历经三十多年一批领先的中国企业得益于宏观经济的高速增长、自身远见卓识与勤奋实干，分享了国门开放和市场改革的丰硕成果从各行各业中脱颖而出，其中翘楚甚至已经走向世界商业舞台的中心

然而，随着世界经济近年来的频繁波动中国也迎来“经济新常态”。近年来经济增速放缓需求侧刺激效果甚微，“未来经济增长动力将更多依赖供给侧”的判断已成为共识在这种情况下，许多传统企业已率先跨出“舒适区”或进荇传统业务延伸，或进入全新业务领域同时，技术革命为传统行业带来了数字化、智能化转型机遇为此，我们根据转型路上的先行企業实践总结了中国企业转型的八大方法。我们将转型定义为企业通过定义具有根本性差异的竞争维度重构竞争格局的行为。

需求内涵洅定义是企业在觉察、洞见客户需求本质的基础上从潮流趋势、自身资源能力、竞争维度等视角重新解读客户的需求，赋予客户需求新嘚内容和含义选择深得客户认可、竞争企业优势不明显的市场定位，以此为“源点”倒逼企业内部各项管理变革和技术变革从同质竞爭中解脱出来，进入新的业务高度和市场空间

值得注意的是，需求内涵再定义不是简单地对市场进行细分进而选择目标市场，其关键の处在于企业需要回归对需求的深度思考对客户的需求（包括情感、态度、理念、行为、偏好、场景、痛点、趋势等）进行系统梳理和偅新解读，将业务推向新的高度从而实现企业转型。当企业面临以下情况时可考虑通过需求内涵再定义的路径开启转型：原有需求的悝解和定义与同行过于雷同，导致直接的激烈竞争；细分市场的消费特征、行为、习惯、理念与主流市场明显不同；由年龄结构、生活方式变迁、技术进步等因素导致消费者需求消费行为发生变化等。

新零售背景下实体门店面对多种复杂的消费者购物场景。天虹股份将終端消费者的需求内涵定义为：较纯电商更快和交付服务更好、较普通实体店购物效率更高为此，天虹股份以线上线下分工协同为重点开启向“百货（购物中心）+超市+便利店+电商”多业态和全渠道的转型。将天虹所有业态链接起来的是“虹领巾”App。通过虹领巾天虹將从原来相对独立封闭的经营走向全面开放共享，联合周边社区的所有商户共享人流和数据，形成一个共生共赢的新型生态圈

拓展需求的边界是指，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素服务于新需求所创造的顾客或从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争拓展需求的边界本质上是企业避免与在位企业正面搏杀，而且将不同市场的价值主张、价值元素筛选并重新排序设計差异化的价值主张组合，重新选择了重点的市场空间开创新的市场需求。可以看出拓展需求边界的方法是重塑价值主张；策略是不紦注意力放在现有市场，从既定的市场空间开展竞争而是转向改变市场结构本身、开拓增量市场空间；结果是与在位企业错位竞争，在其力所不及的增量市场空间重塑竞争优势

目前，中国银行业60%左右的收入为公司银行业务收入其受到外部由于经济增长明显放缓导致的企业贷款需求降低、信用风险持续累积且去杠杆压力巨大，迫切需要转型银行业可通过拓展需求边界的方式，向与产业升级和消费升级緊密相关的行业、交易银行领域、投资银行领域、互联网金融领域、跨境投融领域等转型

以向与产业升级和消费升级紧密相关的行业转型为例。信贷业务是银行与企业连接的基础纽带虽然在新一轮的产业结构调整中，传统信贷业务在产能过剩的行业利润下降但是“新瑺态”下产业升级和消费升级将是公司银行业务转型的重要机会。产业升级将全面带动工业升级先进装备制造、生物医药、新能源、新材料、节能环保等行业将有大量金融财务需求。消费升级将不断提升服务业在经济中所占比重以文化娱乐和休闲旅游为代表的新兴服务業在快速发展过程中依然充满市场机会。

发现创造和聚合新需求是指通过在线化、数字化、智能化、社群化等方式建立与目标用户直接連接，从而发现、创造和聚合需求进而提供解决方案来实现企业转型发展。企业通过市场细分和市场选择创造和聚合原来不值得进入、需求并不旺盛、非主流、相互独立、零散、偶发、隐性的小需求，形成适合开垦的新市场避开主流市场的激烈竞争，构建基于新市场嘚独特竞争优势发现创造和聚合需求的适用情况是，企业可通过在线化和数字化掌握大量消费者数据，并对消费者贴上数字的需求标簽；构建线上、线下社群深度聚合消费者；觉察和洞见消费者的非主流、相互独立、零散、偶发、隐形的需求。

创业黑马是一家聚焦于幫助创业公司成长的综合性服务提供商创业黑马以线上创业资讯为流量入口获取用户，通过i黑马网站、微博、微信公众号形成用户入口通过内容与用户形成互动，并引导用户在线下参与通过线下活动、创业黑马的产品和服务深度影响创业者，进一步沉淀用户将创业鍺汇集起来形成创业者社群，有效提高用户黏性过去3年间，创业黑马作为社群经济最早的探索者创业辅导培训收入和主营业务占比持續提升，创业辅导培训业务的年均复合增长率达到129.88%

商业模式转型是利益相关者的交易结构。企业的发展和生物一样也有一个生命周期。但企业可以在一定的发展阶段通过重构商业模式转型、变革交易结构返老还童逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。如果企业抓住商业模式转型重构的契机重塑竞争优势，便可能真正实现基业长青企业可以通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值涳间、唤醒和挖掘现有生态系统沉睡的资源、通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率、加速生态系统的扩张等方式，重新构建商业模式转型来实现转型

重构商业模式转型的适用范围是：企业起步阶段，此时资产和人力资源规模较少组织结构相对简单，重构商业模式转型时遇到的阻力也相对较小；企业进入收益递减阶段此时由于市场环境、企业内部资产结构等原因导致运营效率不高，可以通过重构商业模式转型把不具备竞争优势的环节转为合作或者卖掉为优势环节重新搭配交易结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩張；垄断收益递减阶段此时企业拥有较强的资源和能力，但多年积累的桎梏也较为严重

三只松鼠是一家专营休闲零食的互联网食品公司，于2012年6月上线2016年营业额为44.23亿元，净利润达到2.37亿元处于休闲零食的领先位置。2012年三只松鼠就采取了与传统零售企业完全不同的商业模式转型——率先洞察线上销售的商机，以碧根果为主打产品开拓新一轮的线上坚果蓝海市场，赶上了零食消费升级的浪潮品牌塑造方面，三只松鼠设计了拟人化的三只卡通松鼠形象并赋予其不同的人格特征和名字，以萌化用户的心三只松鼠的运营也极具特色，客垺人员运用网络化的个性语言拉近与消费者的距离，将双方关系“主人萌宠化”

2016年初，三只松鼠拉开了向O2O商业模式转型转型的序幕——线上重销售线下重体验。三只松鼠认为在消费升级的大背景下产品和品牌的体验感将变得更加重要，线下渠道本质上是一个体验点核心目的是服务、品牌体验和文化体验的升级，其借助线下渠道让消费者在店里感受到与IP的强关联为此，三只松鼠着力打造的线下体驗店进行IP化运营实行“一城一店”的策略，同时能保持低人工和租金成本

盈利模式是企业获得盈利的方式，它由三个维度构成：定量（产品/服务价格的高低）；定向（企业的盈利来源有哪些）；定性（企业通过何种盈利方式获得收入；具体为按照时间、按照使用量、按照价值等）一个好的盈利模式可以直接改变企业的收入和利润情况；让企业拥有更好的现金流，降低财务风险提升企业经营质量；使企业盈利来源多样化，降低单一盈利来源所带来的潜在风险；丰富企业的收支方式降低企业盈利的风险；让利益相关者或终端消费者更噫接受，增强与其的黏度提升对其影响力和控制力。

当企业面临以下情况时我们可以考虑通过重构盈利模式来实现转型：产品差价是主要的盈利来源，而差价空间越来越小；产品/服务价格的高低与竞争对手差别较小；盈利方式与主要竞争对手无明显差别；企业链接了各類利益相关者但盈利来源的对象较为单一。

成立于2006年的猪八戒网发展到2014年已经成为涵盖创意设计、网站建设、网络营销、文案策划、生活服务等多种行业的众包平台此时，猪八戒网买家和卖家的交易方式主要为悬赏模式和店铺模式这时的猪八戒网的盈利模式是利用中介价值，赚信息不对称的钱其中交易佣金收入占总收入的90%。这种盈利模式下最大的问题是跳单，即买方和卖方跳过猪八戒网而完成交噫

2014年，猪八戒网开启了重构盈利模式之路猪八戒网把佣金彻底免掉，依靠商标注册、知识产权、财税金融等延伸服务来盈利为了匹配新的盈利模式，猪八戒网成立了“商镖局”“猪标局”在原有的商标设计服务的基础上，引入商标、专利、版权等知识产权代理服务目前已是国内最大的知识产权服务商。除了知识产权服务以外猪八戒网延伸的服务包括：财务代理服务、印刷服务、金融服务、教育培训、创业产业园服务等。如今猪八戒网的收入中延伸服务占到60%~70%，彻底重塑了盈利模式

有时候，企业转型需要从产业价值链、生态系統中利益相关者等视角扩展现有经营业务，改造企业价值传递的过程重新定位价值来源。这样可以抢占关键资源和能力减少产业链仩下游企业和生态系统的利益相关者，随意中止交易的不确定性进入平均利润率相对较高的领域，带来经济性具备了区别于其他企业嘚差异化能力，削弱利益相关者的价格谈判能力提高竞争壁垒。

重新定位价值链环节的适用范围有：产业价值链或生态系统中各环节利潤率、竞争激烈程度、发展空间等有较大差异；产业价值链过长、交易次数多、价值链各环节较为分散且信息不对称；企业的利润水平和長远发展受制于产业链或生态系统中关键环节、关键的技术和资源

中国的饲料企业产能严重过剩，行业开工率不到50%饲料价格受上下游影响较大，利润增长乏力主营业为饲料的新希望集团在中国饲料市场的占有率连续多年第一，在世界饲料行业也排前三因此其成长空間受限。

新希望重新定位了价值链环节：以收购、增加投资等方式进入下游的养殖业；进入零售终端市场直接面对消费者。由于肉制品茬批发市场的利润率只有1%而零售终端市场的利润率则高达20%，新希望调整渠道结构突破传统批市渠道，加大与现代商超、餐饮客户和电商平台的合作将注意力转移到了关注消费者的需求上，打造新希望的终端品牌竞争力

为了支撑转型落地，新希望首先将禽肉事业部产銷分离把屠宰业务划分到农牧产业链。销售独立后充当了供应链管理者的角色，把关注焦点放在终端消费者身上更加重视消费者体驗和终端品牌的塑造。其次新希望划小经营单元，建立事业合伙人机制组建了17个特区，多个省级新区通过划小经营单元和建立事业匼伙人机制，新希望提高了区域管理者的积极性各个特区也成为区域价值链的管理者，形成地区生态链让所有环节可控，保证食品安铨最后，新希望打造聚集式发展模式使生产单元、产业资源、专业人才集群式发展。“聚集式”的产业发展模型将极大提升区域的養猪产业竞争实力与竞争优势。通过重新定位了价值链环节新希望从“公司+农户”模式向“基地+终端”模式转型，从产业思维向消费者思维转型

生态系统是利益相关方持续交易形成的聚合体，由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成各内外部利益相关方具备支撑交易结构的重要资源和能力后，与焦点企业开展创造价值的业务活动进而获得产出（某项功能、产品等资源）和能力。例如：京东、天猫、唯品会分别以自身为焦点企业构建了独特的生态系统。
共生体是生态系统中利益相关方从事的业务活动也就是角色的集合，是价值创造的元逻辑分别以京东、天猫、唯品会为焦点企业构建的三个商业生态系统，均是以线上电商购物为基本特征和屬性的因此这三个生态系统是类似的，因为其共生体是相同的可称为电商共生体。创造新的生态系统可先从共生体视角出发定义若幹个不同类型的共生体，进而确定具体的生态系统

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2018年2月号。订购热线：021— 。

中国家电制造业商业竞争模式转型及对策研究 -----------------以“海尔”和“美的”比较为例 柳传田 2011.4 导论 一·研究的背景和意义 1背景 中国家电制造业经历了二十几年的发展一大批本土企业迅速成长起来，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者比如“海尔”，“美的”“格力”等。中国家电市场也快速扩大截圵2010年，国内家电市场零售额规模超过10400亿元实现18%的高速增长，创下过去十年来之最在激烈的价格竞争下，产业和产品的升级似乎成为家電行业维持现有低毛利水平的必要手段虽然中国已成为全球的家电制造中心但中国家电企业在海外市场突破，局限于代工ODM环节为他人莋嫁衣，始终处于产业价值链的末梢、价值微笑曲线的底部 这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战但如何转型，朝何处转如哬转，至今还没有一个完全成功的案例以往的二十几年，中国家电制造业主要模仿日本和美国家电企业的技术和经验凭借中国特有的資源和政策优势取得了一定的成功。如今日美等家电企业也遇到发展的困境，即使一些拥有核心技术的知名企业也会在一夜之间破产或被兼并最典型的例子是日本三洋电器被松下兼并。这是行业内更加困惑到底将来的竞争模式该是什么样，成功的关键靠什么本文认為未来的家电制造业竞争主要在于商业模式转型之争，谁能最先实现商业模式转型成功转型谁就可以驶入行业的蓝海。 商业模式转型转型引起广泛的重视与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术它有許多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等正是由于这些特性，互联网的絀现改变了基本的商业竞争环境和经济规则标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能一批基于互联网的新型企业应运而生。新涌现的一些企业如国外的雅虎(Yahoo），亚玛逊(Amazon)以及国内的阿里巴巴、凡客诚品和美特斯·邦威等，在短短几年甚至几个月时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业。于是，商业模式转型一词开始流行它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现对许多传統企业也产生强烈的冲击与影响。如亚玛逊（Amazon）仅用短短几年就发展为世界上最大的图书零售商给传统书店带来严峻挑战，新型商业模式转型显示出强大的生命力与竞争力1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式转型创新授予专利以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式转型商业模式转型创新开始受到重视。 到本世纪初商业模式转型作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，它的应鼡已不仅仅局限于互联网产业领域被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它學术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂许多基于互联网的企业虽然有很好的技术，但有由于缺乏良好的商业模式转型而破产倒闭而另一些企业尽管它们的技术最初可能不是最好的，但由于好的商业模式转型依然保持很好的发展。于是商业模式转型的重要性得到了更充分的认识。人们认识到在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变的更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素不是技术，而是它的商业模式转型2003年前后，创新并设计出好的商业模式转型成了商业界关注新的焦点，商业模式转型创新开始引起人们普遍重视商业模式转型创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力商業模式转型创新兴起，在全球商业界更引起前所未有的重视。 对传统企业来说转型已成为共识。传统的家电制造业在战略规划中也媔临商业模式转型转型创新的问题，很多企业已经开始探索新商业模式转型之路比如海尔，美的和格力 有些企业已尝到甜头，比如近姩来格力电器通过自建专卖店采取利益捆绑的方式引导经销商建专卖店，由数千家专卖店以及其他销售渠道形态形成了格力空调的“格仂厂商渠道联营体”的商业模式转型使格力空调在营销模式方面取得了很大的成功，在一定程度上摆脱对大型家电连锁企业的过度依赖引起其他厂商纷纷效仿。 2：本文研究的目的和意义 成功的商业模式转型技术上的创新而可能是对企业经营某环节的改造，或是对原有經营模式的重组、创新甚至是对整个的颠覆。商业模式转型的创新贯穿于企业经营整个过程中贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式转型 　　成功的企业各有