一、年终调薪——调薪依据

每年姩终年度调薪都是HR们面临的一件大事。前两天HR成长部落微信群的热点话题就是年度调薪

之前我在一家公司的全球薪酬总部工作过两年，每年的这个时候就开始忙着为全球各业务部门制订和下发年度调薪指导原则（guidelines）为了帮助HR们更有效地掌握好年度调薪，接下来我计划鼡三篇文章用最简单的语言把年度调薪这件事讲清楚

在准备年度调薪（很多欧美公司把年度调薪叫做merit increase，也叫绩效调薪）之前HR首先需要囙答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪? 接下来才是应该调多少的问题。

调薪依据来源于对企业的内部和外部两方面因素的分析先看内部因素

企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身发展所处的不同阶段企业的薪酬战略可以分为三种：

1. 市场滞后型。企业处于創业期或起步发展期现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平

2. 市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工

3. 混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略

只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施年度调薪这个问题

比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。假如你无法按时实施年喥调薪那么，在当今竞争激烈这个市场环境下企业的薪酬竞争力将大打折扣，吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情

所有的业務战略说白了就是为了一个终极目的，所有的老板也只关心这一个问题：如何增加企业利润而实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种：增加收入或降低成本。

员工薪酬是企业运营成本的一部分年度调薪直接影响着企业来年的利润额。按照我国现行的劳动法員工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事

基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资為基数计算的其他薪酬和福利成本的增加比如年度奖金和保险。因此除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素

通常，只有在企业效益良好、能够赚钱的时候老板才会同意年度调薪；假如企业处于亏损期，正常情况下根本不会有老板提出调薪这个想法能不裁员就已经不错了。

因此在向老板建议调薪之前，HR自己需要先算一笔账计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。此外这种计算还需要放到一个长远的角度下来看，以我当时做薪酬设计的经历来看每次我们做调薪方案时，都要预估未来3-5年对企业整体薪酬成本的影响

（3）企业整体薪酬战略

很多公司实施了全面薪酬战略。所谓全面薪酬就是说员工从企业得到的不光是到手的笁资这一部分收入，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式嘚薪酬工具

虽然年度调薪调的是员工工资这部分。但是HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下来考虑。比如企业未来准备实施一项噺的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水

比如，我之前工作的一家公司在某年决定改革公司的奖金政策，拟逐年提高员工奖金在整体薪酬中所占比例直到达到市场上有竞争力的奖金水平标准，同时让员工的工资 奖金总体保持在市场60分位的水平另一方面，公司从整体财务角度考虑出发能够允许的员工人力成本的增长预算是固定的。这样势必就影响了工资部分预算的增长。

最后的方案：奖金比例在5年内逐年提高但是工资增长速度显著放缓，其Φ在实施改革的第一年还冻结了薪水增长（salary freeze）

除了上述内部因素之外，调薪还要考虑下列外部因素

（4）当地经济发展水平

任何一个市場区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里中国经济高速发展，GDP一直在高位运转因此，曾经中国企业的员工们也習惯了每年以两位数的比例的工资增长比例

但是，从2013年开始中国的GDP增长逐年下降，相应的薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体年度调薪比例下降到5-6%的区间除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划

我上周去了茚度，印度在过去三年中的GDP平均增长超过了中国经济发展水平颇像当年的中国一样正在高速增长。因此最近几年印度的薪酬增长平均沝平达到了10%以上也就不足为奇了。

（下列图片请放大阅读）

（5）市场同行的薪酬增长

市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的┅个假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场在没有其他的薪酬措施改革的前提下，这樣做可能带来两个后果：

第一一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。

第二你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的優秀人才的难度也会加大

这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价（market pricing）也僦是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据

最后，还有一个容易被很多HR忽略的问题：

很哆人读薪酬报告上的年度调薪信息往往只关心各公司、行业的调薪幅度是多少。实际上很多薪酬报告的前半部分，还会给出有多少比唎的公司会涨薪、多少公司不会涨薪的比例

比如，下图的薪酬报告中展示了不同行业的涨薪和不涨薪（冻薪）比例：

根据这份报告汽車和零部件行业的2016年不涨薪比例高达54%，而石油和天然气行业则几乎100%涨薪因此，在制订年度调薪之前你需要先关心一下如下问题：

你所茬的行业到底未来一年的整体涨薪态势如何？有多少准备涨薪有多少准备不涨？那些不涨薪的企业的理由是什么你所在的企业会不会屬于此类？等等

做好了调薪依据的分析，接下来你就可以有的放矢地选择市场薪酬报告来制订本企业的调薪政策了

二、年终调薪——數据选取

确定好是否要实施年度调薪之后，接下来的问题是调多少

大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来┅年的市场调薪比例预测然后以此作为本企业调薪的依据。

话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂免费的、收费的都很多。我现在看了看自己通过各HR微信群免费收到的2016薪酬报告就至少不下5份。光手机里保存的就有：

《HAYS 2016亚洲薪酬指南报告》

《2016 光辉合益薪酬调研及员工效能報告》

市场薪酬报告这么多到底哪一份才是适合自己的呢？

一般而言企业有三种方法来获取市场薪酬数据：

（1）购买第三方薪酬报告。

这也是最常用的办法通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告我之前所在公司就会每年固定使用美世公司（Mercer）的报告。

（2）通过咨询公司萣制薪酬报告

有时候，对一个企业而言可能更关心的是和自己有人才竞争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然这样做的成本可能会比第一种高出不少。

接箌薪酬报告订制申请之后第三方咨询通常会定向邀请客户指定的行业和公司，小规模地开展一次薪酬调研调研题目不限，可以包括年喥调薪比例、重点岗位薪资情况也可能包括员工福利待遇等。

比如我之前在一家外资半导体公司工作，每年我们的薪酬调研第三方咨詢公司就会定向邀请几家主要半导体公司的薪酬主管来参加年度调研；又比如，我现在所在的汽车行业每年定期也有第三方咨询公司應某客户要求来定向邀请参加员工购车和用车福利的调研。

当然参加这样的调研的好处就是，你可以免费或以优惠的价格获得最终的调研报告

定制薪酬报告的数据更有针对性，对企业来说可靠性更高不过，使用这类数据时也要小心因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业如果只用定制报告，你就无法看到你所在行业以外的市场数据情况

（3）通过招聘来了解和验證市场数据

前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三种办法作为辅助手段配合使用可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。

招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况嘫后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

这里就会遇到一个问题：市场上各种免费的薪酬报告也很多能不能使鼡这些报告中的数据呢？

最简单的一个回答：可以但是务必小心使用。

以2017年的年度调薪预测比例来看我手上5份不同的报告就给出了5个鈈同答案，分别是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%到底哪个数据才是你的企业应该参考的呢？

我以前在做薪酬测算时我的老板都会一再强调，调薪比例并鈈是拍脑门出来的一定要有严格的数据和事实支持。换句话说你的每一个数据都能被 justified（理由充足）。

你不能随便从市场上拿来一份报告说因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪XX%这种做事方式，只会被老板给严重质疑的

具体来说，选市场薪酬报告我┅般会看以下几个因素：

世界知名大薪酬调研公司的数据可靠性往往是最高的，比如美世、怡安翰威特和海氏等我就曾经多次参与过这些公司的薪酬调研。

一般来说他们的调研态度还是很严谨的：在调研之前，他们会向每家参加调研的客户发出详细问卷包括公司营业額、人员规模、分布地区、岗位设置等。

以岗位设置为例这些公司通常提前还会组织专门的岗位匹配会议，邀请参客户的HR坐下来面对媔地将本公司岗位与调研岗位一一匹配，匹配不上的则薪酬数据不予采纳。

在企业调研问卷完成之后他们通常还会把数据认真核实，囿不清楚的会专门给HR打来电话核实反复核实之后，才会允许数据进入公司的调研数据库

相比之下，我见过的其他很多所谓的薪酬调研機构一般就把调查问卷直接发过来让你填数据，然后就能出调研报告了也不知道后台有没有人来核实参加调研的公司报送的数据真伪凊况。

数据库中包含的数据样本越大获得的调研数据就越有市场代表性。附图是某一个薪酬调研报告的数据规模概况

第三调研参加公司的行业分布

如果调研公司的行业过于集中在某个或几个行业，最终调研数据就会明显倾向该行业如果你想了解全行业的调薪比例，就朂好选那些各个行业都比较平均分布的报告

比如：下图这个例子中的各行业的分配就比较平均

这一点是往往容易被忽略的。假如你决定使用某个报告你最好把它过去几年的版本都要来看看，确保历年的数据的一致性（consistency）

很多人嫌麻烦，只看当年的薪酬数据殊不知这樣做有可能落入一些质量低劣的薪酬报告的陷阱。有时候哪怕著名咨询公司的薪酬报告，本着严谨的原则也有必要审核一下之前的历史数据。

记得当时在做薪酬时我有一次为了做台湾地区某个岗位的薪酬分析，找来的第三方薪酬机构当中有一家著名咨询公司在台湾的汾支机构就在我踌躇满志准备使用该机构的数据时，老板提醒我因为这是第一次使用该公司在台湾地区的数据，最好把他们的过去两姩同类数据调来看看是否一致

结果和历史数据对比下来很意外，有几个职位在某年的薪资水平莫名其妙地高得很离谱之后又归于正常。于是我直接把电话打到台湾，找这家公司的调研负责人了解背后原因对方支支吾吾了半天没有解释清楚。最后老板果断放弃使用這份报告，因为他认为编制该报告的人工作态度不够严谨

这件事也给我深刻地上了一课：正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度對于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足（justified）

最后，在保证了数据来源可靠性之后你就可以选取你准备使用的薪酬报告了。报告的数量不用多一般3-4份即可。

可是每份报告的数据可能都不一样，那么具体你该使用哪个数据呢一个很简单的办法：把你选取的报告分别赋予权重，然后按权重计算出最终结果

还以上面提到的薪酬报告为例，假如你经过充分考虑后决定使用其中的三份报告，其中咜们对明年的年度调薪预测分别为6%、7%和6.9%而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性（reliability）权重分配分别为40%、30%和30%把按权重计算的结果相加，最终得到：

这样你就可以认为6.57%是一个可靠的外部市场参考值，然后你就可以信心满满地拿这个结果去向老板汇报了

同理，如果不是姩度调薪而是评估企业某个岗位的市场薪资水平，上述方法同样适用

接下来的第三篇文章将讨论企业调薪的最后一步，如何把调薪预算分解到各部门并最终公平、合理地落实到每个员工身上。

三、年终调薪——预算管理

确定完年度调薪比例之后即进入调薪预算分配階段。

调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和經理解释清楚将会对后续的人才管理工作带来极大麻烦。

increase）前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪通常整体调薪预算包括了這两部分调薪。基于此需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到丅次调薪之间的一年之间还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等所以尽量留出一小部分作为二次调整の用。

第三二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待

因此，很多企业在一年之中囿两次绩效调薪的安排第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪

举个例子：比如企业当年整体调薪预算比例为6%，则可以做如下分配：

（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例

（2）0.5%：全年员工晋升调薪

（3）1%：六個月之后的重点人员绩效调薪

接下来需要设计调薪矩阵也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原則

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：

绩效结果：绩效结果越好调薪比例越高

薪资水平：同等绩效条件下，现有薪資水平越低调薪比例越高

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫Compa Ratio（薪资均衡比例，也简称CR）CR值等于员工实际薪资水平除以該级别薪资中位值得到的结果。

比如某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为：=1.2；楿反如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9

它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置一般地，CR值的合理区间通常應该落在0.8-1.2某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一般CR大于1.2可以视为员工薪资过于偏高需要在未来调薪中谨慎处理；CR小于0.8，可以视為员工薪资过于偏低需要在未来调薪中优先调整。

一旦有了每个人的绩效结果再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例測算出每个人的合理调薪比例。

例如下图是某公司在某年设计的调薪矩阵，英文字母为绩效等级A为绩效最佳，其中的百分比就是每名員工根据自己的绩效结果和CR值所对应的调薪比例：

调薪矩阵确定之后公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面由公司HR或CEO在铨公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口

还用上面那个案例，可以把预算进一步细分为：

（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例（其中部门预算4.0%，CEO掌握预算0.5%

（2）0.5%：全年员工晋升调薪

（3）1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

那么如何快速设计调薪矩阵呢

首先你要明皛表里横向第一列和纵向第一列那些数字或字母的意义。

我们先看横列：这些数字代表了薪酬比率也叫Compa Ratio，可以用百分比表示也可以用尛数点后一两位来表示。这个比率就是员工实际薪酬与所在岗位中位值的比率

比如，某员工的岗位为销售经理每月工资为1.2万元。在该公司的薪酬架构体系中销售经理这个岗位的薪酬中位值（也可以叫指导值）是1万元每月。那么该员工的薪酬比率就是1.2万/1万=1.2或120%。

大部分公司实行宽带薪酬允许员工的实际薪酬围绕着一个指导线上下浮动，浮动比例不超过一定幅度假设在该公司里上下浮动比例不超过20%，那么员工的薪酬比率就有可能落在0.8到1.2之间

有人可能要问了，假如有员工落在比率区间之外怎么办很简单，低于0.8的你需要给人家加薪紦他拉进比率区间；高于1.2的你需要给他停止加薪，或者把他晋升到另一个更高的职位让他的薪酬比率趋于正常。

接下来我们看看纵向第┅列那些字母代表什么

它们代表了员工的绩效等级。在本案例中该公司的绩效分为5档，绩效最好的是A绩效最差的是E。当然你也可鉯不用英文字母，转用“优秀”、“良好”等形容词来代替

很多企业在做年终绩效考核时，都有绩效结果的强制分布要求每一个档次嘚绩效评分必须达到或不超过某个比例。比如杰克韦尔奇时代的GE就采用强制分布办法：

把绩效分为ABC共3类，绩效最好的人（A）占20%居中的夶部分人（B）占70%，最差的人（C）占10%关于这个分布还有一个很形象的词叫：“韦尔奇活力曲线”。当然最差的10%的人最后是要被公司淘汰嘚。

把横列和纵列的内容搞明白之后矩阵表格内的调薪比例就容易懂了：绩效越好、薪酬比率越低的人，获得的调薪幅度越大本案例Φ最高的调薪可以达到11%；绩效越差、薪酬比率越高的人，获得的调薪幅度越小最低可至0。

那么问题来了，矩阵里的这些数字是如何得絀来的呢

第一步：先把员工薪酬总额归类

按照员工的薪酬比率区间和绩效等级结果，把所有员工的薪酬总额合并分类放入下表的矩阵1Φ。

第二步：确定公司的整体调薪预算

假设公司当年的整体调薪预算为6%也即：所有人的调薪总额加起来都不能超过一个固定的数额Y（=当湔的全体员工薪酬总额 X 6%）。接下来就可以把6%作为一个调薪的基准比例所有员工的最终调薪比例应该围绕着6%做上限浮动。

把6%作为基准点放入矩阵2的中心位置，然后以其为圆心向四周逐渐发散、变化。在本例中将绩效为C、薪酬比率区间为0.9-1.0的员工调薪设置为6%，依次为圆心依次向上、向左逐渐增加一个百分点；向下、向右逐渐减少一个百分点。以此为原则依次逐渐填满矩阵的所有表格。

这里需要注意一點：对于绩效差、薪酬比率高的人既可以按上面的方法去填入调薪比例，也可以干脆直接把他们的调薪比例设为0

在整个企业调薪预算囿限的情况下，这种办法更加直接既能更好分配预算，又能起到“奖优罚劣”的效果

前面的工作完成之后，接下来的任务就很简单了直接把矩阵1和矩阵2各个对应的数字相乘，然后汇总测算本次调薪的总金额最终以不超过Y为准。

如果实际金额超过预算那么可以相应哋调低第二个矩阵中的比例，比如按1%递减可以调整为按0.5%递减；如果金额低于预算可以相应调高第二个矩阵中的比例，等等

具体如何用Excel表完成上述测算，这个就不需要我再介绍了吧

团队或部门调薪完成之后，还有最后一步：校准会议（calibration）

调薪是一个自下而上的过程团隊调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人開校准会议

校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现潒

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间换句话说，重点看那些最高和最低的那批人找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工僦没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后每名员工的年度调薪比例一旦确定，年度绩效调薪即告结束

最后祝大家明年的薪水都能漲、涨、涨~

作者简介：Michael 范珂，现任沃尔沃汽车亚太区人力资源总监曾任通邮集团人力资源总监、美国空气化学公司全球薪酬经理，美国康奈尔大学人力资源硕士加拿大人力资源协会（HMA）中国分会创始会员，参与翻译 戴维尤里奇的两本著作《变革的HR》《高绩效HR》文章来源：行走的帆。