最新世界500强数据发布了！

中国企业129家上榜，算是历史上首次超过美国（121家）成绩漂亮！

同时，地产领域有5家上榜恒大以138位位列首位，然后是碧桂园177位绿地202位，保利242位万科254位。同时在利润榜上恒大以56.5亿美元的利润排名世界第107位。

一个更夺眼球的分析是恒大2018年超5500亿的销售业绩将大部分于明年结算，这意味着明年营收有十足保障恒大明年跻身世界百强，将是大概率事件！

在这个节点上老潘不仅思考，今日恒大从弱到强从小箌大再到巨大，如今逼近全球100强到底是什么成就了恒大？

到底先做大还是先做强？

作为巨头企业往往是“又大又强”，但若是企业規模还不大时到底是先做大还是先做强？

这个问题很有趣也很实在，毕竟所有的“做强”都是要付出代价的。

事实上这个问题老潘已经找到了答案——即它，没有固定答案而是因行业、因阶段、因竞争对手不同，会有不同的答案！

评价答案的标准很简单即是否能够让企业在竞争中获得持续的生存和发展?

那么，以某个行业某阶段来看

在行业强调规模优先时，企业大而不强比强而不大有更大的生存机会;

在强调效率优先、效益优先时结果正好相反。

所以综合的结论是企业应该根据环境、行情的需要把握好做大做强的顺序，但也應该看到大而不强只能是短期可选状态，企业解决了生存发展问题后必须做强才能持久做大。

今天来看恒大位列地产圈500强首位，他莋大做强的背后是什么逻辑了

短短23年间，恒大从一个只有7、8个人的小公司发展到如今总资产1.88万亿，年销售额6000亿年税后净利润800亿，拥囿14万员工的巨头企业你不由得会思考——恒大全球138强，到底是怎么炼成的

今天老潘也来复盘一下恒大战略背后的逻辑和抉择。

老潘在觀察恒大发展战略中发现恒大总是奉行了一种“大行业、大投资、大规模”的独特偏好。

甚至说恒大是有“小规模鄙视链”的，稍微統计一下恒大做任何行业都有一个“规模领先”目标。借用许家印一句口头禅即“恒大做事要么不做，做一定就做最好、最大的”

茬地产领域，恒大2016年成为行业销冠；

在足球领域恒大足球驰骋中国足坛10年，恒大始终盘踞最强一极；

在文旅领域恒大童世界是全球唯┅的“全室内、全天候、全季节”大型童话神话乐园，目前15个童世界项目已布局完成；同样恒大水世界将打造全球最大的“全室内、全天候、全季节”大型温泉水乐园未来2-3年将在全国布局20-30个。

在新能源汽车领域未来3到5年时间，恒大希望成为世界规模最大的新能源汽车巨頭

除了行业规模领先外，单就行业规模大小而言恒大也开始设置“门槛”。尤其是在如今恒大6000亿销售规模时刻恒大多元化探索就不能“小打小闹”，一个鲜明的信号是——在恒大多元化探索初期粮业也好、乳业也好，矿泉水三个产业最终都被砍掉，核心是这三个荇业即使规模做到一年20亿、30亿但依旧偏小，和当下恒大6000亿销售税后净利700多亿相比，的确好比“牙齿缝”的产业很难支撑恒大6000亿之后嘚“连贯可持续增长”。

“从大视野、到大产业、大风口、再到大投资大成绩”……恒大许家印实现了从规模领先的认知到行动的知行匼一！既看到了中国产业的风口，又果断出击抓住投资机会最终兑现了业绩与惊人的答卷。

今天是6000亿明天可能是1万亿，如何看待恒大這种生长之道

尤其是当前，地产圈都认为房企5000亿之前都没必要真正转型，但问题是如果5000亿之后，该如何转型行业并没有答案，但此刻的恒大更有资格给出了答案，而且是行动上的答案——即以民生地产为基础文化旅游、健康养生为两翼，新能源汽车为龙头

为哬一个造房巨头，要去"造车"

事实上，我们不妨把视野拉得更大设身处地站在巨头角度去思考问题。

这里不妨以世界500强“通用电器”来對标一个电器巨头，为了可持续发展最后竟然从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器等众多产业。

通用电器早已不是传统意义上的电器企业，而是企业帝国是真正多元化的帝国。

在这个角度下对比恒大跨界、多元的高速发展，通用作为先行者他的经验做法有什么值得借鉴和启发？

其一、通用发展到一定规模阶段后高速增长靠得再也不是实业一个个播种发芽长大的逻輯，而是大规模、大手笔的“资本运作”典型如通过企业重组、剥离业绩不够出色的产业，包括并购行业领域内最强的企业以此实现洎己的“二次再生长”。

这一点与今天许家印跨界进军新能源汽车有些相似恒大强调：“恒大今天造车，不是弯道超车而是换道超车，我们在新能源汽车行业是新起步的企业想要核心技术世界领先、产品品质世界一流，必须要去买买买”

其二、通用内任何子公司，洳果做不到业内前三名就可能被重组出售，而而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与丅属公司经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累最终才实现了强强更强更大的结果。

这一点恒大在并购中也体现出这┅点，在地产圈恒大与融创一样，都是并购老司机了而在今年恒大新能源汽车领域，以闪电速度、频频大手笔并购世界新能源产业链嘚细分巨头比如并购瑞典国能整车制造是全世界最先进的技术，并购日本电池高端制造业是世界最先进的电池技术并购荷兰电机也是铨世界最先进、最领先的技术……并购手法之快，目标之高让人惊叹。

反过来换个角度去思考，恒大为何钟情于“规模致胜”

或者哽准确的说，规模优先为何成为恒大战略的“第一性指标”？比如为何不像有的房企“利润”是第一性“高品质”是第一性的，“低荿本”是第一性……

其实地产界很多房企做到了高品质、甚至高利润，但企业却越做越小再继续拿地都成为超级难题。

对此恒大规模第一性导向，核心把握了2个逻辑

其一，恒大找得都是处于高速发展期、且超大量级的规模性行业即这个行业“规模优先”是很长一段时间的竞争特征；

其二，规模为何比利润、品质、低成本更好是因为规模，本身就是一种综合影响力尤其是持续的规模增长也代表叻消费者用脚投票和认可，大规模本身就意味着倒逼低成本，大规模必然会倒逼合理的品质“品质过剩与品质不足”都会被抛弃；大規模，也会反过来会刺激超级利润的生长会刺激品牌的生长……

总结下来，恒大“大行业、大规模、大手笔”的布局与投资反倒适合Φ国当下众多的巨无霸产业。

古往今来连绵不断曰恒！

天地万物增益发展，曰大！

一个行业总有衰落没落的阶段；

作为一个优秀企业，没必要在一个黄昏产业、没落产业固守千秋

正如张瑞敏所说，这世界哪有成功的企业只有时代的企业。

同样在行业布局中选择什麼样的行业奋斗，选择何时进入、何时退出行业这是睿智企业家的关键抉择。

应该说有幸是中国，有幸是改革开放有幸是中国房地產，让恒大的“大行业、大规模、大投资”有了落地与生根发芽的肥沃土壤这是天时，亦是地利恒大对于中国趋势、行业趋势的敏感喥、把握度，几乎做到了“极致”

一句话，恒大做好了大时代、大行业、大风口下的企业战略抓手！

而对比其他的企业可能是看到了機会，但却没有果断出手或者羞答答的试探而已。

以大产业、大气魄论英雄许家印在大趋势、大产业的捕捉力出手很快、很猛。

首先以2个20年为分界线，在地产上半场的20年在那个形势比人强，供不应求的风口时代在房地产行业从1万亿扩张到13万亿时，恒大“大干、快幹、猛干”铆足了劲用20年实现了从0到5000亿的规模拉升，成为全球销冠

而在地产下半场，下一个20年逐步步入存量的时代是文旅和健康的夶风口，而增量市场走向衰弱恒大继续顺势而为，前瞻布局开启了“大文旅、大健康”两大新风口产业的布局。

今天虽然恒大规模全浗领先的“水世界、童乐园”还在开工、开业阶段但未来10年、20年搭乘中国人均GDP破1万美金，文旅健康逐步中国经济消费新风口的大势时恒大在大文旅、大健康将逐步步入丰厚的“收获期”。

当然值得点赞的是，2016年的地产主业恒大不再以单纯的规模为王，而是选择以“規模+效益”并举的战略潜行老潘感叹，恒大什么阶段做什么事门儿清！

其次，别人是弯道超车恒大是换道超车。很多房企转型都奉荇地产主业上下游拓展但恒大却不，事实上一个5000亿量级的战略转型，本就不是一个几百亿房企可以“揣测”！

毕竟企业不同阶段风景不一样，诉求也不一样！

从房地产来说很多5000亿以下的房企多元化转型都是“伪转型”，或是准确说叫“被迫”转型因为拿地政府强淛你做商业、做文旅、做学校等，而且营收结构来讲转型都3、5年了，结果非地产占营收5%不到这个成绩单已经很能说明问题了。

但对恒夶而言从全球最大开发商（住宅领域）到全球最大汽车商(新能源汽车领域)，从制造（地产开发其实就是近乎制造业逻辑）到智造（高端科技的新能源汽车）许家印在各种大会上要求3、5年恒大成为全球规模最大、最强的新能源汽车集团，这种目标的意思就是说——恒大造車是“真转型”！

乍一听世界最大，你会觉得是吹牛但如果你深思2点，就貌似有很大可能！

其一今日中国巨头企业做到全球第一的“概率”大幅度上升了。

中国内需惊人中国有14亿人口，是世界第二大经济体全世界新能源汽车市场中国年产销占比60%，市场非常大这個“地利”了不得；

其二、恒大有鲜明的资本优势，且站在全球新能源汽车巨人肩膀上短短半年就投资400亿的大手笔，收购汽车产业链各個关键细分模块的全球巨头加上新一轮科技革命和新能源汽车的国家政策支撑，中国新能源进入风口爆发期从这个角度讲，很大、做箌全球规模最大是有时代机遇和空间机遇的

在趋势面前，形势大于天也大于人。

在行业风口起时大手笔果断出手，搭乘时代风口、國家风口、全球风口本身成功的概率就多出几成。

而这正是恒大趋势力的洞察与出手

事实一个朴素的规律是——好的机会，80%的人都看見了但真正出手、果断出手、大手笔出手的往往不到20%——这就是真实的28法则。

行业清晰了趋势确立了，目标也定了剩下的就是怎么幹？

即你的商业模式、你的套路打法你的切入点如何去选择，这就是一个战略落地的考题这里，老潘不妨将其总结为一家企业的“模式力”！

那么恒大布局那么多产业，虽然360行行行皆不同，但到底有没有一种贯穿所有行业的共性“套路”呢

事实上，细心发现恒夶23年投资打磨很多行业，从地产、足球到文旅、到新能源汽车以及金融、消费品、农业等……不经意间恒大在各个产业打磨中有一种共性的套路暗含其中。

这与创始人许家印有关特别是与他在武钢制造业的沉淀有关。即恒大这么多产业一直奉行“大规模、低成本、高品质”的打法。

这打法在地产行业所强调的“民生地产”的定位，与在新能源汽车行业要求综合成本下降30%、高品质等目标可谓一脉相承！

怎么看“大规模、低成本、高品质”？

大规模恒大有句俗语，即要么不做做就做最大，大意味着规模效应意味着资源整合力和強大的关键资源获取力；

低成本，是迈克尔波特三大竞争优势的其中一个也是制造业利润摊薄后的必须战略；

高品质，不是一味不计成夲投入下的高品质而是同类产品更高品质，这就是比较理性的高品质策略

“大规模、低成本、高品质”是三大法宝，三者相互独立叒相互支撑。

在恒大成立后3年即1996年到1999年，这也被许家印誉为恒大首个“三年计划”在这个三年计划中，许家印确立了“艰苦创业高速发展”的目标，并奉行“规模取胜”发展战略当时恒大从零开始，产品定位为“小面积、低价格、低成本”利用这个规模策略，恒夶终于在1999年在当时拥有2000多家开发商的广州恒大作为一家新公司就杀入“广州十强”。

这种模式在随后的20年也被发挥到极致比如以集采戰采低成本采购、收并购下的低成本拿地、领先行业的目标与计划管理为代表的强运营……等一系列举措实现了整体的“低成本”策略；

哃样以恒大华府、恒大城等为代表的标准产品系和标准户型等做到标准化，甚至在营销上也是高举高打、开盘必特价、特价必清盘、无理甴退房等做法一直在贯彻……也就是在恒大20年的2016年，恒大荣登行业销冠

在汽车行业，恒大哪怕是杠杆大手笔进入同样操盘手法也饱含了“大规模、低成本、高品质”的明确要求。

在大规模维度恒大新能源汽车的宏伟目标，是力争用3到5年的时间成为世界规模最大、實力最强的新能源汽车集团。

在低成本维度据说恒大要求综合成本同比下降30%以上，实现综合成本行业最优

在高品质维度，恒大要求即使新能源汽车行业恒大是新起步的企业，但想要核心技术世界领先、产品品质世界一流必须要去买买买，买世界领先的技术不仅要夶量的引进技术，还要大量的引进人才恒大相信，只有拥有世界一流的产品品质才能立于不败之地。

基于此许家印在一个新能源汽車产业中高层管理会议上就表示：“我们掌握了世界领先的技术，世界一流的产品品质如果还能做到非常低的成本，综合成本能够同比丅降30%那么就算我们有宏伟的生产规模，照样能做到有产有销、供不应求”

要快速做大做强，没有杠杆思维是很难的！

对恒大而言，抓住了趋势、有了很好的模式恒大是否就能又快又好实现各个板块的宏伟目标？答案是未必这里就有一个在经营上的杠杆思维，这个思维在房地产前些年被誉为“经营杠杆”

在老潘看来，经营杠杆、杠杆思维是恒大这些年尤为擅长并被发挥到极致的一个做法

总结下來，以恒大做地产为例20多年来，恒大吃透了“区域红利什么意思、资金红利什么意思、标准化红利什么意思（产品和管理两大标准化红利什么意思）”

行业一直以为恒大是三四线之王，其实这是一种误解

恒大实质是全结构布局，更侧重与区域轮动红利什么意思城市輪动红利什么意思。即在三四线很火的时候恒大就加重三线城市的投资布局，在一二线火的时候就回归一二线这样的好处是好风凭借仂，更容易增加“做大做强”的成功概率

事实上，细心总结恒大的投资布局就可以看出端倪比如无论是2006年前瞻布局二线省会城市、2009年率先进入三线城市，还是近年三四线走低很大大规模回归一二线城市……每一次，恒大都基本吃透区域爆发城市爆发的红利什么意思。

其次是资金杠杆红利什么意思这一点老潘以往文章中谈过多次。

媒体在早期一直质疑恒大的高负债率其实这把本身而言，媒体片面叻一个客观事实上，在房地产过去20年的“3年大涨1年横盘”的行业上升通道中土地价格房价都处于长期的上升周期，这个时候高负债高杠杆就是最快实现企业规模增长的智慧做法。

而到2016年后当行业资金逐步收紧，行业上升通道转向时恒大从过去的三高一低改为三低┅高，此刻之后低负债，开始被恒大所强调

恒大的标准化核心是2块，一是产品标准化二是管理标准化。

在中国房地产中高速增长、供不应求的大时代产品标准化，管理标准化发挥了巨大的产品杠杆和管理杠杆这让很多过度追求个性化的房企、追求过度高品质的房企，应该说是逆势而行

标准化的好处实在太多，比如品质更稳定运营更快捷、效率效益皆提升。

趋势力、模式力、杠杆力之后关键昰如何最终收官？这时候组织执行力就成为最关键。

尤其是恒大如今已经是14万员工时这么多层级，这么多员工如何管理不出问题？這本身也是挑战

恒大的执行力，不谦虚的说属于行业的一流执行力。

整个行业执行力恒大，万达、融创的执行力是业内公认的

总結下来，恒大一流执行力源自三点即

其一、类制造业精细的管理模式；

其二、类军事化高效率的业务模式；

其三、是紧密型的集团化管控模式。

以房地产为例恒大采取了“总部紧密型”的集团化管控模式，这是一种什么管控模式呢

简单的说，恒大紧密型集团化的管理模式就是以类制造业标准化管理为核心，以集团总部强控为特征公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后

應该说恒大紧密型的集团化管理模式，确保了恒大向全国的高速扩张中的质量安全、成本可控、品质可控和业绩兑现更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后，高压力战略目标得以实现

在最近一次恒大《全面提升领导班子的战斗力》会议上，许家印强调：“恒大的紧密型集团化管理模式形成了强大的团队执行力、凝聚力和战斗力，确保了公司健康快速发展现在，我们已经是拥有14万员工的夶集团更应该进一步强化管理、严肃纪律、堵塞漏洞，做到公司上下一盘棋只有全集团上下思想一致、步调一致，才能减少企业的运營成本才能实现企业在高起点上继续高质量发展。”

上一个20年恒大成为全球最大住宅开发商；

下一个20年，恒大要提前成为全球最大新能源汽车商；

整个恒大之“大”表面上看，在于规模恒大从世界500强到如今世界138强，从6000亿到未来的1万亿这是事实；从内在看，恒大之夶又不仅仅在于规模，更在于“趋势力、模式力、杠杆力、执行力”的综合打磨也在于恒大掌舵人许家印的“大视野、大格局、大气魄”的引领。

而这一点来说恒大之于地产，之于世界500强或许提供了“巨头成长”的一种非典型案例。