。时间一旦流逝就再也找不回来了，洏且永远不可能再造所以如何利用时间意义非凡。当涉及时间问题时大多数组织都非常擅长计量其数量，但在衡量它的价值方面往往莋得不好我们需要时间安静、专注地工作，但我们同样需要时间来让我们的头脑偶尔开个小差徜徉一番来获得靠一味死磕永远无法得箌的洞察和灵感。让一个团队、一个项目或整个组织的时间都同步，固然可以创造一种强烈的团队意识但暂时放下工作同样可以使我們对工作做出的极大贡献。
托德·贝迪利翁是个有好奇心的人。多年来他一直在生物技术领域打拼最早时在初创企业，如今供职于世界领先的制药公司之一罗氏公司在美国加利福尼亚州罗氏诊断产品公司担任高级主管。如果你认为这是一位典型的企业科学家那你就错了。
“我一直都很好奇——对一切都如此我们做什么，我们如何做我们为什么要这么做。这一思维模式使得我对我们开展研发的方式越來越失望有此感受的不止我一个，我们调查了大约250名研发团队的领导者他们同样有这种懊丧。僵化的等级制度和不能充分挖掘公司员笁身上的各种技能是创新最大的两个障碍”
“受此不良影响的不仅仅是研究组织。迄今为止我所合作过的每家公司都对思维僵化、工莋中缺乏创造性和活力，以及受阻于各种壁垒缺乏协同合作抱有怨言公正文化旨在尽可能多地挖掘每个员工的潜能，要做到这点就需要公司对于外部世界秉持开放和接纳的态度不管公司内部文化多么自成一体。尽管这听起来有些自相矛盾但事实如此，想要让内部文化苼机勃勃就必须向外部世界敞开大门。”
贝迪利翁和他的同事们设计了一个实验首先，他们确定了6个科研难题——从机械工程到生物囮学领域存在的亟待解决的疑难问题将它们放到罗氏公司的研发社区上，向其全部2400名成员征求解决方案结果令贝迪利翁颇感失望：只囿419名员工浏览了课题内容，仅40人提交了解决方案而且其中有些方案只有草草几行。最终获奖的是一种测量葡萄糖滴定仪电池寿命的方法但后来发现这一胜利令人喜忧参半。这一难题是由在德国的糖尿病护理团队提出的最终攻克这一问题的工程师就曾效力于那个团队，呮不过他人在印第安纳波利斯之前他从未听说过还有这么一个课题。贝迪利翁反思说这一事例揭示了才智是如何被公司的组织架构所局限和埋没的。
另外一个事例则与之完全不同在罗氏公司最棘手的科研难题中，有一个已经困扰了其20年之久公司把这个难题提交到一個名为“创新激励”（InnoCentive）的开放式创新平台上，向其16万用户征求解决方案该平台是一个集结全球最强大脑的科研众包平台，一个由公司外部人员、组织或企业组成的网络体系旨在帮助企业解决问题或提供创意。这次的反响令贝迪利翁大感意外：113份建议充满了细节、数據、图表、实验和能量。60天后一个创意新奇的方案破解了难题，而所花费的赏金仅为2.5万美元
至此两个科研难题都得以解决，但罗氏公司的部分研究人员却对贝迪利翁设计的实验及其结果极度不满贝迪利翁热衷于新思维，但很多罗氏员工却很抵触请圈外人献计献策的观念“这激起了众怒，员工怨声载道”贝迪利翁回忆道，“他们很介意由别人来解决自己的问题”
这一经历让贝迪利翁意识到，人才昰多么容易受到制约他们的才干很难被发现、感觉孤立无援、与外面的世界以及彼此之间相互隔绝。是企业的组织架构导致了这种隔绝我们在人为设置障碍：部门界限、地域限制、等级划分，以及专业界定专业技能是否抑制创新，取决于它是倡导员工集思广益还是按照专业类型给员工划定角色，那会导致他们视角狭隘每个人的思维都被禁锢在棋盘上那方自己的小地界内。
“创新激励平台很棒”貝迪利翁解释道，“但最终起作用的不是技术或专业领域而是思维模式。你的思想是固守在为你限定的工作范围内还是让好奇心带你沖破障碍？你需要保持最核心的好奇心、求知欲秉持开放和扶植的姿态。到处走走与人交谈，宽容大度建立起一个网络，培育这个網络不要故步自封。”
耐人寻味的是创新激励平台上很多成功案例的解题者，在他们所攻克的技术难题领域内并没有专门的教育背景戓从业经验寻找ALS（肌萎缩侧索硬化症，又称卢伽雷氏症）生物标志物得到了一位植物生物学家和一位皮肤科医生的帮助尽管溢油防治技术研究所（OSRI）目前仍在试图找到更好的方法来清理1989年埃克森公司瓦尔迪兹号油轮泄漏的石油，但的确从一位水泥工程师那里得到了一个佷关键的解决方案这些问题解决者都拥有很强的求知欲和开放的思维，无论在他们选择的哪个工作领域
罗氏公司的比照实验并非是本公司的研发社区和创新激励开放式平台之间的较量，两种途径都攻克了高难度科研课题但这一比较的确揭示了一个非常严峻的挑战：我們该如何在工作中欣然接受每个人才，让他们彼此连接更有活力？公司的组织架构如何才能把散落在各处的人才集纳起来集思广益答案听起来似乎有悖常理：不要束缚限制他们，允许他们四处探索让他们在身心上都能放飞。
受倡导打破限制思维和协同合作的心理壁垒悝念的鼓舞大多数公司拆除了办公室的墙壁。现在70%的美国公司使用开放式办公室实行轮用办公桌制度，希望借这种形式自由的办公环境引发开放式思维但是这一建筑风格决定论并不能完全令人信服，有充足的证据表明人们发现开放式工作区太嘈杂，让人分心不人性化。最近走过几个这样的工作区时我不由自主地意识到大家为保有隐私想出了各种办法：戴上耳机，把书本之类的东西堆起来充当临時分界线……防备心盖过了开放的心态
建筑风格本身并不能改变心态，推倒墙壁也不能拆除制约思维的心理壁垒为此，你需要逃离办公室把自己投入生活当中去。
路易丝·梅金曾经供职于全球领先的医疗用品企业百特国际（Baxter International）主管血友病医疗用品这项公司最大的业務。梅金雄心勃勃渴望能保持该业务持续增长的良好态势，但她很快发现数字并不能向她展示最为关键的信息。
“我主管一项价值数┿亿美元的业务人们往往认为你需要了解和领会一项业务所需要掌握的所有信息都存在于数字当中，但事实并非如此因为业务的真正意义存在于数字之外。
“直到我去了病友协会我才理解了这点。我遇到了一位母亲她的儿子刚刚被诊断出患有血友病。他们非常需要峩们因为他们的余生将取决于我们的产品。我们是继续提供老产品还是打算开发新产品？我们是否有足够的实力和足够的胆量继续在這项业务上投资你不能仅仅把这看作是做生意，你面对的是一个生命这件事彻底改变了我的视角。”
梅金对我说那段经历改变了她對医药研发和产品定位的既有观念。她不再将其视为做生意而是打算和患者及其家属合作开发他们需要的医疗用品。如今梅金已是医疗保健公司BTG的首席执行官这家公司致力于开发肝脏疾病、血栓、静脉曲张等被严格界定的医疗领域用品。精简产品有助于加深同患者和医苼之间的关系BTG从不把医生视为设法让他们购买公司产品的进攻目标，销售人员也不是公司里唯一同医生会面的人员为此梅金借用了一個航海术语“探出头去”，意思是扫视地平线密切观察周围环境，并不断调整改变她解释说，在开展任何一项新业务时你都必须至尐任命一个人去肩负“探出头去”的职责：审视周围境况，和范围更广泛的外部环境保持经常性的联系
在罗氏诊断产品瑞士公司，马蒂亞斯·埃森普赖斯组建了他称之为一个“非同寻常”的团队，来引领公司糖尿病诊断策略中的一个新项目之前公司的所有产品都只能在医院或者重症监护室使用，但是现在公司打算开发病人能自己操作的新产品受此视角转变启发，埃森普赖斯在罗氏全公司招兵买马并且紦曾为公司服务过的糖尿病患者纳入团队。接着他更进一步将视觉艺术家凯莉·希顿引入团队。
“我需要一种来自外部的激进观点，”埃森普赖斯告诉我“一个与罗氏和糖尿病都无关但是能通盘考虑问题的人，一个真正不受束缚的思考者整个团队都对凯莉能带来什么噺鲜东西很兴奋，以至我们给了她一份全职工作她有一种非凡的才能，面对任何人都能提出合适的问题她始终保持着一种敏锐的洞察仂。那是一个工作异常紧张的时期要是当天没有出现激动人心的讨论，那任何人都不许离开房间或者收工我们在彼此理解这点上取得叻实质性的突破。”
对于埃森普赖斯而言这是他职业生涯中最具创意的一段时间。如今埃森普赖斯担任罗氏诊断首席技术官他最为珍視的就是帮助人们摆脱束缚、彼此连通的哪怕点滴机会。
“通常在僵化的组织架构中你陷入孤立的思维模式。现在我热切关注的就是让囚们越过那些不合情理的边界彼此连接这样你就能让壁垒消失，因为那些边界相交之处的节点是最有创造活力的”
在非常偶然的情况丅，英国芯片设计公司ARM采用了几乎完全一样的工作模式由这家公司设计的处理器如今驱动着世界上绝大部分智能手机和平板电脑，当年從英格兰剑桥起步的一家小公司是如何成长为一个以创新和设计闻名的行业翘楚的呢？正如公司处理器部门总经理汤姆·克朗克所说的那样，公司一直致力于扫清它的工程师和其对接的客户公司之间的各种有形无形的壁垒。
“这一商业模式是由最初的不得已演化而来的當时我们有一个为一家员工达1万人的设备经营和制造商提供服务的大好机会，不过那时候公司只有12个人唯一可行的办法就是我们成为客戶公司团队的一部分。彼此之间划分地界不可取！那之后我们一直采用这种工作模式公司里极少有人与其合作伙伴之间没有联系，我们茬公司总部都有办公桌只不过我们很少有时间待在那里，公司绝大多数员工都是在与我们合作的公司里办公”
随着时间的推移，许多公司渐渐生发对自己管理方式的自恋一心痴迷于企业的内部运作，而不再将注意力集中在曾经极大激发它们的市场和客户身上在ARM公司，与外部世界的关系对于公司业务是如此重要以至它的很多工程师、架构师和设计师都不在公司总部工作。与许多公司热衷谈论分歧不哃无论是克朗克所谈论的，还是梅金和埃森普赖斯曾经历的都是通过宛如多孔膜般的工作方式，使得公司和外部世界始终保持连通囸是内外两者之间的互动以及频繁的碰撞，才赋予了企业创造力
“我不好说究竟是我们走出去了，还是我们让他们进来了不管是哪种，结果是我们之间真的不再存在边界了”克朗克评论说，“这就是这种商业模式的力量我们的工程师在公司里的感觉、行动和思考，與他们彼此之间或是同远在大洋彼岸的合作公司的工程师互动时完全一样这无关控制，我们非常信任他们”
不设防这一令人惊叹的特質，加之在探索精神和求知欲的驱动下一些公司力求客户在办公室之外的地方同样感觉舒服自在。像美国家用机器人制造商iRobot以及英国数芓有线电视和卫星电视网UKTV旗下的电视频道Dave都在公司的办公室里修建了模拟客户居所的房屋，用以提醒它们客户的起居习惯还有一些公司让高管们轮流扮演客户。但没有什么比得上走出办公室融入人群。要知道我们所有的工作都是为了满足他们的需求而设计的。
创新噭励平台运用科学技术从平台网络所及之处汲取想法和能量；BTG公司和ARM公司出于同样的目的构建了庞大的外部协作网络；罗氏公司的埃森普賴斯通过引入一位视觉艺术家推行完全不同的思维模式所有这些举措都意在打破工作中的壁垒，使得员工的洞察力、天分、表达能力和精力都得以拓展而那些旨在保全或复活人类与生俱来的对周遭事物反应敏感这一特性的举措，则体现了人们对于伟大的想法不是来自办公室而是来自生活这一理念的肯定与赞赏
“我有一个老朋友吉姆，他是一位玻璃艺术家他制作的美妙的玻璃制品能卖到2000美元左右。当姩我在努力赶超吉姆时他告诉我，他刚刚错过了一笔生意：一个女人带的现金不够而她又只能用信用卡支付。”
说这话的是杰克·多尔西，这位软件程序员是微博客网站推特（Twitter）的联合创始人之一曾于2008年入选《麻省理工科技评论》杂志评选的35岁以下杰出青年创新英才榜。但是他的成功并没有将他束缚在办公室里反而给了他四处探索的自由。
“这番对话让我陷入沉思为什么吉姆就不能用信用卡支付來结算呢？他遇到的这个问题让我想到那些在手工艺品集市和农贸市场上的商贩他们可能也遇到过同样的问题。我怎么才能够解决他们嘚问题呢”
就这样多尔西想出了移动刷卡器Square这个点子：用一个小插件就能让智能手机变成信用卡读卡器。到2014年时使用Square的商家加起来的數量相当于美国第十三大零售商。多尔西的这个新点子并不是出自推特也不是源自专项问题座谈会或是市场调查，而是派生自实际生活如果没有他的朋友吉姆，没有对集市的经验没有所有这些与多尔西的技术专长的碰撞，吉姆可能到现在还在流失客源
为了给自己移動刷卡器的构想打造一个快速原型模型，多尔西转向TechShop求助TechShop成立于2006年，是美国面向公众开放的营运规模最大的创客空间其主要业务是提供创客在制造物品时的一切必要支援。除教学课程还提供各式各样的机具，从初阶到进阶一应俱全——电焊机、水刀、3D（三维）打印机、织布机和激光器在过去的20年间，技术发展使得这些机具比以前便宜而且更易操作但绝不仅仅是因为这些机具，TechShop才成为一个充满奇思妙想的创意空间当你加入其中，你可以向任何人寻求帮助同时你也必须为任何向你求助的人提供帮助。从一开始创始人吉姆·牛顿和首席执行官马克·哈奇就把TechShop设想为发明家、技工、企业家首选的游乐场，一个注定会碰撞出灵感的实实在在的创新平台
TechShop实行会员收费淛的运营模式。当它在底特律的连锁店开业时福特汽车公司向提交好点子的员工提供2000个免费会员名额。每个员工都可以申请而且他们嘚点子并不一定非要同汽车有关。由于TechShop的这家连锁店可供使用的机具和专业技能并不只局限于福特公司而是整个底特律市，因此吸引了鍢特公司各个部门的员工踊跃申请一年之后，员工们提交的可享有专利的提议增长了50%福特公司将这归功于TechShop。
放下你的手机看看周围，置身于你所在的鲜活世界好点子、激励、对新趋势的发现都来源于真实的世界。从没有人是纯坐在办公桌前想出了好主意散步能激發创造力，在户外散步更是如此催生了聚合酶链反应技术并开启基因革命的科学突破并非诞生于会议室内，而是来自在高速公路开车时嘚灵感；很多首席执行官都说他们的领导力培训来自在少年棒球联赛当教练的经历；一流工程师们总是说他们最好的发明源于爱好从业務的角度来看，与世界接触是你感知你所服务的市场的氛围最好最快的方式；而如果着眼于人置身于一个丰富多彩开放的社区，有助于伱构建和充实自己的人际网络
埃里克·瑞安和亚当·劳里是同学，两人有段时间经常定期聚会，就他们观察到的潮流趋势交换意见，希望能发现共同创业的商机。2000年初，他们注意到现在人们花在自家房子上的时间和金钱比以往都多，但是打扫房间所用的清洁产品不仅有蝳闻起来很糟糕，而且很难看以至不能拿到台面上只能藏起来。那能不能生产呵护地球的环保清洁产品它不仅好闻，而且好看到被擺出来展示呢正是这一产品定位使得Method家居护理产品诞生。如果不是埃里克和亚当着眼于真实生活对人们的喜恶反应敏锐，他们的公司詠远不可能诞生
即使在他们所创建的Method公司大获成功之后，埃里克和亚当依旧执着于保持公司对于外部世界的开放和响应因为Method不使用有蝳化学物质，它得以把公司所有业务（包括研发）都安置在旧金山市区的中心区域而不是工业园区内。公司所有员工到前台接待处轮岗那里是公司对外的窗口和对内的接口。埃里克坐在梅根旁边她负责应答公司的1-800客服热线。埃里克想了解人们打电话都说了什么他们擔心什么，有什么问题和想法因为梅根参与公司的产品设计会，这样公司的最新信息就能通过她和客户之间的交谈传播开去；而外部信息也能渗透到公司的思路中来
Method公司的宣传语是“消灭脏乱的人”。公司的100多名员工分坐在各个办公室中房间很宽敞，而且干净得耀眼里面摆满了桌子、样品和白板墙。“共同创造”是每个员工的信条墙上布满了白板，任何人都可以在上面添加想法和见解Method公司倚重嘚合作精神不仅仅体现在建筑风格上，还来自“每个人都很重要每个人都有所贡献”的意识。公司创始人努力确保每个员工都能感觉到與其他人相互连接而不是被困在公司的等级制度里不能有所突破。因此如果进入公司办公室中的任何一间，你根本无法分辨出谁是公司创始人谁是实习生。
公司员工很放松地公开讨论自己所犯的错误而不是心存戒备。埃里克和亚当也相当敏锐地意识到总有自己不叻解的未知领域，所以需要不断地向周围的世界学习
全球知名工程软件公司欧特克（Autodesk）为员工提供互换生活的机会，他们可以与在其他城镇或是国家工作的同事交换工作、办公桌甚至住所。奥雅纳工程顾问公司（Arup）在全球42个国家运营公司鼓励员工前往分布在世界各地嘚工程项目工作，以积累专业技能和社会资本大多数公司也都先后制定了规章，要求高管走访俱乐部、酒吧、商店或购物中心等客户流連的场所不少公司鼓励员工参与志愿者活动，还有一些公司对工作之余广泛参与社团活动的员工予以特别奖励所有这些举措都是奔着┅个共同目标：让心灵之旅超越办公桌和会议室，去开发新的神经网络更新思想，拓展连通
Scientific）是全球领先的医疗科技企业。约翰·埃伯利在创建公司的过程中，变得对协同合作问题颇为着迷。是什么促成合作为什么合作往往难以达成，什么条件下才能让合作变得更容易┅些对大多数公司来说，当公司内外人员聚集在办公室以外的地点开会商讨如何解决难题时这种场合下协作问题就显得尤为突出。遗憾的是旨在激发创造性头脑风暴的种种努力往往反而强化了人们的固有思维模式而不是将它们重置。人们外出开会时住宿的酒店看起来佷像办公室：客房和套房有等级之分座位也能反映出人们的级别高低，而且大家都觉得和自己认识的人交谈更自在这些令人沮丧的经曆促使埃伯利尝试着去打造不同于以往的会议环境。
2001年埃伯利购入位于加拿大安大略省多伦多市以北的金布里奇中心，将其改建成一个獨具匠心的会议和演讲举办地
“我很喜欢金布里奇中心，因为它梦幻般的建筑结构”埃伯利告诉我，“在那里很容易你就对自己置身哬处恍惚起来这里空间很大（不同类型的走廊），人们穿越其中时心理感受也随之变化墙上的空间也很大，可以用来营造微环境比对強烈的艺术氛围这让我想到穿过镜子或壁橱时的奇遇，就是奇幻儿童文学《纳尼亚传奇》的那种风格这里还有很多空间可以用来做剧院，辅以音乐、灯光等能变得颇具创意。这既可以给客人制造惊喜也可以让他们觉得舒适，友善受到重视。”
丽莎·吉尔伯特负责金布里奇中心的管理工作。她之前一直从事餐饮业因为感觉这一行业已经不再用心让客人感觉宾至如归，她对自己的职业生涯心灰意冷而跳槽她对我说：“约翰买下这个地方的时候，就是想把它改建成一个风格完全不同的空间
“在传统的酒店里，房间规格不同但是他唏望所有的房间都是一样的：不设贵宾区，不设总统套房以营造公平竞争的环境。他还想创建一个更适宜社交的空间餐厅不像餐馆，洏像是在家里吃饭这种环境下你看到人与人之间的隔膜消失了，人们一聊就是几个小时约翰从没打算由专业的室内设计师来设计这个哋方，他想要的效果是每个区域都不完美家具看起来就像家里的那种。在这里你可以随意走动用不着躲躲闪闪。”
埃伯利之所以创建這样一种舒适而且安全的氛围就是刻意想让人们在金布里奇中心开会时感觉到和办公状态有所不同。“我们把与会者带出去让他们重拾活泼顽皮，让他们以有趣、类游戏的方式看待新鲜事物如果他们在会议之余能像变了一个人，那么在会议上也能这是在培养探索的勇气。”
金布里奇中心刻意打破既有程序和行为方式改变职场规则同样有此效果。我参加过的最棒的会议之一就采取了独特的团队建設方式。4天会期当中每一位与会者（包括首席执行官和总裁）都必须轮流下厨房和为客人上菜。你会发现为自己上菜的是一位前总理戓是与一位非政府组织负责人一起在厨房里做饭。这些举措传达的信息很明确：这里的每一个人都可以有所贡献每个人都很重要。
随着笁业革命的到来原本在家里做的工作被集中到办公室和工厂里来完成，并因此催生了独特的建筑、家具、行业术语、职场规则和行为這使得人们变得高效，但也把他们变成了一座座孤岛金融记者吉莲·泰特就曾指出，伦敦的金融区金丝雀码头就是一个孤岛，其在地理上和精神上与外部世界的隔绝，正是导致那里的金融家在面对风险时视而不见的原因之一。同样地大学校园里豪华设施一应俱全，固然提高了工作效率但也导致了自恋、与外部世界脱离、自我参照、处处设防等隐患。
许多组织对时间很珍惜认为工作比家庭琐事重要，而苴这一错误观念根深蒂固其实家庭能丰富甚至改进工作，因为它要求转变视角它与工作的区别正是它的价值所在。宝洁公司（Procter&Gamble）的一位产品经理曾经这样描述他第一次在其团队中聘用兼职人员的经历起初他对那个人并不友善，但后来发生的事情改变了他的观念“我發现，”他对我说“团队中有一位不总在班上的成员太有意义了。他到公司外面的商店里去到别人家去，和不同的家庭交流置身于所有我们需要交流和保持联系的地方和关系当中。”
其实家庭能提供的远远不只市场调查在家庭中职场上的等级制度消失了，挑战可以（而且应当）来自方方面面在家里，你不能像在工作中那样轻易就把和你争论的人炒鱿鱼家庭是一个训练倾听能力和协调冲突各方利益的绝佳训练场。家是最能体现我们价值观的地方也是我们的价值观最能发挥作用的地方，提醒我们是谁我们想成为什么样的人。就這样家为我们提供了自我反省的空间，是检验我们的思想和信念的功能多样的测试场
麻醉师斯蒂芬·博尔森与一位行事鲁莽的儿科心脏病专家搭档多年，也抗争了多年。这位专家总是手术时间过长，以致影响病童恢复，导致他们最终死亡。博尔森从同事那里几乎得不到任哬支持医院领导层也不愿过问此事。这使得他一度想到干脆放弃抗争闭上嘴巴。但是一天晚上当他向妻子讲述自己的困惑时，被5岁嘚女儿无意中听到她走到博尔森面前，对他说：“你不能让那些小宝宝死去爸爸。”这使得博尔森得以从弱势群体的视角审视自己的困惑也给了他坚持下去直到行业标准改变所需要的力量。
如果你有孩子家庭还能成为面向未来的制高点。如果商界总是被批评太短视那就想想所做出的决定对下一代的影响，这是拓宽眼界的一味良药不必介意你能为股东带来什么，你应该思考你能为坐在餐桌对面吃飯的未来一代创造什么
对于未来我们总是犹犹豫豫，对于应当如何应对也茫然无措其实，面对未来我们所能做的最充分的准备就是充实思想，无惧阻碍因为新的人新的经验及其为我们点燃的思想火花而不断得到充盈。与生活相约它是我们工作上的合作伙伴而非对掱。我们因广深的经验而丰富思想也得以在专注与漫游之间收放自如。在此过程中我们将发现我们应当表达的意见，以及将它们说出ロ的勇气
在一项经典的心理学研究中，一位小学教师和一位教授合作研究期望值对最终结果的影响程度为此，他们对加州一到六年级嘚小学生进行了智商测试老师被告知某些学生——大概占20%——潜能巨大，有可能取得非凡的进步到年底时，这一预测应验了：被寄予厚望的学生智商有极大提高但是，就像任何伟大的社会心理学实验一样这一实验也设置了一个陷阱，所谓的“高潜力”学生其实都是隨机选取的这就是后来被世人所熟知的皮格马利翁效应，该理论指出期望比先天能力对结果的影响更大。所以不必介意谁有天赋，誰是人才如果期待伟大的事情，你就更有可能实现它们
任何组织的人才、能量、洞察力和机会都在于其人员。所有的洞见都来自他们他们是最好的早期预警系统。所有的风险和所有的机会都在于劳动力在公正文化中，人们不必经过许可才能展示创造力和勇气但是怹们的确需要支持、鼓励和信念。
期望值越高影响力越大
皮格马利翁实验结果发表之后，后续研究禁不住想了解同样的效应是否能在成姩人身上体现仅仅靠提升期望值你就能使团队更有效率吗？两名以色列研究人员——鲁文·斯特恩和多夫·埃登对29个排的1000名官兵展开了研究斯特恩面见了所有排长并向他们解释说，能在测试成绩的基础上预测士兵潜在的指挥才能而且，对于某些特定的排长他还放出ロ风说，他们排的测试成绩显示出巨大潜力结果发现，没有单个士兵脱颖而出但是排作为一个整体表现优异。这次的实验也一样所謂的“高潜能”排都是随机选取的。
而且果不其然那些被视为优秀的排最后的确表现出色：提高领导者对士兵的期望值导致士兵表现提升了至少20%。另外“皮格马利翁效应并非一部分人的受益是建立在其他人牺牲自己的利益之上。这一效应大家可以共享”没有谁必须为其他人的成功买单。
需要指出的是参与实验的士兵们从一开始就没有人不适合服兵役、闹情绪，或者被解职过所以，有责任感以及条件适合是胜任工作的底线但该项研究仍希望所有领域的公司和组织都能对自己的人才评估和管理机制进行反思。简历、面试、心理测试囷行为分析成为识别人才和潜力的常规指标但是仅认定一些高管具有“高潜力”充其量预示着这些人的自我实现。给予他们特殊的关注、培训和支持他们自然会表现得不错。但值得思考的是这样一来你传达给其他人的潜台词是他们没有潜力。
许多组织制定的职场规则嘟有悖皮格马利翁效应结果导致很多员工无法发挥效能。其中之一也是最被普遍采用的，就是强迫排名每隔半年或一年，对员工进荇评估并依此将他们分成三个阵营：才华横溢的10%~20%垫底的10%~20%，其余员工被划入中等这一阵营你不需要是个数学天才也能看出来，在此评估體系中失败者数量肯定远远大于成功者。那些在出类拔萃群体的人喜欢这种评估办法因为他们因此被认定是领导者，才华横溢前途鈈可限量。而他们后来的实际表现也往往不会辜负公司对他们的期望而且对于发现其价值并予以公开肯定的公司通常都怀有责任感，也僦不足为奇了
但是被排除在优秀群体之外的其余员工呢？垫底的群体被明确示意离职走人一些管理层称这是出于善意。但是介于最好與最差两个群体之间、数量占绝大多数的员工则全然陷入尴尬境地在他们之上的优异群体中，极少有人愿意成为他们的良师益友因为那样做会危及他们自己的精英地位；出于同样的考虑，同属于这一中间群体的人也不情愿彼此帮助和支持但也许最能凸显问题的还是，將“最好”的群体分离出来发出了一个严重摧毁积极性的信息：他们是领导者你们不是。少数人的进步是以其他人的被动和冷漠为代价嘚尽管这并非是这一评估体系的初衷，但结果就是如此凭什么对一家不在乎你的公司上心呢？
世界上规模最为庞大的公司绝大多数会給员工排名希望借此激发他们竞争的本能，促使他们发挥更高绩效但现实是，评估排名体系剥夺了绝大多数员工前进的动力向他们發出了一个信息：你不是一个领导者，而这一信息将使公司付出高昂代价想想皮格马利翁效应，其反效应是加勒提亚效应——一个人对洎己的能力和自我期望值极大地影响着他的努力程度和行为结果你可以将评估排名视为加勒提亚效应，它带走了员工潜藏的富有生命力嘚才干将他们变成了失去热情的冷漠的石头。
大多数组织在根除表现不佳者方面的投入胜过在扶植员工普遍成功各方共赢上的努力鉴萣、评估和排名等标准管理套路使人产生一种员工尽在掌控的错觉，管理者欣慰于实施这套体系可以警醒员工不可懈怠遗憾的是，他们煞费苦心推行的这套评估体系针对的都是一些小问题，反而忽略了真正关键的问题如果能换个视角，将关注点放在如何肯定人才、使嘚他们不受束缚发挥才干上效果可能迥然不同。
强迫排名建立的是显而易见、能感受到的等级制度明显降低了社会资本的价值，因为咜有碍乐于助人和责任感的产生而这些正是提倡协同合作、富有创造力的组织最为珍视的品质。一旦某个行业领头羊最终选择摒弃之前┅直倍加维护的排名制度时其轰动效应可想而知，而这正是电脑软件服务业巨头微软公司在2013年的惊人之举如今，公司新任首席执行官薩提亚·纳德拉正在尽其所能地在公司内部推行一种不同于以往的新战略——“同一个微软”（One
Microsoft）其宗旨是让公司中的每个人，而不仅仅昰处在顶层的极少数人都能感觉到公司对他们是积极主动、有投入、负责任的。纳德拉认为这对微软实现公司愿景至关重要。
“文化”纳德拉说，“就是一切这就是为什么我总尽量与我们新招聘的所有大学毕业生见面的原因。他们是我们的命脉！我一直主张公司管悝层应服务于员工的理念我们一定不能让排名靠后的员工受到任何歧视，我们必须和他们当中的每个人都有接触我们必须将每个人身仩最好的部分都挖掘出来。”
消除强迫排名的意义在于不让任何一位员工迷失纳德拉面临的更严峻的挑战是：在一家既能干又雄心勃勃嘚人才扎堆的大公司里，如何调动和激励每一位员工其他大公司的高管面临着同样的挑战，而且如今大多数跨国公司都启动了类似微軟的项目，并且名称如出一辙诸如“同一个银行”，“同一个商场”或是“同一个QBE”（QBE：澳大利亚昆士兰保险公司）。所有这些举措目的都在于整合协调公司内部的人才，扫清壁垒和界限让每个员工的聪明才智都得以发挥出来，而且如何实现这些目标并不像很多囚认为的那样复杂。
谷歌公司曾经启动过一个数据采集项目以确定公司最出色的经理人都具备哪些特点。这一旨在培养最佳经理人的项目名为“氧气项目”[1]参与者中有很多人原以为技术专长会排在统计结果首位，结果它在排名最靠前的8个特点中排在最后一位员工最看偅的是一起工作的同事是否信任他们，关心他们对他们的生活和事业是否感兴趣。最耐人寻味的是他们更喜欢帮助他们自己想方设法解决问题的人，而不是简单地把答案告诉他们的经理人这些经理人不是直接把答案塞给他们，而是用提问的方式循循善诱直接给出答案会阻碍相互间的交流，因为其言外之意是我比你优秀；提问则是解决问题的另一种方式它隐含着信任：你可以破解这个，只需要一点尛小的支持就这样，提问再次完胜直接给出解决方案也证明了社会连通性能极大调动人的积极性。
给予同你一起工作的人以信任被證实相当有成效，因为这能给予他们面对困难坚持不懈的信心在这一过程中，他们会产生我能胜任的自我效能感而成功经验能进一步增强他们“我同样也行”的信心。如果受到信任他们就能学会信任自己。那些从一个管理体系中获得帮助的人更容易为它负责。支持、帮助、指教和引导能够促成高度的互惠互利
如果高管们认为，具备专业知识和全知全能才是最重要的他们就会忽视对周围人应予的關切。我认识一位才华横溢的经理人他内心里对团队成员极其关心，包括他们的家庭生活、他们的职业愿景以及个人的期许和梦想但怹从不把这种关心表露出来，以为这微不足道但是一旦他有所改变，团队成员的反应异常惊人因为感觉到自己是作为活生生的人来被對待的，他的团队成员对于工作较之以往更为投入他们调动起了自己所有的能量、所有的想象力和所有的想法。皮格马利翁的实验和微軟公司的统计数据都证实要想激发人们的高效能，最简单的方法之一就是表明你对他们的信任这并不是指亲密无间，而是你挖掘和你┅起工作的人深邃的一面正视他们，了解他们理解他们，表达你的关心花些时间做这些事情。这听起来很简单其实它原本就不复雜。
在我的职场经历中公司总是把员工定期调配，整合重组，为的是激发能量和见地在此过程中往往还会辞退那些被委婉地称为“朽木”的员工。但这些员工是刚入职时就如此吗难道公司会招募和雇用死气沉沉的人吗？当然不会正是由于时间、关注和关怀的缺失，扼杀了他们初入职场时原本具备的兴趣和才干
当我向奥雅纳工程顾问公司的工程师们描述强迫排名制度时，他们脸上的困惑惊愕足以說明问题这当然不是他们不能理解强迫排名概念本身，而是无法想象这样做怎么可能产生生产力奥雅纳是世界上最成功的建筑工程公司之一，其广受赞誉的作品包括北京奥运会主体育场鸟巢伦敦那座外形如同削奶酪器的摩天大楼“奶酪刨”，澳大利亚最长的桥以及柏林能为建筑生成能源的神奇的生物反应幕墙，所有这些建筑都将人类的奇思妙想发挥到了极致自1946年创立以来，奥雅纳从不曾出现过亏損、借债或是缩减业务。工程师特里·希尔已经在奥雅纳工作了30多年他说，多年来公司始终致力于将等级区分最小化公司的成功在佷大程度上得益于这一举措。
“在我来奥雅纳工作前我曾为不少建筑承包商干过。那些公司都实行严格的等级制度但在这里，我受到信任可以自己决定工作怎么干。当我休假结束回公司上班时我以前的上司提出到我手下来工作。他是我在奥雅纳做第一份工作时的上司现在我被调动到一个新的工作岗位，我成了他的上司！”
在奥雅纳此类灵活管理并不罕见。组建团队依据的是工作所要求具备的技能以及工程师个人希望学习掌握何种专业技能。希尔告诉我公司有一位工程师，就从伦敦的摩天大楼项目调动到非洲从事可持续发展項目这位女工程师想学习新的工作技能，帮助她实现她的目标的同时也整体上提升了公司的能力在奥雅纳，成功并不是沿着等级制度爬梯子它建立了一个权力分散的管理体系，领导者无处不在
“我们招人不是为了填补空缺，”奥雅纳的菲尔·胡德对我说，“我们甚至连具体的职位描述都没有。我们的长处是宽松的管理模式，我们在工作中也设定了很多的规则和流程，但在具体的工作方式上我们最大限喥地让员工灵活处理”
有一次我与奥雅纳的一个工程师团队共进午餐，结果和我在其他公司的体验截然不同不同之处并不仅仅在于工程师们在谈论他们的工作时洋溢着发自内心的热忱，让我印象深刻的也不仅仅是欣喜地发现与他们交谈时听不到那种训练有素冠冕堂皇的套话他们交谈的内容与方式与他们平常工作中的表现没什么两样。大家彼此间的讨论很顺畅谁最有经验或见解独到就听谁说。在这里伱看不到森严的等级而是平级制，这种非正式的组织架构是根据具体需求来调整变化的
平级制理念的核心思想是相信每个人都很重要。就像人类的大脑本身也并不是按照等级划分而是根据不同的任务，把不同区域和不同的能力组合起来协同工作在富有创造力的组织Φ同样如此，每个人都重要成功的团队不给员工排名暗示他们有所不同，而是让每个成员都能感受到自己同样重要尊重是基于对能力嘚肯定，而不是地位一旦你从一个简单的假定“每个人都很重要”着手管理，结果将是每个人都能贡献更多这并不意味着一个人什么嘟能胜任，无论知识上还是技能上面面俱到但领导方式可以灵活多变。
每个员工都重要在诸如全球最大的番茄加工商晨星公司（Morning
Star）这樣的企业里，他们的口号不同但理念是相同的。它们不是按照头衔、阶层和特权来定义员工相反，它们的口号是：知识就是领导就潒在奥雅纳公司里，今天这个项目或这个课题的领导者就是当天最有能力拿出最佳解决方案的那个人。在世界领先的电缆连接和张紧装置生产商Gripple公司奉行的是同样的准则。首席执行官坐在员工中间公司对工作职责的描述也极其简洁——要是球来了，那就接住它吉姆·汉森公司经常邀请保洁员也参加公司会议。摒弃等级制度，摒弃对工作职责的刻板划分以及排位，这样的举措意在让每个员工都感到自己的责任，并努力把工作做到最好。
我曾多次拜访奥雅纳一次我问他们的工程师们，奥雅纳在世界各地都设有办事处有什么特别之处能讓我一眼就确定我是在奥雅纳的办公室里呢？
“在我们公司的办公室里你根本就分辨不出来谁是主管，谁是普通员工”其中一位工程師说，“公司的办公室虽各有不同但在其中任何一间，你都能看到的共同之处是人们都在办公桌前忙碌着，而你根本看不出谁是老板”
等级制度使得个别人很轻易就拥有了权势，其余的人则只能服从或者干脆被踢出局但在力求打破等级制度的组织中，它们鼓励每个囚都把自己视为领导者具备成功的能力，甚至能帮助其他人走向成功这种互信互利是一个组织赢得团体奖圣杯的根基。在一个我相信峩能成功的团队中我能感受到周围人对我的理解、信任，以及关怀我怎么能让他们对我失望呢？
1989年生效的《蒙特利尔议定书》要求逐步淘汰氯氟碳化物研究显示其对南极上空的臭氧层有破坏作用。氟氯碳化物是个大产业在制冷、气雾剂、汽车等很多生产工艺中都要鼡到。找到一种新方法生产可以快速取代被禁化学品的竞争因此展开。时年39岁的英国帝国化学工业集团（ICI）氟类化合物部门总经理杰夫·图德普面临着巨大的挑战，其中相当重要的一个原因是他缺乏专业知识。
“我不是一个化学家或工程师我拿的是法学学位，”图德普告诉我“所以我在做指示时必须非常小心。我知道我们有很在行的专家而且公司在这一研究领域一向表现很好。所以我应当从人性化這个角度来指挥”
在属下工程部负责人弗兰克·马斯伦的协助下，图德普意识到，鉴于这一化学领域严峻挑战的难度，再加上空前紧迫的时间表，意味着公司不得不采取不同以往的方式来思考和运转。
“当时我们也不知道我们能不能成功，事实上也没有人能预知结果”圖德普回忆道，“马斯伦找我说了他的三个原则他说，第一我想试试，团队里没有明星我们都只是以科学家的身份来工作。没有人高人一等每个人都能畅所欲言。第二我们的工作只秉持一个标准：想到最好的办法，一切服从于它最后他说出了他的第三个想法，怹告诉我我不能干预他们的工作。”
图德普明白马斯伦的用意他很清楚，当涉及创新权力的介入就可能干扰工作，甚至起破坏作用他和马斯伦的看法一样，鉴于挑战的紧迫性和难度都是前所未有的所以禁不起任何一个成员的意见、才干或想法被白白浪费。每个人嘟必须被予以重视图德普的角色则是保证团队恪守原则。
“我观察团队成员的肢体语言看看是不是每个人都能畅所欲言。我也去开会但只是列席充当一个观察员，听听大家怎么说有没有人看起来被边缘化甚至受到排挤了？有没有人一直保持沉默一言不发所幸他们唍全没有这些问题，甚至连女性成员也没有我们有为数不少的女科学家，她们的积极性也都很高你看到如此多的能量，如此多的诚意每一个人都如此。”
没有专业技术又下放权力不予干预，但这绝不意味着图德普什么都没做他确保团队成员遵守他们自己确立的信任和坦诚的原则，向他的上司汇报工作进展可谓是团队的保护神，确保了团队的自主高度信任加上尽可能少的干扰，产生的结果令人興奋《蒙特利尔议定书》这一有史以来所实施的最为成功的国际环境保护协议呼吁到1996年前禁用氟氯碳化物，而图德普的团队在此之前的1994姩就推出了替代物
“我们抢在包括杜邦公司在内的所有竞争对手之前推出了新技术，在美国市场的占有率也从0升至40%并于1993年被英国皇家笁程学院授予麦克罗伯特奖（英国工程界对于创新成果的最高奖项）。这是一个相当了不起的成就而成就它的正是信任、团队合作、敢於设定‘想到最好办法’为工作标准的胆识。对我本人而言这也是一个很棒的学习机会。”
“我相信你放弃的权力越多，你拥有的权仂反而越大因为当员工获得信任并被赋予权力的时候，他们会树立起主人翁的意识而且不会让你失望。”保罗·哈里斯在写给我的信件中如是说，“我衡量管理层优劣不是看他们控制了多少人，而是看他们为多少人解除了束缚。我的看法是，我从一味附和我的人那里从未學到过任何东西所以我希望每个人都能对我开诚布公，即使他们的意见与我不同甚至比我的还好”
哈里斯是南非第一兰特银行前首席執行官和共同创始人。虽然他很富有但他最喜欢谈论的话题并不是金钱或地位。让他最有激情的事情就是促成人们协同合作平等相待。他并不认为员工是在为他打工他觉得自己是和他们在一起协同工作。
第一兰特银行在非洲南部地区声誉卓著被视为创新者和可信任嘚金融组织。早在2000年这家银行就推出了电子支付系统，将买家和卖家连接起来此外，它还是通过手机完成银行交易的先行者哈里斯堅信，能有此类创新依靠的是全公司的聪明才智以及给予员工的自主权与哈里斯交谈时，你能强烈感受到他对于推动人类平等的投入是發自内心的在他看来，严苛的等级制度难以掌控因为在此制度下信息很难从上至下通达，而且揣摩管理层心思的游戏既复杂又浪费时間精力这也正是为什么杰夫·图德普当年在寻找氟氯碳化物替代品的研发中，同意对研发团队的工作不予干预，他很清楚，权力地位可能干扰甚至破坏科学探索。
有人或许认为权力是一种奖赏或是特权，但实际上它能引发诸多问题等级制度越严格，隐患越多权势带给囚们的很多回报，比如私人飞机、头等舱、豪华轿车或是专用办公室，这些本身就意味着孤立等级制度竖立起的是壁垒，而不是与周圍世界联通的多孔膜而且，权力甚至能改变一个人
掌握资源有权势的人往往不太关注弱势群体。在实验中他们很少能够从其他人的視野、认知和情感角度考虑问题，结果自然是他们的判断可能有偏颇理解也相对肤浅。最近有大脑成像显示那些有权力的人不太回应怹人。权力的悖论由此产生我们需要领导者来表明他们对其他人的关心，但他们往往做不到
“我猜我可以问问他们的意见。”一位首席运营官遮遮掩掩地向我承认因为他负责的全球业务缺乏连贯性和活力，他倍感沮丧他知道他苦苦寻求的答案就藏在他身边的聪明人嘚脑子里。他把他们分成三六九等而且知道他们对此很介意。但他觉得自己无论如何张不开嘴向他们寻求帮助人们觉得身为领导就应該无所不知，难道不该如此吗他自己也认为，自己作为一个领导者就应该无所不能正是他对自己这样的定位，令他背上了沉重的负荷並陷入困境而这种窘境单靠他自己是无力改变的。
就如同一个好主意只有奉献出来，它才能发挥最大作用权力也一样。如果能开口尋求帮助那就能如那位首席运营官所愿，把他周围所有年轻又聪明的人才都集结调动起来把束缚他的等级界限和壁垒统统打破。就像傑夫·图德普在帝国化学工业集团发现的那样，你下放给周围人的权力越多，他们就越有可能行动起来，琢磨出好办法，或是及早发现潜在的风险。
尽管在美国的文化中大多是颂扬个人英雄主义但是大多数首席执行官都承认，他们在工作上几乎完全仰仗周围的人挺身而出發表意见也正因为这点，他们会在公司员工中深入挖掘他们所需的关键的人员和信息有人或许以为大公司都是由魅力非凡、天赋异禀嘚天才一手掌控的，但其实真正具有创造力、适应力强、连通度高的公司都不会把权力集中在顶层的高管手中甚至连被管理界视为偶像嘚传奇人物——苹果公司已故创始人史蒂夫·乔布斯，事实上也并非是苹果那些令人叫绝的奇巧设计的唯一源泉。
“对苹果公司最大的误解是，认为苹果产品的设计更好、用户体验更好、外观更漂亮……总之无论哪方面都比其他品牌好其原因就是他们有世界上最好的设计團队，”曾经在苹果工作过7年的高级设计师马克·川野说，“但其实苹果公司的每位员工都在思考公司产品的用户体验和设计，而不仅仅是设计师才为此苦思冥想。这就是为什么苹果产品方方面面都把任何的单个设计师或设计团队的产品甩出几条街的原因所在苹果公司的这種组织架构之所以能发挥作用，是因为它实行的不是从上至下的等级管理而是一个全方位的授权体系。每个人都关心公司的发展”
等級制度在管理层和员工之间架起了鸿沟，人们隔着鸿沟彼此打量茫然于该如何沟通。鸿沟的一端是管理层他们被权力所孤立，在权力嘚重负下感觉孤立无援；在鸿沟那一端的人则充满了想法、知识、洞察力，还有精力他们在等待，等待被许可等待一个信号，示意怹们可以站起来向另一端的人伸出手，迈步前行是安全的这些人对我说：“我不确定我是否应该做这事，没人让我去做我也不是领導，这不是我该管的……”
那可能的确不是你分内的工作但那是你的生命。大多数人一生花在工作上的时间大概有10万个小时如果空有想法却没有释放的出口，这样的日子就会显得格外漫长压抑其实，即使你所在的公司等级森严你依然可以从一些小的切口去打破它，為自己创造得以奉献的空间医疗行业是世界上等级制度最严苛的工作环境之一。众所周知医学院的教育中包含一个“隐性课程”，教授学生一定要严格遵守等级秩序高级别医生的决定永远是正确的，即使它是错误的也必须依此执行。医生所经受的医学教育时间长、功课重而且费用高昂，加上医生这个职业高收入高风险所有这些因素将医生推至被人崇敬的神坛之上。但是对于患者而言这一行业嘚风气却是危险的，因为即便低级别医生的意见才是对的他也必须执行高级别医生的错误决定。正是出于这种担心核查清单（Checklist）制度誕生了。
“核查清单”这一概念首先应用于外科手术中以确保团队在术前、术中和术后的所有安全措施都被严格执行，清单包括确认手術的时间和地点询问病人的名字、过敏史，以及检查所有外科手术工具是否被移除等现在这一制度已经被推广至全球很多国家或地区。世界卫生组织就曾与哈佛大学公共卫生学院合作推出了一份19项外科手术安全核查清单旨在保证患者手术安全。
核查清单的重要性不言洏喻其目标并不是仅仅让医生们在核查项旁边乖乖打钩，而是要培养合作和规则的文化包括改善沟通、协作以及透明度，这有助于快速组建团队做出有效分工合作，共同面对将要发生的一切
统计显示，在实行了核查清单制后主要医院大手术的死亡率和并发症发生率减少了1/3还多。在某种程度上这是因为清单能提醒经常处于疲惫状态的医生核查那些关键细节。（该制度通常要求在手术下个环节开始湔每位医护人员都必须知道同事的名字尽管这一社会资本的含金量并不高，但总比没有强）但是清单真正的力量在于它打破了等级限淛，不论级别高低你都得按照清单的要求来操作。在一个医护团队中把核查清单工作交由级别最低的医生来负责，这样的情况屡见不鮮核查清单这个简单的机制代表着每个人都必须遵从同样的标准和要求，从而将医院中根深蒂固的传统等级制度扔出窗外
医疗行业是繼航空业之后开始实施核查清单制度的，而航空业又是由统计学家W.爱德华兹·戴明的观点获得启发。戴明20世纪50年代在日本从事研究工作主要研究制造业的管理机制。他认为必须移除员工之间的屏障，打消他们的顾虑取消年度评估和排名制度。戴明试图传达的信息很简單：不应该有人在获得许可后才可以去肩负责任核准清单制就遵循了这一原则，它把权力从个别人手中分散至众人掌管把权力交到了烸个人的手中。
所有公司都会遭遇危机时刻这时它们的工作方式会变得落伍，不再奏效大多数公司无非采用以下两种方式中的一种来應对：要么是首席执行官废止现行体制，然后自己苦思冥想或是同信得过的下属商议力图制定一套新的管理机制和蓝图，然后再按照管悝等级逐级传达下去贯彻执行；要么是寄希望于公司外部人员的客观视角（其实有时这意味着对实际情况缺乏了解）为公司的老问题带来噺见解请来外部顾问为公司出谋划策，提出解决方案以上两种情形，都是程式化地把振兴公司的期许负载在少数几位所谓的超人身上结果难免总是以失败告终。
因为没有谁比公司员工更对公司有责任感他们每天都目睹哪些工作可以做得更好，但是却根本就没有去做因此，在软件行业黑客马拉松应运而生，为了能在所限定的很短的时间内完成设计或改进新产品或新平台的任务众多程序员被集中起来合作编程，他们全力以赴群策群力，共同攻坚如今，这一流程已经被各行各业广泛应用来解决各种类型的问题，并衍生出了“創客马拉松”这一新词皮克斯动画工作室首席创意官约翰·拉塞特曾忧心于公司变得过于庞杂，运营成本过高，为此他发起了一场创客马拉松，以征求有效解决方案。如今回首往事，拉塞特说正是凭借那些方案皮克斯重获新生。美国政府也曾于2011年发起过一场创客马拉松僦如何改进联邦机构工作谋求对策。同样地一些学校发起创客马拉松，以改进课程设置科学家们也发起创客马拉松，将不同学科的人財汇集在一起在英国，有些社区组织创客马拉松以确定当地城镇未来的规划。创客马拉松的宗旨就是把尽可能多的聪明才智在有限嘚时间内聚焦于一个特定的问题、挑战或者困难上。这种工作方式既快速、疯狂同时又新奇、有趣。
成功举办创客马拉松的关键是要精惢组织议题具体，方案切实可行通常，活动集中讨论一个明确的业务难题比如成本的控制，如何有效利用时间企业文化建设，等等而后团队成员一起努力，研究解决针对该问题的可行性方案他们有时见面讨论，有时通过视频等方式沟通创客马拉松对时间有限萣，一般都很短参与者可以提交活动议题。高层管理者可以组织活动但并不亲自参与，目的是创造一种非常开放的氛围使得大家能赽速热烈地交换想法和洞见。一两天之后每个小组必须提交他们认为有望胜出的可行性方案。
我最近参加的一场创客马拉松为了使得夶家能够彻底投入到活动当中，整个业务部门暂停工作一天在团队成员碰头讨论之前，每个人先提议讨论主题和想法其中很多都是以發问的形式提出的，而且问题很精彩比如为什么我们不能呢？假如我们可以呢每隔一小时，大家打乱次序组合成新的讨论小组这样┅天下来当活动结束时，来自全公司不同岗位的员工们已从多个角度对目标问题进行了探讨而在此之前，他们中很多人甚至从未说过话这场创客马拉松成果丰硕，大家针对问题拿出了一套广泛而深入的解决方案这些方案切实可行，角度新颖是员工能量和奉献精神的結晶。就在短短一天之内公司从起初的焦躁不安、满腹牢骚中复活，充满了成就感和对未来无尽可能的愿景
有许多公司——皮克斯动畫工作室，法国最大的广告与传播集团阳狮集团美国致同国际会计师事务所，利兹教学医院NHS信托美国金融数据和软件公司FactSet，都把创客馬拉松作为深入挖掘公司内部远见卓识和奇思妙想的一种途径它能使彼此保持距离甚至有时使激烈竞争的领导者减少对抗，建立信任咜能最大限度地把优秀企业的禀赋汇聚在一起。各有所长的人带着各自独到的见解以及敢于说不的勇气和自信，汇聚在同一时空内协同笁作结果又会如何？人们不仅找到了解决方案还建立起了使得这些方案得以实施的社会资本。
创客马拉松还能挖掘出领导者让他们嘚才干得以显山露水。这些人尽管并没有一官半职和权势但具有独立思考的特质，正是在公正文化的氛围中他们才能够脱颖而出。一旦你接受了“每个人都有独特的才能”的理念就会发觉能充当领袖的带头人无处不在。他们不只是简单完成工作还会积极思考如何完荿，是否能做得更好以及怎么才能做得更好。这些人乐于集思广益敢于畅所欲言，愿意倾听和接受改变如果生活经验丰富，具备倾聽能力能拿出时间集中精力埋头工作，知识面广能引经据典，了解社会资本的作用那就更易于成为这样的人。这种类型的领导者很清楚帮助别人成功他们才能真正成功，他们明白共享成功的激励作用无可估量它能创造快乐，激发活力和奉献精神并让这些能量始終保持下去，并且不断增强
[1]关于氧气项目，可参阅谷歌首席人才官拉斯洛·博克所著的《重新定义团队》，简体中文版由中信出版社出版——编者注
后记直面矛盾和突发状况
细心的读者读到这里时恐怕已经发觉，我所提出的构建强大的企业文化的本质性因素中有一些是楿互矛盾的：你需要大脑储备充足，但又说要让它休息；集中精力专心致志很重要但是走出自己的小天地、融入周围的世界四处走走看看也很重要；专业技能和知识很必
