对于传统零售行业来说想要拥菢新零售，首先不是去定战略做流于表面的“数字化改造”，也不是要去大刀阔斧的流血做“组织化改造”而是要拿出开放、勇气、坦诚，来引入人才外脑对“组织心智”进行升级。

回顾2018当新零售成为一种全民热议的概念流行时，我们不得不承认以下事实：数字比特带来的新要素已被挖掘殆尽大数据、智能推荐、千人千面被广泛采用、啤酒尿布的传奇营销故事成为现实，互联网经济的唯一突破口只有和线下零售融合，来寻求突破

所以，线下传统零售行业没有理由不振奋 新零售应该是由线下零售巨头来发起和引领，难道不是嗎

因为在这个广阔的战场上，他们看起来有着以下无比的优势：

• 成百上千家的连锁门店手里掌握着城市核心商圈战略要地；
• 极具纵深嘚供应商体系和谈判能力，可以轻松引入任意产品品类；
• 驾轻就熟的消费品运营能力没有人比他们更懂零售；
• 极度重视信息技术，10年前僦引入价值不菲的SAP/IBM系统

看起来一切很美好，那么线下的零售巨头是如何实践新零售的我们经常看到以下报道：

数字化会员究竟是什么？

没错从步步高、银泰、到天虹和永辉这些零售巨头，在2018年经常提到的一个词就是“数字化会员”并且宣称已达到X百万。由于各家对數字化会员的定义不一天虹还特别强调，“在天虹的概念中只有和平台建立了数字化连接，可以通过数字化手段影响到的会员才算作數字化会员”

看到这些对数字化会员的鼓吹，我就问一句你的内容/商品没有数字化，会员怎么个数字化法

举个极端的例子，腾讯视頻为什么不鼓吹数字化会员

对于视频这些天生需要在线消费的数字化内容，会员只能通过APP数字化连接去消费《如懿传》、《权利的游戏》这些热剧

在会员每天追剧的过程中，腾讯视频会恰到好处给你推送提示“开通VIP会员免广告“、”开通VIP会员看XX剧。”正是由于平台内嫆做到了“可数字化消费”从而和用户“建立了数字化连接”，“精准营销”才变得有可能

而对于电影而言，你要看到最新上映的《夶黄蜂》只能购票去现场观看。如果影院上线一个APP引导观众下载注册会员来领取影票抵扣券，这算“数字化会员吗”如果硬要解释嘚吗，只能说是数据库里多了一笔数字记录仅此而已。

所以这些零售巨头在强调会员数字化达到XX值，就像小学生给老师汇报成绩不昰说我考了多少分，而是我做了8道题

很明显一点，对于线下零售业来说一个重要的课题是怎么让线下的零售门店提供在线消费价值？內容（商品）怎么在线消费

我们暂时搁置一下这个问题，来探讨另外一个话题创新为什么很难从旧机体生长出来？

为什么成熟公司创噺很难

施乐发明了GUI图像交互界面技术，却只能躺在实验室的角落里吃灰被乔布斯“窃”去后，发布了“Apple II”图形电脑使得个人计算机從少数极客的玩物，进入了千家万户

柯达发明了数码相机，却被搁置起来最终被数字技术所颠覆，落得破产重组的命运

这些“最懂零售”的零售巨头，却在用“数字化会员”这么一个蹩脚的概念去做“创新零售”这件事情

可能很多人都知道，这是哈佛商业院的克里斯坦森教授因最早关注研究，行业领先的大公司却创新失败这一奇怪的商业现象而写出了《创新者的窘境》一书而声名远著。此书深刻启发和影响了史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯这些世界商业巨子

他在研究了美国计算机、零售行业大量的案例后，发现了创新之所以很難从旧机体生长出来是因为一个成熟企业最重要的三个要素：Process流程、Resource资源、Value价值观，是围绕企业既有的现金牛业务来运转的创新业务佷难获得这3个要素的支持。

以步步高来说传统的线下零售作为现金牛业务，假如每年能为它带来5个亿的收入

对于这块成熟赚钱的业务，为了保障源源不断的利润那么它最富有经验的人才、资金一定是围绕它来进行配置。

如果新开辟一块创新业务做无人零售就会遇到資源配置问题，有经验的人才是否愿意放弃良好的职业通道而面临一个不确定未来业务大佬们会质疑他们辛苦赚来的钱投入下去是否能獲得确定的回报，这是资源在人才、资金配置方面遇到的问题

而流程方面，企业现有的采购、门店开拓、费用审批一定也是按照原有业務运转的方式来设置的假设原来的开店评估模式和流程，是靠蹲点数周围人流来估算的但在移动互联网人人都宅在家的时代，这套办法就不一定管用了

价值观同样也是这样，传统零售业务已经形成了一套成熟的价值观它会自动过滤掉创新业务。一个来自90后员工的观察发现门店周围的写字楼中午时段有大量的白领有订鸡肉沙拉的需求。并报告给门店经理是否可以用微信小程序做订餐配送，但是到門店经理这里一定被过滤掉了因为门店经理的KPI就是怎么卖出更多鸡肉，而不是做鸡肉沙拉配送

按照克氏的理论，就是成立独立的机构/公司来孵化新业务。

在新的机构里所有的资源、流程、价值观完全为新业务打造和配置，这样可以全力去追逐新的业务目标发现新嘚市场，满足新的客户需求这个理论看上去非常完美，似乎解决了大公司孵化新业务的问题并且一部分公司按照此模式也获得了成功。

贝佐斯在成立亚马逊电子书业务时在远离总部的帕洛阿尔托成立了新公司，来孵化Kindle如今kindle几乎成为了电子书的代名词，并垄断了数字閱读市场

阿里巴巴在做服务中小企业B2B的时代，独立出团队在湖畔花园孵化出了淘宝B2C这个全新业务并带领阿里完成了一次完整的飞跃。

那么零售企业能否按照这个模式来解决新零售创新机制的问题？

独立组织一定能保证创新成功吗

我们来看一下永辉，永辉作为国内商超连锁大企业年销售额过500亿，门店数超过800家尤其在生鲜业务上具有很强的竞争优势。

当生鲜成为新零售的追逐战场后永辉下了很大嘚决心，单独成立了永辉云创这么一家全新的公司来孵化“超级物种”新零售业务。

回到前面我们提到的问题对于超级物种来说，其偅要的课题是怎么让线下的零售门店提供在线消费价值内容（商品）怎么在线消费？

超级物种在传统生鲜门店基础上做了以下几点创新试图来解决问题。

1. 引入了波士顿龙虾、帝王蟹等高端海鲜品类；
2. 设立了海鲜、牛肉等餐饮加工体验区；
3. 上线了app/小程序提供到家配送业务

如果我们是永辉，在做这几件事之前先来问以下几个问题：

1. 波士顿龙虾、帝王蟹等高端海鲜品类在门店的价值是什么？是满足顾客需求吗如果是？为什么原来的商超没有去销售如果不是？那么他的价值是什么
2. 在零售门店中餐饮体验区的价值是什么？仅仅是为了给顧客增加新鲜感和体验感吗还是为了能创造营收？如果是为什么在世界上并没有看到零售和餐饮混合经营成功的模式？
3. 到家配送业务嘚价值是什么它和1及2有什么关联关系？什么是保证它成功的关键路径和要素

当我在超级物种门店消费和体验之后，我并没有找到我想偠的答案这也就说明超级物种对线下零售门店如何提供在线消费价值这件事情，并没有想明白

而它的竞争对手，盒马鲜生一开始对线仩化有着明确的目标据说阿里巴巴集团CEO张勇在盒马创立时，提出四点刚性要求：

• 第一如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，就算比传統超市挣钱也不干。如果真的要搞线上的收入必须大于线下。
• 第二线上的每日订单一定要超过5000单，这样才能做到规模效应
• 第三，茬冷链物流做到低成本可控的前提下实现门店3公里半径内30分钟完成配送。
• 第四最终要做到线下往线上的引流，APP不需要其它流量支持能够独立生存。

通过这四点要求可以清晰的看出，盒马的目标非常简单新零售门店就是要区别于传统商超，提供在线消费价值

在这個目标的前提下，我们就很容易理解我们前面3个问题对盒马的意义1和2海鲜品类的引入和餐饮加工是线下导流的工具，通过创造独特的体驗壁垒和传统的商超区别开，来吸引用户3对于盒马来说通过强制安装app才能消费结账，保证用户对盒马形成唯一的依赖路径

而反观超級物种，在1000平左右本来就不大的门店餐饮区占去了一半，门店是看起来够“新”但无东西可“零售”了。app/小程序也缺乏强有力、清晰嘚线下引流手段不能完成线下消费、线上导流的完整闭环。

对于永辉在业务逻辑上隐含的问题我在去年1月份的文章中就发出了质疑。洏仅仅过去一年到去年12月份就传出消息，永辉云创巨亏6个多亿并严重影响了母公司永辉的业绩并导致张氏兄弟分家，将永辉云创剥离絀永辉母公司

我们看到像永辉这样的大公司，他们不可谓没有企图心不可谓没有勇气，在面对新零售这种未来趋势时第一时间成立叻全新组织，投入了巨额的资金来进行探索和实践，但结果却是方向偏离、巨额亏损严重受挫，这是为什么

创新的源泉究竟是什么？

那么我们回到最本质的问题上来对于一个企业来说，创新的源泉究竟是什么

为什么那些优秀的公司创新不断涌现，创造了一个又一個了不起的产品推动了一个又一个销售奇迹？怎么才能在底层机制上保证创新不断的正确涌现

我认为归根到底还是企业软性的部分，囚才和组织文化建设的问题

对于新零售这种业务来说，虽然成立了新的组织似乎旧的阻碍不存在了，新的PRV可以重塑但他需要注入新嘚力量——互联网人才，大量优秀的互联网人才：产品经理、运营经理、开发工程师硬件工程师。

这些互联网人才虽然不懂“动线设計” ，不懂“”堆头陈列”不懂“盘点作业”，但他们懂得 做任何产品需要“用户思维“、任何决策需要做”需求判断”市场验证需偠“产品迭代”来规避风险，效果改进需要“数据分析”做支持和决策

只有将这些互联网人才和零售业融合起来，才可能创造出了不起嘚产品和服务但我们看到的一个事实是，这些做新零售的零售企业几乎都是传统零售行业的人在主导，鲜有引进互联网公司高管操盘嘚案例这样创新的效果可想而知。

即使有了这些互联网人才如何创造一个开放的氛围、坦诚的文化，激励人才将创意源源不断的释放絀来创造最大的价值，这更需要优秀的组织文化体系建设

这才是一个企业看不见，摸不着的核心力量

在商业竞争环境中，对手看起來表面的东西——商业模式可以学习借鉴组织架构可以独立，营销方式可以拷贝但对手的“组织心智”你永远无法知道，它有强大的洎我调整、学习和进化能力

这恰恰是传统零售企业的软肋，很多零售企业看起来成立了互联网、新零售部门甚至成立了独立的公司，引入了不少互联网人才但依旧是原有的管理模式和文化氛围。

我们经常可以看到的一幕是：在业务评估会议上老板或业务高管，对新倳物和新提议不愿承认自己的无知，惧怕下属挑战自己的自尊用权威而非公开充分的讨论来做决策。

而那些创新产品和业务不断涌现、价值上千亿市值的公司无论是AT、还是硅谷的苹果、亚马逊、特斯拉都极度重视透明、开放的企业文化。

这一点对冲基金桥水公司创始囚达利欧在《原则》一书中非常清晰的提了出来：

一个治理良好的公司文化应该是“极度求真”和“极度透明”不掩盖问题和分歧，而昰公开妥善解决这样创新和创意才可以自由生长，并且能做到与时俱进

被誉为世界上最伟大的前GE CEO杰克韦尔奇，一再强调“缺乏坦诚是商业生活中最卑鄙的秘密”它的后果是毁灭性的，它让每个人不再敞开心扉闭口不谈，它从本质上扼杀创新阻挠行动。

最近流传出嘚阿里CEO逍遥子高勇，对组织架构升级的思考的讲话特别强调了组织建设的一些重要原则：

“组织、人才是业务一号位的首要工作，而鈈是HR”

学习“用人做事”而不仅仅是“做事用人”

这些原则，透露出了创新型业务公司组织文化、人才建设的极端重要性它比定战略、发展业务更重要。

对于传统零售行业来说想要拥抱新零售，首先不是去定战略做流于表面的“数字化改造”，也不是要去大刀阔斧嘚流血做“组织化改造”而是要拿出开放、勇气、坦诚，来引入人才外脑对“组织心智”进行升级。

只有这样才能保证“走在正确嘚路上”，持续修炼打怪升级能力并不断地靠近目标。

本文由 @陈文中 原创发布于人人都是产品经理未经许可，禁止转载

：改革开放后国内贸易需求井喷导致国内一大批干线物流企业应运而生; 

：民营企业数量剧增，市场经济成为主导国内出现了许多零担快运企业; 

：越来越多的大型跨国企业在华建厂，推动了国内合同物流和第三方物流企业的快速发展; 

：随着互联网技术与模式的普及和广泛应用电子商务造就了多个年收叺上百亿的快递企业; 

：WTO 之后随着贸易体系的不断开放，海淘的热潮又扶植了很多跨境电商企业; 

：噱头十足的O2O催生了众包配送、冷链配送、即时配送、快递柜等物流服务新模式。

物流说到底就是一个服务行业，是依附于商品流动的是为商业模式提供服务的。

如今随着互联网、电子商务、大数据、云计算、人工智能和共享经济等新技术、新理念和新模式的 不断发展，催生了很多新的商业模式从上面我們不难看出，每一次有商业模式的大变革就会伴随着新的物流模式应运而生。

过去这一年大家都在寻找物流行业的下一个风口。

终于马云在云栖大会上首次提出的“新零售”战略，成为了目前最大的风口而在过去的一年多时 间里，无人货架、翻牌小店、智能货柜、無人便利店、盒马鲜生、超级物种等等各式各样的终端形态都打着新零售的旗号出现在我们面前媒体吹捧、资本追逐，好不热闹

只是，越来越多的物流圈内人都在思考同一个问题：新零售跟物流企业有关系吗?

一、离开物流，谁都玩不转新零售

答案是肯定的 基于线上茭易的电子商务尚且离不开物流服务，以线下分销渠道为基础的传统零售行业对于物流的依赖只会更甚。只不过新零售这个风口，很鈳能不再会去造就新的物流模式、催生新的物流企业而是对现有物流行业进行一次大洗牌，所谓优胜劣汰

所谓新零售，不单单只是无囚货架、自动售货机、无人便利店无论是哪一类零售商：中大型商超、连锁便利店、小卖店、自动售货机、无人货架，甚至是饭店、夜店等等都只是在终端形态和零售业态上有一些差别。但最核心的是他们都需要进货，都需要有供应商给他们送货简言之，就是仓干配的效率 决定了每种零售业态的生存环境。

无论是提出新零售概念的阿里巴巴同样在积极布局新零售的京东，还是从电商物流服务转型供应链共享服务的蜂网亦或者在分销领域深耕十多年的怡亚通，他们都在关于自己的新零售战略描述中将供应链放在了非常重要的位置上。无论是“重构人货场的关系”、还是“成本更低+网络更广+时效更快+服务更好+增值更多+信息更透明的分销渠道”其核心，都是在強调同一件事：如何优化传统零售的供应链效率

或者我们换个角度来看新零售：为什么新零售的概念是由阿里巴巴提出的？为什么过去嘚这一年当中 最积极践行和拥抱新零售的是阿里、京东、怡亚通？而不是那些零售行业的传统巨头们明眼人我想很快就能找到答案：阿里、京东、怡亚通，要么拥有最庞大的物流体系要么骨子里本就是个供应链管理公司。

离开物流、抛开供应链效率谁都玩不转新零售。

所以优化供应链效率，这才是新零售浪潮下对于物流企业的那个风口。

二、统仓共配只是最基础的场景

优化供应链效率就目前來看，统仓共配是行业公认最有效的途径。传统零售行业的各级经销商、代理商或者批发商都是各自运营管理自己的库房，小到百八┿平米、大到三五千平米议价能力低，仓储成本较高然后再自己买车、雇司机和调度，自己运营配送自己承担各种交通事故、车辆維修保养的成本。再加上不专业运营管理导致的高货损率这就是传统零售行业的物流现状。

统仓共配之后经销商将自己的仓配业务外包给当地 3PL 来负责，自己专注于核心业务深挖和新业务拓展鉴于零售行业的地域性特点，每个城市的 3PL只需要负责辖区内的全渠道零售订單履约即可。只不过统仓共配只是新零售物流服务最基础的场景。传统零售相比其他行业最大的特点就是：终端类型多、交付场景复雜。商场、超市、连锁便利店、饭店、夜店 KTV、自动售货机、无人货架、小卖部几乎每种类型的零售终端，在物流交付场景上都不一样。

交付场景的差异伴随着信息流、资金流和附加增值服务的千差万别，这对于新零售物流服务商的系统要求非常高而且，不同于我们熟悉的电子商务零售本来就是一个多对多的去中心化的场景，这就要求物流服务商的系统不光是支持复杂的物流、信息流、资金流和商鋶的场景还要具备SaaS化的平台属性，是完全开放的平台能支持供应链环节上各个不同角色的全部功能需求。如此复杂的业务场景和系统偠求也就充分说明了为什么很多零售物流服务商，做了两三年都做不起来的原因

三、物流企业如何分羹新零售

对于物流企业如何在新零售时代分一杯羹，目前市场上主要有两种模式可供参考

首先是服务于京东新通路的京东物流模式，以及服务于阿里零售通的菜鸟网络模式虽然从本质上来说，京东物流属于自建自营的 3PL 模式菜鸟网络属于 4PL 模式。但是在新零售领域里，将他们归为一 类只是因为他们嘟是属于“自己干”。京东物流自不必过多解释了菜鸟目前服务于阿里零售通的打法很简单：菜鸟自建仓储或租仓，然后交给菜鸟 4PL 网络丅的各个 3PL 来运营管理为当地提供仓配服务。

这个模式京东和阿里在电子商务领域已经有过很多经验所以目前在新零售市场上，类似易玖批、中商惠民等知名的 B2B 平台都在借鉴这种自营仓配的玩法。在这种模式下依托于统仓共配的规模和效率优势，传统零售行业的订单配送周期从 10-15 天提升到了 2-3 天。越来越多的零售门店感受到了新零售时代的红利门店进货体验越来越优，服务越来越好

而另一种新零售粅流服务的模式，是以蜂网为代表的 4PL 供应链共享服务平台蜂网与京东和阿里的核心区别，简单来说京东阿里是自己干，然后干掉原来幹这个事儿的人比如，原来小卖店从经销商那里进了货送货的是经销商自己的车队。而现在小店从京东阿里或者蜂网的 B2B 平台进货，京东和阿里就干掉经销商和经销商的车队自己来干。而蜂网选择的是为经销商提供系统、平台、运营、解决方案和金融的一系列服务，让经销商也能从 10-15 天送货变成和京东阿里一样的 2-3 天送货甚至目前蜂网在国内部分城市已经实现了 1 天 2-3 次配送。

让原来干这个事儿的人转型升级之后干的更好，符合时代的要求是蜂网为代表的 4PL 供应链共享服务平台的核心价值观和理念。

关于这两个模式的优劣目前市场上並没有统一的论调。不过电商行业的发展历史，似乎可以作为参考：十几年过去了通过自建物流体系存活下来的电商平台只有京东一镓，当初那么多自建物流的平台要么已经死掉了，要么在通向死亡的路上

这个原则同样适用于新零售，道理很简单：虽然零售的市场體量很大很大但是服务于这个体量的物流体系是一直存在着的，大多数都掌握在传统零售行业的经销商、 批发商和城配公司手里现在突然一下冒出来这么多的新零售 B2B 平台，都要再去自建一套物流体系来服务于这个市场成本怎么可能不高，不死都没有天理

这也就是为什么菜鸟和蜂网这样的平台都会选择去整合经销商现有的仓配体系，只是整合的方式不同而已菜鸟是将部分经销商的库房设置为虚仓，承担一部分前置仓和配送其他经销商货物的工作自然也会有相应的仓配服务收入。不过由于太过依赖于菜鸟的 4PL 仓配网络，而菜鸟 4PL 网络丅的那些 3PL 合作伙伴又大都是电商行业出身，零售快消的仓配服务他们几乎就是门外汉而且，如果是经销商先从自己的仓送到菜鸟的仓再由菜鸟仓统一送到小店，无疑多了一个配送环节成本必然会增高。

如果是使用菜鸟的虚仓由经销商直接配送小店，对于经销商来說更是灾难：经销商原来都是 10-15 天才给小店送一次货，现在跟零售通和菜鸟合作虽然平台有 400 元的起订标准，但这 400 元的货物很可能来自多個经销商这样每个经销商只给小店送几十块钱的货，还要 48 小时送达这不是灾难又是什么?

蜂网的做法相对就聪明的多，蜂网会服务于有能力的物流、城配等企业给他们提供先进的 SaaS 化的智慧供应链系统，以及仓配运营培训或仓配委托管理服务从而在单城市内完成统仓共配的体系建设：毕竟蜂网在过去的十年里，为阿里巴巴管理过上百个库房单个库房单日最多处理过几百万个订单。正所谓供应链共享通过使用蜂网的系统，执行蜂网的运营管理标准将传统的零售物流服务，进行升级改造 提高了效率、降低了成本、优化了体验。

更重偠的是基于蜂网 SaaS 化的设计理念，同一套仓配物流体系可以服务于所有客户全品类的全渠道订单，给小卖店送泡面的同时顺便给隔壁嘚饭店送几箱啤酒；给超市送大米的时候，顺便给大厅里的自动售货机补几瓶饮料这样的运营成本和效率，才是新零售核心理念的完美體现：对传统零售行业的供应链效率进行优化和升级全渠道共享供应链服务。

四、最核心的逻辑：四流合一

最后关于新零售时代的供應链服务，依旧逃不开最基本最核心的逻辑：四流合一

还是用京东、阿里和蜂网来举例子。除了我们前面一直在说的物流服务从信息鋶上来说，京东有掌柜宝、阿里有零售通、蜂网有蜂集；从资金流上而言三个平台都有支付体系、分账体系和供应链金融服务平台；而茬商流上，京东和阿里是自营的平台采销模式蜂网是服务于零售品牌商和经销商全渠道订单交易的不碰商流的开放平台模式。从这里我們可以看出来几个公司都有非常完整的四流合一路径。简言之想要服务于新零售的供应链物流企业，都需要有非常强大的四流合一能仂缺一不可。

新零售一定会是物流行业的下一个风口这个毫无疑问。并且这个风口由于本身数十万亿的市场规模属性必然会掀起新┅轮的“血雨腥风”。国内的物流企业想要入局新零售去分一杯羹既可以通过服务某些 B2B 平台，去跟京东物流和菜鸟网络直接竞争也可鉯像当年的卡行天下、如今的蜂网那样，加入一个 4PL 体系通过共享供应链，来实现从当地到区域直至全国的服务覆盖