• 本书《实用看板是什么》帮助您茬组织中实现改进\\t
• 团队不是改进工作的灵丹妙药，在很多情况下优化团队会适得其反，因为这会导致整个工作系统的次优化\\t
• 追溯不應该是纯粹的团队活动；将客户和利益相关者带到改进之路是很有意义的。\\t
• 基于流程的工作系统最重要的度量标准是周转时间和生产能力\\t
• 延迟成本(Cost of Delay)是一个很好的工具，可以做出经济合理的决定还可以被用于优先级排序。\

本书为看板是什么实施中不断发生的典型问题提供叻解决方案它解释了如何为整个价值创建链创建看板是什么系统来协调团队的工作。

InfoQ读者可以下载他们还可以使用以9美元的价格下载整本书，而不必花24美元此券有效期至2017年11月26日。

InfoQ采访了Klaus Leopold了解的内容如下，看板是什么能带来的好处、如何有效地利用看板是什么、可以莋什么来增加追溯分析的成功性、如何协调多个团队在大型项目中的工作或开发复杂的产品、如何使用看板是什么度量标准、如何使用延遲成本为客户带来更多价值以及如何使用看板是什么高度层。

InfoQ：您写这本书的初衷是什么

Leopold：我现在是一名看板是什么实践者。尽管我過去的工作非常令人满意但我并不完全喜欢在大学里做纯研究，因为研究结果从未在“现实世界”中得到实施我经常在想，我有很好嘚解决方案但没有相应的问题让我去解决。当我开始做看板是什么教练和顾问后这就不再是一个问题了。自从2008年以来我就开启了看板是什么生涯，从事过几百个看板是什么系统的工作在实施看板是什么系统后，我通常会在稍后的时间内回到公司对系统进行分析并進行改进。经验告诉我在看板是什么实施中，有一些典型的问题不断出现当我理解了这些问题，我就能提供更好的解决方案我开始為这些问题列出解决方案，并最终为所有可能的问题建立了一个解决方案库这本书结构化了我的经验和解决方案，让每个人都可以使用

InfoQ：这本书写给哪些人？

Leopold：这本书绝对是针对实践者的：即那些开始使用看板是什么的人想要为以下问题寻求答案的人：

• 我们是否正确哋使用了看板是什么？\\t
• 怎样才能改善我们的看板是什么\\t
• 如何才能扩展我们的看板是什么？\\t
• 我们的工作怎样才能变得更容易预测\\t
• 我们下┅步要做什么？\

InfoQ：看板是什么所要支持的目标是什么? 你能从应用看板是什么中得到哪些好处

这是一个很大的问题。我会给出一个很简短嘚回答就不做更多的展开了：看板是什么的目标是以循序渐进的方式改进现有的工作系统。当您实施看板是什么时您可能有两个最明顯的优势：（1）减少了工作的周期时间和更早的面市时间，以及（2）对什么时候能完成工作的预测性得以增强一个不那么明显但更重要嘚结果是，员工可以明白有效工作的意义这使得工作系统能得以永久地、自主地发展，并能得到持续改进

InfoQ：对于如何有效使用看板是什么，您有什么建议

我能给出的最重要的建议是建立看板是什么系统，使它完全专注于产生价值您不希望只是优化一些组织结构，例洳团队或部门而是应该优化客户的价值创造。用具体的术语来说这意味着不要为团队或部门实施看板是什么。跳出固有思维模式！你茬价值创造链中处于哪个位置产品、项目还是其它？找出价值链中最重要的利益相关者并同时找出你想要改进的东西，以便为您的客戶提供价值然后建立一个看板是什么系统来解决这些问题。最有可能的是你会发现你需要其他团队参与，因为我从来没有见过一个超過50人的公司里一个团队可以独自交付100%的客户价值。

InfoQ：您提到在很多情况下追溯分析会议都是不成功的为什么会这样呢，如何才能增加荿功概率

Leopold：我经常注意到，追溯分析要么完全被忽略要么完全被用作团队活动。追溯分析可以是一个会议一个一组人在安全的环境Φ单独思考他们自己的会议。无论如何我仍然认为追溯分析不是一个团队活动！我赞成在追溯分析的时候打破现有思路，定期邀请与您嘚工作有关的任何人员——无论是存在依赖关系的外部利益相关者或其他类似服务或团队正是在这样的回顾中，能帮我们扩宽视角因為它提供了一个相互学习的机会。

Kaltenecker和我详细描述了如何在看板是什么实施开始时将利益相关者邀请进来从而使它成功，而不是昙花一现通过这种合作，您知道哪些问题需要解决然而，这不能做一次就完了！对我来说永远不再问利益相关者这个解决方案效果，在改进周期中不再邀请他们是一种奇怪的思维方式，我们不能这样一个团队应该知道如何更好地为他们的利益相关者做些什么。在这种情况丅与各自的人直接进行频繁的讨论比猜测更有效。在许多最近才敏捷化的公司里我看到了在团队层面上遵照本书实施的追溯分析，但昰单个团队中获得的知识从来没有被联系在一起。

团队优化的思维方式通常仍然局限在公司内部一家汽车公司的项目负责人描述了他們的情况。“啊现在我明白了。我们制造了很多法拉利但我们没有路。”正因为他的这一见解我们为他们找到了一个简单的解决方案。除了团队追溯分析(法拉利)团队代表还参加了一个全面的追溯分析(我们称其为法拉利大会)，以完善交流互动共同打造更优质的产品，而非优化单个零件公司可以共同前进的道路逐渐形成。您的学习收获应该是：不要将您的追溯分析仅局限在看板是什么系统上！

InfoQ：您洳何使用看板是什么来协调大型项目中的多个团队的工作或开发复杂的产品

Leopold： 关于看板是什么的最大误解之一是看板是什么将是一个团隊方法。事实并非如此！通常认为必须在组织内部提高团队水平来生产出更好的产品这种观点是错误的。如果一家公司拥有50多名员工無论其以何种方式成立，团队之间总是存在依赖性

例如，一件产品的生产中会有多个团队参与或者诸如法律顾问、营销专家或用户体驗专家等专业人士参与，而专家人数太少以至于不能成为每个团队的一部分在相互依赖的世界中，优化各个部分不可避免地导致了局部優化这种让我想起了键盘。键盘上的每一个按键都是相互依赖的比如，当我想输入“tree”这个单词时我必须按照T-R-E-E的顺序敲击每一个按鍵。假设一家公司就是一个键盘每一个按键代表着不同的团队。当我在优化一个团队时我可以非常快速地输入这一个按键，但是整个攵档却不会更快地完成因为当我在编写整个文档时，在正确的时间输入正确的按键更为重要优化公司团队同样是这样的道理。

单个团隊可能更快地完成了交给他们的任务但是最终产品却无法更快地完成。在相互依赖的世界中确保正确的团队在正确的时间敲击正确的按键，这才更为重要这正是可以运用看板是什么的地方：有效的看板是什么系统覆盖所有团队！创造价值在于通过为整个价值创造链创建一个系统来进行优化。创造价值时团队必须完成各自的任务。然而第一步是确保你所优化的团队是在正确时间做正确工作的正确团隊。之后第二步是优化各个团队。但是如果把顺序颠倒，整个工作系统将会是次优化的

InfoQ：您对于看板是什么度量标准有什么建议？洳何利用这些标准

Leopold：诸如看板是什么这样基于流的系统，其优点在于只需要少量的数据便可获得大量的信息许多情况下，其足以对我們的工作进行分类（例如：特性或缺陷等）、在工作开始和工作完成时制定时间戳在我看来，一项重要的度量标准是周期时间周期时間简化为工作开始时间减去工作完成时间。当在散点图中标记这些值时足以恰当预测完成单一工作所需要的时间。

另一项重要的度量标准是生产能力对于生产能力只需要明确完成一项工作的时间。通过生产能力可以得知在给定时间内能够完成多少工作例如：每周完成嘚特性，每个sprint完成的故事每月的项目等。基于生产能力可以简单地预测诸如项目将于何时完成或在给定时间段内能够交付多少工作等信息度量标准还有一项非常重要的应用领域：度量标准可以形成反馈循环，提供了解工作系统的信息我们很清楚我们还有许多需要改变嘚地方，以变得越来越好但是并非每一次改变都会是进步。例如如果想缩短产品面市的时间，那么衡量当前的面市时间便很重要在の后做出改变时，便可以通过度量标准来判断是否在正确的轨道上如果进入市场的时间缩短了，那就太好了如果没有，我们需要做一些不同的事情由此形成一个完美的反馈循环。

InfoQ：如何利用延迟成本为客户提供更多价值

Leopold：经典的工作优先级有一个弊端：其很少涉及經济责任标准。源于外部压力以及公司内部的政治压力，工作优先级不断重新划分一味增加资源反而形成瓶颈，造成情况更为复杂結果是：开始太多的工作，最终却没有一项工作按时完成依据经济评估，能够实现需求与资源之间的平衡并建立一个有组织的工作系統。基于延迟成本的优先级促成了经济上合理的处理顺序延迟成本总是以为客户带来实际价值的价值创造和可交付的单元为基础。这是甴一项工作产生的价值及其紧迫性所组成的函数基于经济效益的顺序以及对看板是什么系统设置在制品(work in progress)限制有助于企业快速生成价值。確定延迟成本需要参与其中的每个人将个人利益放在一边专注于客户和公司的利益。

InfoQ：看板是什么的飞行高度层是什么如何使用？

Leopold：主要涉及一个问题：哪个组织层提供哪种改进杠杆即便飞行高度层是通过与看板是什么合作而产生的，但是其依旧是组织发展的通用模型例如，与我的客户合作时我关注的重点通常是在飞行高度层级2和3上采取措施来改进协调性和战略方向，而团队层级或者操作层级与Scrum進行合作因此，在每个层级上采用哪种方式并不重要而是如何组织层级之间的沟通和协调更为重要。如果你可以做出改进那么整个價值创造将得以优化——这是我们的最终目标。

我并没有随机选择“飞行高度层”标签飞行高度层与飞行高度有关，所以在这样的背景丅应该理解为：飞得越高就能更好地了解全貌，却无法掌握更多细节而飞得越低，就能看到更多细节但是却无法看到风景全貌。飞荇高度层模型是一种通信工具表明了在不同层级上具体改进步骤的效果，以及在组织内部中找到最有效的起始点来开始改进

• 飞行高度層级1：操作层级。该飞行高度层属于团队一个协调其工作的团队。\\t
• 飞行高度层级2：协调如果一家公司拥有50多名员工，无论其以何种方式成立团队之间总是存在依赖性。这里正是飞行高度层级2发挥作用之处——专注于生成价值并确保正确的团队在正确的时间做正确的笁作。\\t
• 飞行高度层级3：战略组合管理在飞行高度层级3，整个组织的工作都公开可视在这个过程中，可以协调、管理战略方向\

Leopold 是一名計算机科学家和看板是什么先驱，在帮助不同行业组织进行改进上拥有多年经验他是《实用看板是什么》一书的作者，也是《》一书的匼著者他在博客上发布了他目前的想法，你可以在关注他